Глава 3. Изобретение USP заново.

У Россера Ривза было желание дифференцировать.

Но сорок лет назад путь к отличию обычно был основан на осязаемой разнице между продуктами. Обычно он включал преимущество, которое можно было подчеркнуть, путем сравнения с конкурентами.

"Освежает ваше дыхание в то время как чистит ваши зубы", гласил слоган зубной пасты Colgate. (Годы спустя Crest добавила в свою зубную пасту ингредиенты, которые боролись с кариесом, и захватила это USP.)

"Смывает запах с тела", объявило мыло Lifebuoy в 1950-х. На самом деле, любое мыло смывает запах с тела, но Lifebuoy первым поняла это и захватила этот аспект. (Позже мы поговорим об этом подробнее).

"Наши бутылки моются под струей воды", именно такой была точка отличия от легендарного копирайтера Клода Хопкинса, который продвигал пиво своего клиента. (Это не ново, на любом пивоваренном заводе делают то же самое. Но он был первым, кто заявил об этом гигиеническом аспекте).

Простая наука была на стороне многих компаний в те времена. Anacin, например, могла предлагать свою уникальную "комбинацию ингридиентов" как превосходящую простой аспирин или аспирин с буфером. Врачи могли объяснить, что комбинация ингредиентов Anacin имела эффект, отличный от того, который обычный аспирин производил на человеческий организм.

Что произошло?

Сегодня гораздо сложнее создать USP или отличие продукта или его преимущество. В результате большая часть участников рынка перешли к другим концепциям.

Частично это происходит из-за огромного количества новых продуктов. Они затуманивают сознания воззваниями, конфликтующими между собой и незначительными точками отличия. ("Итак! Свежий мятный гель предотвращает образование зубного камня, имеет прекрасный вкус".)

Частично это происходит из-за того, что количество ответов конкурентов в стиле "я тоже" очень велико. Конкурирующие продукты становятся все более и более похожи друг на друга. Технология сегодня позволяет конкурентам разорвать ваш продукт на части, призвать инженеров и состряпать подобный продукт еще до того, как вы воспользовались шансом установить свою уникальность.

Частично это происходит из-за скорости. Подумайте о такой компании как Intel, которая увеличивает накопление данных и рабочие характеристики ежегодно и невероятно быстро. Подумайте о бизнесе подгузников, в котором новые продукты вырываются на рынок не реже, чем каждые полгода. У большинства компаний нет времени, чтобы почивать на лаврах.

Когда вы выживаете, за счет того, что ежедневно изобретаете что-то новое, трудно отличаться от других только за счет того, что сам ваш продукт отличается от других.

Действительно ли он "новый"?

В 1987 году, в соответствии с отчетом Market Intelligence Service Ltd., появилось 14,254 новых продукта, которые вышли на рынок Соединенных Штатов.

К 1998 году это число выросло до 25,181.

Для того, чтобы можно было лучше представить себе это количество, скажем, что это значит, что 67 новых продуктов ежедневно появлялось на рынке. Или что каждый город, поселок или деревня в Америке могли стать владельцами своего нового продукта. ("Добро пожаловать в Баффорд Сити, родину шампуня Buttermilk").

Но у новых продуктов количество не означает качество. Невероятное разнообразие этого потока лосьонов, снадобий и приспособлений не означает прорыва. Это всего лишь невнятный шум, которому никогда не оформиться в слова.

Майкл Ласки наблюдал за сценой, на которой появлялись новые продукты в течение двадцати одного года. Он является адвокатом по патентам в компании Merchant amp; Gould в Миннеаполисе. "Большинство новых продуктов это мелочи, - говорит он. - Они не являются настоящими изобретениями, чем действительно должен являться патент. Это просто незначительные, тривиальные усовершенствования. И это сильно облегчает конкуренту выход на рынок со своим собственным "душистыми пузырьками" или "тройным краем" или чем-нибудь другим".

Достаточно о продуктовых отличиях. Действительно ли он защищен?

Патентная защита может быть довольно сильна, если предположить, что вы действительно владеете новаторским изобретением. (Даже некоторые хирургические операции были запатентованы). Или вы можете окружить себя достаточным количеством новых штучек, чтобы загнать вашего конкурента в безвыходное положение.

Рассмотрим войны подгузников стоимостью 4 миллиарда долларов, в которых участвуют около тысячи патентов, (и почти столько же адвокатов), которые охватывают все - от петель для закрепления Velcro до количества пластика в эластичных манжетах вокруг ног. Верьте или нет, бизнес подгузников является одним из самых часто упоминающихся в анналах бюро Патентов и Торговых марок.

