"Карьера менеджера" - читать интересную книгу автора (Якокка Ли)

XXII. Модель quot;Кquot; и отчаянный риск

В самые наши черные дни многообещающие шансы модели quot;Кquot; служили нам светом в конце туннеля. На протяжении нескольких лет перспектива создания у себя в США экономичного переднеприводного автомобиля – это, по существу, было почти все, что мы могли обещать рынку. В ходе слушаний в конгрессе и в процессе нескончаемых переговоров с банками наши надежды на модель quot;Кquot; позволили нам сохранять присутствие духа.

Модель quot;Кquot; – это сенсационная машина. Не мне ею хвастать, так как я слишком поздно пришел в фирму quot;Крайслерquot;, чтобы сыграть сколько-нибудь существенную роль в ее создании.

Это машина, над которой работал Хэл Сперлих с того самого момента как он в 1977 году пришел в корпорацию quot;Крайслерquot;. Во многих отношениях это была модель, которую мы с Хэлом всегда хотели построить еще в компании quot;Форд моторquot;. Это была модель, которую мы бы действительно построили, если бы Генри не был таким упрямым противником малогабаритных автомобилей.

Модель quot;Кquot; была и продолжает оставаться комфортабельным переднеприводным автомобилем, развивающим хорошую скорость, даже будучи оснащенным лишь 4-цилиндровым двигателем. Он расходовал 9 литров горючего на 100 километров пробега по городским улицам и лишь около 6 литров – по автостраде. Эти цифры внушительны сами по себе. Но что еще важнее, они несколько превышали соответствующие показатели модели quot;Xquot; корпорации quot;Дженерал моторсquot;, производство которой было начато за полтора года до этого. Детройт и прежде выпускал малогабаритные автомобили, но модель quot;Кquot; была первой, которая могла вместить семью из шести человек, и вместе с тем была достаточно легкой, чтобы обеспечивать самую высокую экономию горючего.

Громадный успех Сперлиха заключался в том, что машина была вынослива и отлично смонтирована. Она была прочна. Она не производила впечатление хрупкой, как некоторые другие компактные автомобили, представленные на рынке. Подобно quot;Мустангуquot;, модель quot;Кquot; отличалась и малыми размерами, и элегантным стилем. Разница состояла в том, что модель quot;Кquot; способна была хорошо бегать с помощью очень маленького двигателя.

В нашей рекламной кампании мы провозгласили, что модель quot;Кquot; представляет собой американскую альтернативу импортным малолитражным автомобилям. Чтобы это особо подчеркнуть, мы выпускали много рекламных публикаций в трехцветном исполнении – красном, белом и синем. Мы указывали также, что модель quot;Кquot; способна вместить quot;шесть американцевquot; – небольшой втык нашим японским конкурентам. Нам пришлось даже оснастить каждую машину шестью ремнями безопасности, хотя это несколько увеличивало ее себестоимость.

Но самым нашим ловким ходом в маркетинге явилось использование вместо подлинных названий автомобиля – quot;Эриесquot; (для машин отделения quot;Доджаquot;) и quot;Рилайентquot; (для машин отделения quot;Крайслераquot;) – кодового наименования quot;Кquot;. Мне было бы приятно считать такое решение своей заслугой, но оно родилось в результате одной из тех счастливых случайностей, которые происходят сами по себе. Однако, пройдя через такие тяжкие испытания, мы с лихвой заслужили эту удачу.

На начальных стадиях разработки новой модели дизайнеры обычно присваивают ей для внутреннего употребления кодовое наименование. В компании quot;Фордquot; мы всегда использовали для этой цели названия животных. quot;Крайслерquot; и quot;Дженерал моторсquot; используют буквы алфавита. В дальнейшем специалисты по маркетингу рассматривают целый перечень возможных названий и детально изучают их пригодность.

В корпорации quot;Крайслерquot; модель quot;Кquot; являлась последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено. Понимая это, мы начали обсуждать ее характеристики на самых первых этапах конструирования, задолго до того, как решать вопрос о присвоении ей названия. Неожиданно для нас самих буква quot;Кquot; прочно укрепилась в памяти публики.

Естественно, что, как только публика подхватила тему модели quot;Кquot;, мы воспользовались ею в нашей рекламе, выбросив лозунг: quot;Автомобили quot;Кquot; на подходеquot;. Мы даже договорились с одной из крупнейших в США компаний розничной торговой о специальной рекламе, которую сформулировали так: quot;Модель quot;Кquot; прибывает в магазин quot;К-Мартquot;quot;40. Вскоре обозначающая нашу модель литера quot;Кquot; приобрела такую популярность, что подлинные названия этого автомобиля – quot;Рилайентquot; и quot;Эриесquot; – скорее походили на подзаголовки. В 1983 году, когда наконец сняли с модели литеру quot;Кquot;, наше рекламное агентство сочло это большой ошибкой.

quot;Эриесquot; и quot;Рилайентquot; действительно представляют собой вполне подходящие для нашего времени автомобили. Они обеспечивают существенную экономию горючего и комфортабельные условия для водителя и пассажиров, а к тому же выглядят весьма привлекательно. Между прочим, это не только мое мнение. Журнал quot;Мотор трэнд мэгэзинquot; назвал quot;Эриесquot; и quot;Рилайентquot; автомобилями 1981 года, такой награды за три года до того удостоились наши модели quot;Омниquot; и quot;Хорайзнquot;.

quot;Это именно такие машины, – писал журнал, – какие нам нужны. Разумеется, их отличают высокие качественные характеристики – знамение наступившей эпохи. Но более того, они свидетельствуют, что, быть может, впервые американская автомобилестроительная компания точно выявила вкусы и чаяния широких кругов покупателей автомобилей. Располагая quot;Эриесомquot; и quot;Рилайентомquot;, корпорация quot;Крайслерquot; окажется в состоянии выпускать автомобиль значительно более высокого качества, который в условиях острой конкуренции и традиционного недоверия покупателей сможет удержаться на рынке значительно дольше других моделейquot;.

А Джим Данн, автомобильный обозреватель журнала quot;Попьюлар сайенсquot;, отмечал: quot;Если бы корпорация quot;Крайслерquot; могла сконструировать автомобиль, отвечающий требованиям сегодняшнего рынка, не три с половиной года назад, а лишь три недели назад, она бы его все равно построилаquot;.

Сегодня на базе модели quot;Кquot; мы строим почти все наши машины. Она служит базой для конструкций всех других автомобилей, включая модели quot;Ле Баронquot;, quot;Крайслер-Е-классquot;, quot;Додж-600quot;, quot;Нью-Йоркерquot;, и в меньшей степени для наших спортивных моделей quot;Додж Дэйтонаquot; и quot;Крайслер Лэйзерquot;.

Тот факт, что мы столько заимствовали у базовой конструкции модели quot;Кquot;, вызвал ожесточенные нападки прессы, особенно газеты quot;Уолл-стрит джорнэлquot;. По тому, как она характеризует эту практику, можно подумать, что мы изобрели некий новый способ обманывать покупателя!

Верно, конечно, что некогда идеальным в Детройте считалось создание совершенно новой модели для каждой ценовой категории автомобилей. Но в наши дни абсолютно новая модель требует капиталовложений почти в один миллиард долларов. Ныне quot;новыеquot; автомобили являются иллюзией. Каждая quot;новаяquot; машина неизбежно представляет собой сочетание новых и уже применявшихся прежде деталей и узлов. В число новых деталей. узлов и материалов могут входить листовой металл, коробка передач или шасси. Но ни одна фирма, даже quot;Дженерал моторосquot;, теперь уже не может позволить себе строить новую модель с нуля.

Конструирование новой модели на базе другой модели осуществлялось в Детройте на протяжении пятидесяти лет. Японцы применяли такую практику уже с самого начала. quot;Дженерал моторсquot; очень удачно использовала этот метод, и многие детали и узлы моделей отделения quot;Шевролеquot; нашли применение в машинах отделений quot;Бьюикquot; и quot;Кадиллакquot;. А в компании quot;Фордquot;, как мы уже видели, quot;Мустангquot; представлял собой реконструированный quot;Фальконquot;.

Изобретательные конструкторы используют взаимозаменяемые части с целью снизить себестоимость новых моделей. Это не только допустимо, но и просто необходимо. В наши дни, когда объем спроса непредсказуем, создание новой модели quot;с нуляquot; является прямым путем к банкротству.

Однако существует и такой фактор, как чрезмерное увлечение подобной практикой. quot;Дженерал моторсquot; испытала на себе ее тяжкие последствия в двух случаях. В 1977 году у quot;Дженерал моторсquot; возникла нехватка двигателей quot;Олдсмобил-8quot;, поэтому корпорация начала устанавливать равной мощности двигатели quot;Шевроле-8quot; на свои quot;Олдсмобилыquot;, quot;Понтиакиquot; и quot;Бьюикиquot;. При этом забыли предупредить о такой замене клиентов, многие из которых были настолько возмущены, что предъявили корпорации судебные иски. В результате замена двигателей принесла quot;Дженерал моторсquot; убытки, превышавшие 30 миллионов долларов.

Аналогичная проблема возникла у quot;Дженерал моторсquot; с моделью quot;Кадиллак-Саймэрронquot;. Эта модель была запущена в производство в момент, когда некоторые эксперты по маркетингу обнаружили, что средний возраст покупателей quot;Кадиллакаquot; был где-то между семьюдесятью годами и quot;отошедшими в мир инойquot;.