Два главных конкурента в области подгузников, Procter amp; Gamble и Kimberly-Clark даже договорились прекратить судиться по поводу патентов и перекрестно лицензировать спорные патенты. Вместе они уже контролируют три четвертых рынка подгузников. Теперь они могут побить своих более мелких конкурентов за счет выплат роялти за специальные "манжеты", которые не дают этим чертовым подгузникам протекать.

Итак, чудаки, чувствуете ли вы, что вам сегодня светит удача? Готовы ли вы броситься в борьбу за детские попки с вашим новым продуктом? Если да, что будьте готовы к тому, что большие дяди натравят на вас свои патенты и своих адвокатов.

Но есть и приятный сюрприз. Такого рода предварительное патентование и адвокатские уловки являются исключением, а не правилом.

"Во всем бизнесе потребительских продуктов, - пишет Wall Street Journal, - производители недорогих домашних брендов обычно близко подбираются к патентованным продуктам, когда пытаются копировать новые идеи, но не крадут их в прямом смысле слова". Это подражания, которые сбивают цену, совпадают по виду или вкусу.

Один британский профессор маркетинга рассказывает об этом следующим образом: "Последние несколько требовательных лет заставили нас заучить истину о том, что необходимо новаторство, что нужно обладать конкурентным аспектом. Но когда мы действительно захватываем лидерство, мы видим, что наше преимущество временно. Почему? Потому что наши конкуренты работают под тем же самым давлением, и обычно имеют те же самые ресурсы".

Как они делают это? Мощные новые компьютерные технологии позволяют им постепенно, миллиметр за миллиметром, раскрыть вашу новую идею, а затем скопировать ее.

Анализируя их до самой смерти

Иногда мания анализировать и разбирать конкурентов по косточкам может разобрать их на части в прямом смысле слова. Уникальная точка отличия, если такая когда-нибудь существовала, не имеет шанса.

Роберт МакМатч является бывшим руководителем Colgate-Palmolive, а теперь консультантом. Он любит рассказывать историю о том, что случилось, когда шампунь под названием Wash amp; Comb успешно вышел на рынок тестирования. Он обещал ликвидировать путаницу. Конкуренты были очень заинтересованы. Затем МакМатч начал действовать.

"Моя консультационная фирма сама закупила около 3 тысяч пузырьков с шампунем на рынке в Атланте, - рассказывает он, - В результате Wash amp; Comb стал выглядеть как настоящий победитель. Но его покупали не настоящие потребители. Это делали другие участники рынка. Когда история вышла наружу, она имела эффект разорвавшейся бомбы".

То же самое случилось, когда компания Hunt-Wesson, которая владеет королем поп-корна Orville Redenbacher, провела "исследование" нового бренда под названием Cracker Jack Extra Fresh. Сперва они очистили полки магазинов. Затем они поехали прямо на склад Garnd Union и скупили все. Так они делали не один раз. (Сотрудник супермаркета сказал, что они были единственными людьми, которые покупали этот продукт).

Неудивительно, что Cracker Jack Extra Fresh лопнул, когда об этом стало известно. Hunt-Wesson перестала покупать его.

Нет ничего невозможного

Мы не сказали, что дифференциация продукта является невыполнимым путем достижения отличия.

Мы просто говорим, что это непросто.

Каждые несколько лет Gillette изобретает бритье заново. Они сделали это со своей бритвой с двумя лезвиями (Тгас II), регулируемой бритвой (Atra), бритвой с двигающимися лезвиями (Sensor), а теперь с бритвой с тремя лезвиями (Mach 3).

Если смотреть поверхностно, то Mach 3 всего лишь новый продукт.

Если заглянуть глубже, то мы увидим тяжелую работу и страсть компании, которая регулярно делает устаревшими свои последние бест-селлеры.

Mach 3 потребовал вложений размером в 750 миллионов долларов до того, как первое лезвие было продано. Продукт окружен пачкой из тридцати пяти патентов, среди которых есть патент на "последовательно выровненные" лезвия, комфортные края для того, чтобы меньше "тянуло" и продвинутое движение "переднего штифта". (Звучит скорее как про Ferrari, чем про приспособление для сбривания щетины).

Каковы результаты всех этих изобретений и усилий? Доля рынка во влажном бритье, которая граничит с невозможным. Вот это и есть дифференциация.

Улучшать, модернизировать и изобретать заново Та же компания, та же технология. А продукт другой.

Производитель зубных щеток Oral-B не выпустил ни одной новой щетки в течение двадцати семи лет, пока Gillette не купила компанию.