Между тем новая модель quot;Саймэрронquot; представляла собой не более чем подработанный вариант модели quot;Шевроле-Кавальерquot;. Даже Пит Эстес, бывший президент quot;Дженерал моторсquot;, жаловался, что quot;Саймэрронquot; слишком похож на quot;Шевролеquot;. Кожаных сидений и автоматических регуляторов ближнего света фар было явно недостаточно, чтобы отличить quot;Саймэрронаquot; от ее базовой модели quot;Джей-карquot;. Покупатели почуяли что-то неладное, и quot;Саймэрронquot; потерпел провал на рынке.

Даже имея отличное изделие, можно допустить ошибки. Впоследствии модель quot;Кquot; спасла нас. Но первый год ее выпуска на рынок совпал с рядом самых тяжелых проблем, с какими пришлось столкнуться корпорации.

К нашему великому огорчению, модель quot;Кquot; начала с фальстарта. В октябре 1980 года, когда мы пустили в продажу автомобили quot;Эриесquot; и quot;Рилайентquot;, они потерпели фиаско. На заводах у нас возникли неожиданные трудности с нашими йовыми роботизированными сварочными установками, что породило производственные дефекты в машинах. Для надлежащего открытия продаж нам требовалось поставить в демонстрационные салоны ко дню представления модели публике 35 тысяч машин. Мы же смогли обеспечить лишь 10 тысяч.

Еще того хуже, мы полностью дезориентировали клиентуру. К тому моменту мы ввязались в ожесточенную войну цен с нашим главным конкурентом на внутреннем рынке – моделью quot;Xquot; фирмы quot;Дженерал моторсquot;. Их базовая модель quot;Саитэйшн-Хэтчбэкquot; шла по цене 6270 долларов, а поэтому мы решили продавать базовую модель quot;Кquot; за 5800 долларов

Единственный способ сбывать нашу машину дешевле, чем quot;Дженера. моторосquot; – свою, и в то же время сохранить жизнь своей компания заключался в том, чтобы компенсировать выручку за счет предложения машин с дополнительным оборудованием по выбору покупателя. Поэтому мы выпустили много машин, оснащенных кондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона и электрическими стеклоподъемниками, что, естественно, повысило цену машины на пару тысяч долларов.

Нам следовало уделить более пристальное внимание результатам исследования рынка. Мы заблаговременно располагали информацией о том, что покупатели будут больше заинтересованы в базовых моделях, цена на которые колебалась вокруг шести тысяч долларов. Но на нас давило кризисное положение компании. В результате мы выбросили на рынок слишком много машин по цене от восьми до девяти тысяч долларов.

Это была ошибка, которая нам дорого обошлась. Нам следовало подождать, пока модель quot;Кquot; завоюет первое признание, а лишь затем предлагать покупателю машины с дополнительным оборудованием. Мы не должны были гнаться за более состоятельными покупателями. Это был не тот контингент клиентов, который в первую очередь стал бы покупать модель quot;Кquot;.

Хорошо еще, что мы разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправить положение. Мы знали, что клиенты посещают наши демонстрационные залы, следовательно, они проявляют интерес к нашей продукции. Но мы также знали, что большинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда мы интервьюировали людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: quot;Я думал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но потом посмотрел на прейскурантную цену и понял, что ошибсяquot;. Мы как можно быстрее постарались увеличить выпуск базовых машин, и наши продажи пошли вверх.

Однако к декабрю мы столкнулись еще с одной проблемой. quot;Прайм-рейтquot;, то есть процентная ставка по ссудам первоклассным заемщика, подскочила до 18,5 процента. За два месяца до этого, когда модель quot;Kquot; была впервые представлена покупателям, указанная ставка была на пять процентов ниже. Если бы она удерживалась на уровне 13,5 процента, мы могли бы продать очень много машин. Но в те дни процентные ставки изменялись почти ежедневно. И автомобили, как и жилые дома, оставались непроданными.

Лихорадочная политика Федеральной резервной системы в области процентных ставок приводила меня в бешенство, но не в моих силах было ее изменить. Однако соответственно реагировать на конъюнктуру я все же мог. И я это сделал.

Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы создали механизм quot;плавающихquot; скидок по процентным ставкам. Мы гарантировали каждому покупателю, приобретающему наш автомобиль в рассрочку, возместить ему разницу между ставкой в 13 процентов и ставкой, действовавшей в момент покупки машины.

Объявив о введении этой новой системы расчетов с покупателями, я сказал себе: quot;Да поможет бог тем, кто сам себе помогаетquot;. Всевышний в отличие от Пола Волкера, очевидно, прислушался ко мне, и наша рискованная затея вполне себя окупила. Вскоре компании quot;Фордquot; и quot;Дженерал моторсquot; также ввели скидки на проценты по кредитованию покупателей.

К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель quot;Кquot; завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи ее держатся на высоком уровне. Хотя кое-кто все еще сбрасывал нас со счетов, мы уже продали миллион quot;Эриесовquot; и quot;Рилайентовquot;, что обеспечило нас средствами для развертывания разработок новых моделей.

Но все это было лишь потом. А тогда, в начале 1981 года, мы из-за неудачного старта модели quot;Кquot; на рынке оказались в очень тяжелом положении. Хотя мы прилагали все силы к тому, чтобы плохие вести о корпорации quot;Крайслерquot; не попадали на первые страницы газет и журналов, нам все же вскоре пришлось снова обратиться в Вашингтон с просьбой выдать фирме еще гарантию на займ в размере 400 миллионов долларов.

Когда дело дошло до практического оформления такого займа. Совет по гарантированным займам создал ряд помех на нашем пути. Например, он не позволил получить всю эту сумму сразу, а разрешил получать ее лишь по частям. Разрыв во времени между первыми двумя ссудами в 1980 году был очень невелик. Однако третий займ в следующем году оказалась полной катастрофой с точки зрения перспектив нашего престижа в глазах широкой публики. Большинство людей просто не понимало, что происходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам: quot;Снова quot;Крайслерquot;? Он только недавно получил полтора миллиарда долларов. Почему он просит еще?quot;

Я бы никогда не согласился получать заем в три приема. Ведь каждый раз мы должны были быть готовы к тому, что печать запестрит дискредитирующими нас заголовками. Это было ужасно. Не думаю, что Совет по гарантированным займам позволил бы нам получить весь гарантированный заем целиком сразу, но все же лучше было бы нам получить его не в три приема, а в два – по 600 миллионов долларов каждый.

Всякий раз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. У публики складывалось впечатление, будто quot;Крайслерquot; – это бездонная бочка. Множество клиентов, намеревавшихся приобретать наши автомобили, меняли свое решение и покупали машины у наших конкурентов. Нельзя утверждать с уверенностью, но я полагаю, что в результате всей этой шумихи около трети из фактически полученного нами гарантированного займа в 1,2 миллиарда долларов мы потеряли на сокращении продаж. Однако при всем этом я не вижу иного пути, который обеспечил бы нам возможность выжить.

Чтобы получить право на последние 400 миллионов долларов гарантированных нам займов, пришлось добиваться еще ряда льгот. Мы просили у банков дополнительно 600 миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Мы обратились к профсоюзу с просьбой дать согласие прекратить компенсацию в зарплате роста стоимости жизни. Мы просили у поставщиков продления срока наших платежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первого квартала 1981 года. А министр финансов Дж. Уильям Миллер просил банки скостить половину нашей оставшейся задолженности. И снова главным аргументом служило то, что единственная альтернатива – это банкротство.

На сей раз банки списали наш долг на общую сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегированные акции компании. Обычно по привилегированным акциям выплачиваются дивиденды, но в нашем случае условились, что мы их не будем выплачивать до тех пор, пока не погасим гарантированные займы. Банкиры не очень серьезно отнеслись к нашим акциям. Но оптимисты среди них знали, что, если quot;Крайслерquot; восстанет из гроба, они в конечном счете выручат значительную часть своих денег.

На протяжении всего 1981 года судьба корпорации quot;Крайслерquot; стояла на карте буквально каждую неделю. Даже при том, что мы вышли на рынок с моделью quot;Кquot;, наши убытки все еще были страшными – 478,5 миллиона долларов за год. В довершение всего Совет по гарантированным займам еще налагал на нас дополнительные ограничения, что, разумеется, не способствовало улучшению нашего настроения.

В соответствии с одним из его решений мы обязаны были ежемесячно вносить административный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня страшно злило, что только январский взнос покрывал все их годовые издержки, следовательно, взносы за остальные одиннадцать месяцев оказывались чистой прибылью казны. Черт возьми, если бы мне удалось заключить такую выгодную сделку для корпорации quot;Крайслерquot;, мне, уж во всяком случае, не понадобился бы гарантированный заем!

Принятый закон предписывал правительству взыскивать с нас годовой сбор в размере 0,5 процента общей суммы займов на связанные с его реализацией административные расходы. Но за Уильямом Миллером сохранялось право повысить сбор до одного процента, если бы он счел, что займы подвержены большому риску. И Миллер действительно придерживался такой позиции, а один процент от 1,2 миллиарда составляет 12 миллионов долларов в год. Мы не в состоянии были оспорить его решение, мы не могли сказать: quot;Это слишком много, нам это не подходитquot;. Ведь лишние шесть миллионов долларов можно было использовать на более продуктивные цели, способствующие надежному обеспечению наших долгосрочных перспектив.