Gillette наняла 150 человек, которые занялись изучением удаления зубного камня. Результатом стал поток новых продуктов, в том числе и зубная нить, сделанная из патентованного волокна и их занимающая первое место в категории зубная щетка Advantage.

Если вы думаете о том, что какое-то качество продукта является для вас путем к отличию, вам будет полезно изучить модель поведения Gillette. Улучшать, модернизировать и изобретать заново.

Другими словами, идите далеко, иначе лучше оставаться на месте.

Часто происходит так, что компании отвлекаются от своего отличия. Volvo первой захватила концепцию безопасных машин как свое продуктовое отличие. Она представила несколько идей, усиливающих безопасность, таких как модульная конструкция, подушки безопасности по сторонам и подвижные фары. Но в последние годы фирма запаздывает с безопасной идеей переднего привода и полного привода.

Сегодня, когда японцы начинают разговор о новых электронных приспособлениях безопасности, Volvo ударилась в кабриолеты и купе, которые совсем не кажутся безопасными. Компания отвлеклась от того, в чем состояло ее отличие от других.

Горячий цыпленок и крутая музыка

Цыпленок в специях является модным новым продуктом. Popeys Chicken подает острых жаренных цыплят в стиле Cajun. "Мы пришли, чтобы спасти Америку от пресных цыплят", говорится в их телевизионном рекламном ролике.

Рекламный бюджет Popeys ссотавляет 12 миллионов долларов, очень мало по сравнению со своим гигантским конкурентом, Colonel.

Но отличие их продукта очень сильно выражено, достаточно для того, чтобы обойти Church's Chicken и Chick-Fli-A и выйти на второе место по продажам в ресторанах, сразу за KFC.

Радио Bose Wave еще одна великая идея. "Оно кажется маленьким, - гласит реклама, - до тех пор, пока вы не включите его".

Это радио, не похожее на другие. Меньше, чем батон хлеба, оно производит богатый, заполняющий пространство звук. Как? Звук проходит через семифутовый акустический запатентованный волновод, свернутый внутри приемника. Этот остроумный продукт привел Bose, компанию, которая уже считалась одним из самых уважаемых имен в бизнесе звука, к награде "За лучшую новинку" журнала Popular Science.

Продажи идут очень хорошо, даже не смотря на высокую цену в 349 долларов за штуку. В последний раз, когда мы заходили на сайт Возе, мы увидели слова на бланке заказа: "Просим учесть - из-за растущего спроса доставка товара может занять от четырех до шести недель".

Над продуктом и преимуществом

Протянут ли конкуренты свои когтистые лапы к цыпленку в специях и крутому звуку? Скорее всего да, если вы верите заключению трех британских профессоров. В статье, опубликованной в журнале Journal of Advertising Research, они пишут:

Подражание остается доминирующий силой в конкуренции. Быть конкурентоспособным значит вобрать успех одного из конкурентов. Такая имитация не ограничивается незначительными продуктовыми разработками (пищевая сода в зубной пасте или долгосрочные инвестиции с гарантией возврата), но относится даже более часто к основным продуктовым характеристикам (все основные автомобили должны быть быстроходны, безопасны, экономичны, и так далее).

Как вы видите, изобретение и затем удержание действительно отличающегося от других продукта является тяжелой работой. Но это выполнимо.

Предупреждение Теда Левитта

Возвращаясь к одному из отцов-основателей маркетинга, Теду Левитту из Гарварда, обратимся к его книге 1991 года "Мысли о менеджменте" (Thinking About Management):

Дифференциация является одним из самых важных стратегических и тактических видов деятельности, которым компании должны постоянно заниматься. Это непрерывный процесс. И все можно дифференцировать, даже так называемые "потребительские товары", такие как цемент, медь, муку, деньги, груз, перевозимый авиатранспортом, страхование судов.

Нет такой вещи как "потребительский товар", есть только люди, которые думают и действуют так, как будто они есть. Абсолютно все можно дифференцировать, как замечено выше, и все обычно так и происходит. Подумайте о мыле, пиве, банковских инвестициях, кредитных карточках, складировании стали, службах временной помощи, образовании. Нет причин для любой компании застревать в ловушке потребительских товаров, навсегда завязнув в конкуренции только по цене. Исторически, компании, которые вставали на путь работы только с потребительскими товарами и оставались на нем, даже если они сильно снижали свои издержки, всегда исчезали.

В главах, которые ждут нас впереди, мы исследуем дюжину путей, которыми стоит следовать, и рассмотрим наряду с продуктами еще и услуги.

Но сперва, несколько желтых флажков предупреждения.

Есть идеи, которые выглядят привлекательно, но вряд ли смогут заставить вас отличаться от других.