Вторая моя стычка с советом произошла из-за нелепого объема канцелярской работы, которой он нас загрузил. Один хороший всеобъемлющий отчет в месяц дал бы всю необходимую ему информацию. Вместо этого от нас требовали нескончаемое количество документов, целые горы их, и было страшно жаль напрасного труда.

К тому же никто в совете и не читал все эти бумаги. Если возникал вопрос, можно было просто позвонить по телефону и получить на него ответ. Я могу понять, что в самом начале всего процесса в Совете по гарантированным займам еще могли нервничать и для него было важно быть в курсе происходящего. Однако когда положение корпорации стало постепенно улучшаться, оказалось, что нет механизма, который изменял бы принятые в первый момент правила.

Затем мы столкнулись с проблемой, которая могла родиться лишь в гениальной голове настоящего бюрократа. Совет распорядился, чтобы мы продали наш реактивный самолет quot;Галфстримquot;. Для этих узких умишек в Вашингтоне реактивный самолет корпорации quot;Крайслерquot; символизировал расточительность, якобы свойственную крупной компании. Неважно, что правительство имеет сотни персональных самолетов – все за счет налогоплательщиков – для быстрого исполнения своих обязанностей. Никто и глазом не моргнет, когда затрачивается сто миллионов долларов на приобретение новых роботов, однако, когда одному из крупных специалистов корпорации поручают посетить заводы, чтобы обучить рабочих использованию этих роботов, все будет, конечно, в порядке, но лишь при условии, что этот специалист станет летать только на коммерческих самолетах.

А если ему приходится добираться из Хайленд-парка, штат Мичиган, в Рокфорд, штат Иллинойс, или в Кокомо, штат Индиана? До некоторых наших заводов очень трудно добраться на коммерческих самолетах. И когда я плачу специалисту 200 тысяч долларов в год, я вовсе не желаю, чтобы он тратил свое время в аэропортах.

Частные самолеты экономят много энергии наших служащих. У людей, не причастных к миру бизнеса, нередко создается впечатление, будто большинство менеджеров лодырничает. Это совершенно неверно в отношении тех менеджеров, каких я знаю. Они трудятся по 12-14 часов в день, и время их стоит очень дорого.

Самолет для корпорации не роскошь, а необходимость. Поверьте мне, было бы намного приятнее лететь первым классом в коммерческом самолете с милой стюардессой, подающей вам напитки. Но частный самолет компании экономит кучу времени, и к тому же он снимает напряжение уставшего служащего.

Честно говоря, не все то, что Совет по гарантированным займам предписывал нам делать, было банально и необоснованно. К числу его наиболее разумных требований следует отнести настоятельное предложение энергично подыскивать себе партнера для слияния. Когда я только пришел в корпорацию quot;Крайслерquot; и вынашивал идею о создании фирмы quot;Глобал моторсquot;, я исходил из того, что любое мыслимое слияние возможно только с какой-либо иностранной компанией вроде quot;Мицубисиquot; или quot;Фольксвагенquot;. Но, лишь взглянув на наш балансовый отчет, никто даже разговаривать со мной не стал бы.

В 1981 году, когда крыша над корпорацией quot;Крайслерquot; уже оседала, казалось, что единственным путем к ее спасению может явиться слияние с другой компанией. Говорят, что необходимость – мать изобретения. И действительно, когда судьба снова обернулась против нас, мы стали очень изобретательны. У нас родился план, продиктованный отчаянием. На первый взгляд его идея казалась абсурдной, но в действительности была весьма здравой. Поскольку мы располагали моделью quot;Кquot;, а у quot;Форд моторquot; реального эквивалента ей не было, мы выдвинули план слияния компаний quot;Крайслерquot; и quot;Форд моторquot;.

На пути реализации такого плана существовало множество препятствий, но первое, что приходило каждому на ум, – это проблема личностей. quot;Допустим, что план целесообразен, – говорили наши банкиры, – но ведь Генри еще жив и вы тоже. Как же вы вдвоем сможете ужиться?quot;

quot;Послушайте, – отвечал я, – вот что я сделаю. Генри уже объявил, что отходит от дел. Я готов поступить так же. Я бы хотел остаться на двенадцать месяцев, чтобы помочь провернуть это дело. После того как все будет кончено, я уйду. Само дело намного важнее, чем обе наши персоныquot;.

Другим крупным препятствием служило то обстоятельство, что в нормальных условиях такого рода слияние явилось бы нарушением антитрестовских законов. Поэтому я проконсультировался с Питом Родино, получившим известность в ходе уотергейтского процесса, а также с рядом других членов юридической комиссии палаты представителей. Они считали, что, поскольку нам грозит банкротство, действующие законы могут на нас не распространяться. Я позвонил также Бобу Страусу, выдающемуся юристу и видному деятелю демократической партии. Он тоже придерживался мнения, что мы в состоянии обойти эти законы.

Как только проблема антитрестовского законодательства была устранена, по крайней мере теоретически, мы могли сосредоточиться на позитивных аспектах задуманного слияния. Предыдущий, 1980 год оказался для нас катастрофическим: мы его завершили с убытком 1,7 миллиарда долларов. Но и для компании quot;Фордquot; этот год не был праздничным. Она понесла почти такие же убытки – свыше 1,5 миллиарда долларов. Еще более важно то, что доля компании на рынке значительно снизилась. А ведь в 1978 году она составляла 28 процентов. Теперь, три года спустя, она упала до 15 процентов.

Я попросил сотрудника нашего аппарата Тома Деномме набросать кое-какие планы слияния. Через несколько недель Том разработал проект предложения, который выглядел весьма разумно и заманчиво.

Согласно этому проекту, компании quot;Форд моторquot; следовало физически поглотить фирму quot;Крайслерquot;. Поскольку quot;Форд моторquot; была намного крупнее и здоровее, именно ей надлежало стать выжившей компанией. Отделения quot;Крайслераquot; и quot;Доджаquot; должны были продолжать свои операции, но уже в качестве третьего и четвертого отделений quot;Форд моторquot;, вслед за отделениями quot;Фордаquot; и quot;Линкольна-Меркьюриquot;.

Мы с Томом видели большие выгоды, которые такое слияние сулило обеим компаниям. Сила quot;Форд моторquot; была в нашей слабости, и наоборот. Мы оба, прежде чем прийти на службу в фирму quot;Крайслерquot;, много лет работали в компании quot;Фордquot; и поэтому хорошо знали проблемы и нужды обеих компаний.

Если бы слияние состоялось, выгоды для корпорации quot;Крайслерquot; были бы очевидны, настолько очевидны, что их можно выразить одним словом: выживание.

Но что же оно сулило компании quot;Фордquot;? Очень многое. В то время фирма quot;Фордquot; занимала прочные позиции в Западной Европе, где она расходовала непропорционально большие средства. Между тем в Америке ее доля на рынке резко сокращалась. После второго нефтяного кризиса импорт автомобилей нанес ей чувствительные удары. Кроме субкомпактной модели quot;Эскорт-Линксquot; – quot;всемирного автомобиляquot; компании quot;Фордquot;, то есть эквивалента нашей модели quot;Омни-Хорайзнquot;, – компания не располагала ни одной моделью малогабаритной переднеприводной машины.

Более того, фирма quot;Фордquot; вот-вот уже готова была пойти на массированные миллиардные вложения, чтобы организовать производство моделей quot;Темпоquot; и quot;Топазquot;, которые лишь дублировали бы уже имеющуюся в корпорации quot;Крайслерquot; модель quot;Кquot;. Если бы мы слились, мы могли бы начать продажу модифицированного варианта фордовской модели quot;Эскортquot; взамен нашей quot;Омни-Хорайзнquot;, а фордовские отделения могли бы начать продажу варианта наших новых машин quot;Эриесquot; и quot;Рилайентquot;. Согласно разработанному плану, quot;Форд моторquot; обеспечила бы рынок переднеприводным автомобилем большего размера, первоначально запланированным на 1987 год, и большей частью автомобилей стандартного размера, так же как и грузовиками. А мы бы пустили в продажу мини-фургон 1984 года.

Для компании quot;Фордquot; слияние с quot;Крайслеромquot; являлось самым быстрым и легким способом вернуть себе прежние прочные позиции на втором месте в автоиндустрии. Одним росчерком пера quot;Форд моторquot; могла бы обогнать quot;Дженерал моторсquot; по объему продаж грузовиков и занять первое место на автомобильных рынках Канады и Мексики. В самих США слияние позволило бы компании quot;Фордquot; резко повысить ее долю на рынке – с 17 до 27 процентов.

Если бы слияние с корпорацией quot;Крайслерquot; реализовалось, quot;Форд моторquot; достигла бы 75 процентов объема продаж легковых автомобилей quot;Дженерал моторсquot; в США. Вот тогда мы оказались бы свидетелями настоящих скачек. Альфред Слоун перевернулся бы в гробу, так как новая компания имела бы четыре отделения против пяти у quot;Дженерал моторсquot;. Это было бы фантастическое зрелище несущихся голова в голову двух гигантских корпораций. Это было бы чудесно для Америки. А банкирам и юристам такое слияние доставило бы наслаждение, так как они лицезрели бы величайшую сделку в истории американской индустрии.

С другой стороны, как показали наши исследования, в случае, если бы корпорация quot;Крайслерquot; прогорела, доля компании quot;Фордquot; возросла бы на рынке лишь незначительно. По сценарию, нарисованному нашими экспертами, подавляющая часть рыночной доли фирмы quot;Крайслерquot; была бы захвачена корпорацией quot;Дженерал моторсquot;, и особенно импортом из-за рубежа.

Мы показали наш план ведущим нью-йоркским банкирам, и они обалдели. quot;Свершено на небесах, – сказали они. – Продукция подходит. Дилерская сеть в порядке. Все работает отличноquot;.

Мы набросали гипотетические балансы доходов и расходов, и они выглядели блестяще. Мы составили оперативный план. Представлялось, что новая компания способна увеличить прибыль на один миллиард долларов. Эти цифры символизировали мощь.

Наш инвестиционный банкир – фирма quot;Саломон бразерзquot; – счел наш план весьма хорошим. Джим Вольфенсон, ведавший банковскими счетами корпорации, согласился вступить в контакт с quot;Голдмен Саксquot;, фирмой, представляющей интересы компании quot;Фордquot;. Используя финансовые данные фирмы quot;Крайслерquot; плюс то, что можно было выяснить относительно финансовых позиций quot;Форд моторquot;, эксперты банка quot;Саломон бразерзquot; детально разработали нашу идею, пункт за пунктом систематизировали аргументы, обосновывавшие целесообразность такого слияния для обеих сторон, и наметили наилучшие способы его осуществления.

quot;Голдмен Саксquot; проявила некоторый интерес к нашему предложению, и оно было передано высшим менеджерам компании quot;Фордquot;. До сих пор план слияния держался в абсолютной тайне. Поскольку это был шанс, который может представиться лишь раз в жизни, я встретился с Биллом Фордом и изложил ему наше предложение. Но, если не считать эту встречу, мы изо всех сил старались не допустить огласки проекта слияния. Все переговоры шли за кулисами, шито-крыто, никакой утечки в средства массовой информации.

Внезапно все дело стало рушиться. Проболтался председатель совета директоров компании quot;Фордquot; Филип Колдуэлл. Он предварил само обсуждение проекта заявлением для печати. По существу, вот что он сказал: quot;Крайслерquot; предложил слияние с нами, но мы такой глупости ни за что не совершим.

Руководство компании quot;Фордquot; выступило с этим заявлением, чтобы ославить нас. Однако сам проект они даже всерьез не изучили. Колдуэлл просто заявил, что совет директоров quot;Форд моторquot; единодушно проголосовал против каких-либо переговоров с корпорацией quot;Крайслерquot;. Впоследствии члены правления компании говорили мне, что они от силы две минуты знакомились с планом слияния, а решение приняли уже через двадцать четыре часа. Между тем надлежащее изучение нашего проекта потребовало бы у них двадцать четыре дня. За один день они смогли лишь объявить план слияния несостоятельным и присоединиться к позиции высших руководителей фирмы.

Как мне представляется, менеджеры quot;Форд моторquot; воспротивились слиянию, так как знали, что мы уже привлекли в quot;Крайслерquot; большинство их лучших специалистов, и решили, что в случае осуществления нашего плана они могут оказаться не у дел. Думаю, что и Генри, который формально числился в отставке, также отнесся к идее слияния резко отрицательно. Вот почему все они предпочли самый худший сценарий. Полагаю, что они упустили блестящий шанс.

Я ответил заявлением, в котором высказал свое личное мнение, что такое слияние было бы благом для страны и что Америка нуждается в настоящем конкуренте корпорации quot;Дженерал моторсquot;. Крах плана слияния был тем более досадным, что я уже заручился содействием нужных людей в Вашингтоне. Они меня заверили, что, как только мы сумеем получить согласие руководителей компании quot;Фордquot;, они приложат все силы для реализации нашего плана. Но компания quot;Фордquot; отвергла его без должного изучения.

Если бы нам с quot;Форд моторquot; удалось совместными усилиями продвинуть это дело, только одна quot;Дженерал моторсquot; постаралась бы использовать все возможные рычаги, чтобы воспрепятствовать слиянию. Позиция quot;Дженерал моторсquot; состояла бы в следующем: quot;Мы уже проделали такую операцию в 20-х годах. Нельзя допустить, чтобы кто-либо ее повторил. Картель quot;Крайслер – Фордquot;? Ни за что! Это поставит нас в слишком трудное положениеquot;.

Если бы слияние состоялось, американская автоиндустрия претерпела бы коренные изменения. Буквально на следующий день после слияния исчезло бы дублирование продукции фирм quot;Крайслерquot; и quot;Фордquot;. Мы бы сэкономили на капиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. В такой крупной компании легче было бы обеспечить закупки материалов и компонентов. Постоянные издержки удалось бы резко сократить, так как мы, подобно quot;Дженерал моторсquot;, располагали бы многими взаимозаменяемыми деталями и узлами.

И время для слияния было удачное. Быть может, оно еще и сегодня подходящее. Но я не думаю, чтобы теперь министерство юстиции дало на него согласие. Оно вызвало бы громкие протесты, так как представляло бы собой чистейшую горизонтальную интеграцию в олигополии, включающей лишь трех участников. Оно было бы запрещено министерством юстиции на основании антитрестовских законов. Однако кто знает, как повернулось бы дело, если принять в расчет соглашение между quot;Дженерал моторсquot; и фирмой quot;Тоётаquot; и касающиеся слияний новые настроения в Вашингтоне?

Хотя положение корпорации quot;Крайслерquot; уже вполне прочное, сдияние и теперь имело бы смысл. У quot;Дженерал моторсquot; пять отделений, а компании quot;Крайслерquot; и quot;Фордquot; располагают двумя отделениями каждая. Это тот случай, когда несут потери на постоянных издержках.

Судя по сегодняшним тенденциям, к 2000 году на ринге останется только два боксера: quot;Дженерал моторсquot; и quot;Джапэн, инкорпорейтедquot;. Слияние компаний quot;Фордquot; и quot;Крайслерquot; представляло бы собой, вероятно, единственную решительную акцию, способную укрепить позиции американской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской.

Разумеется, все зависит от точки зрения. В компании quot;Фордquot; все еще полагают, что автомобильная промышленность вернет себе позиции, которые она занимала в доброе старое время, и что quot;Фордquot; снова станет претендентом на лидирующее в ней положение. Но ей суждено всегда оставаться посередине, так как японцы одолеют ее на рынке дешевых машин, а quot;Дженерал моторсquot; – на рынке самых дорогих и люксовых автомобилей. quot;Форд моторquot; подобна мясу в сандвиче, которое медленно поедают.

Я надеялся, что даже без слияния с компанией quot;Фордquot; мы прочно станем на ноги к концу 1981 года. Но на что я вовсе не рассчитывал, это на сохранение высокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. К 1 ноября мы столкнулись еще с одной кризисной ситуацией: мы дошли до того, что в нашем распоряжении остался последний миллион долларов!

В корпорации quot;Крайслерquot; мы обычно расходовали около 50 миллионов долларов в день. Оказаться при последнем миллионе – положение нелепое. Это все равно что иметь на личном счете в банке полтора доллара. В автобизнесе один миллион долларов значит столько же, сколько мелочь, положенная на всякий случай в верхний ящик стола.

В такой момент любой из крупных поставщиков мог свалить нас с ног. Надо знать, что в месяц мы должны были выплачивать поставщикам около 800 миллионов долларов. Единственный выход состоял в том, чтобы просить у них отсрочки платежей по счетам. Но это легче сказать, чем сделать. Если бы мы обратились к ним со словами quot;послушайте, мы немножко помедлим с оплатой ваших счетовquot;, это могло бы вызвать цепную реакцию. Компанию и ее поставщиков связывает доверие. Как только оно нарушается, поставщики начинают действовать, руководствуясь лишь собственными интересами. Они приходят в нервное состояние, и их опасения легко могут привести к катастрофе.

Несколько мелких поставщиков действительно прекратили отгрузки. Мы вынуждены были закрыть на пару дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все же нам удалось договориться с поставщиками об отсрочке платежей на 20-22 или 23, а в ряде случаев и на 30 дней. В том числе такая договоренность была достигнута с компаниями quot;Гудийр тайрquot; и quot;Нэшнл стилquot;. Чак Пиллиод и Пит Лав, я вечно буду помнить вас: вы сдержали свое слово!

Меня несколько тревожил также вопрос о выплате заработной платы рабочим, но мы ни разу ее не задержали. Мы неизменно выплачивали ее в срок. Это поразительно, но мы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя сами сроки платежей мы и оттягивали, но лишь по предварительной договоренности. Были дни, когда я говорил себе: quot;Боже, нам необходимо отгрузить дополнительно тысячу автомобилей, чтобы выручить нужные суммы, в противном случае мы в четверг не сможем заплатить по счетам 28 миллионов долларов, а в пятницу выплатить 50 миллионов долларов заработной платыquot;. И так изо дня в день, речь идет именно о днях, и как же много их было!

Нам приходилось быть волшебниками. Мы должны были знать, кому можно отложить платежи, а чьи требования следует удовлетворить. Когда уж вертишься, то надо вертеться, как сукин сын.

В настоящее время, разумеется, поставщики уже знают, что у нас на банковских счетах, и дают нам льготный срок в 60 дней. Мы теперь можем получать отсрочки платежей, даже не обращаясь со специальными просьбами!

Это старая quot;Ловушка 22quot;41. Хотите заем? Докажите, что он вам не нужен, и мы вам его дадим. Когда вы богаты, когда на банковском счету имеются деньги, кредит вам широко открыт. Но если у вас наличных нет, вам их никто не ссудит.

Еще тридцать лет назад мой отец объяснил мне эту непреложную истину, но, очевидно, я не внял ему. И открылась она мне со всей очевидностью только в ноябре 1981 года!