"Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри" - читать интересную книгу автора (Герстнер Луис)

Глава 2 Объявление

В течение следующих десяти дней мы разрабатывали договор о найме. Это было непросто по нескольким причинам, и в первую очередь потому, что RJR Nabisco была выкупленной компанией. В этом случае генеральный директор должен быть акционером и иметь довольно большую долю в компании. Мне принадлежали 2,4 млн. акций RJR Nabisco, да еще опционы на 2,6 млн. В IBM акции играли минимальную роль в вознаграждении руководителей. Бюрократы из совета директоров IBM и отдела по работе с персоналом не считали, что менеджеры должны иметь значительную долю в компании. Это было первым проявлением узости взглядов IBM, с которым я столкнулся.

Тем не менее мы все-таки смогли прийти к согласию, и теперь мне предстояло сообщить компании KKR и совету директоров RJR о своем решении. В выходные, 20-21 марта, проводился ежегодный турнир по гольфу Nabisco Dinah Shore Golf Tournament. Nabisco пригласила на мероприятие всех своих основных клиентов, и мое присутствие было обязательным. Помимо прочего, там ожидали Генри Крависа, одного из старших партнеров компании KKR, и я решил использовать эту встречу для разговора с ним. Мое имя уже мелькало в прессе среди кандидатов на место главы IBM, и я знал, что советы директоров KKR и RJR нервничали. На совещаниях в KKR в течение последних недель чувствовалась напряженность. Поэтому в воскресение, 21 марта, у себя в номере я сообщил Генри Кравису, что собираюсь принять предложение IBM. Восторга у него это не вызвало, но, надо сказать, он был вежлив и спокоен. Попытка отговорить меня ни к чему не привела, я был уверен, что назад дороги нет. Хотя об этом никто не проронил ни слова, из разговора стало ясно, что мы оба собираемся покинуть RJR. Просто в силу обстоятельств я сделал это первым. Компания KKR вышла из сделки годом позже.

На следующий день, в понедельник, я вернулся из Калифорнии, чтобы начать новую, полную событий неделю. Совет директоров IBM должен был собраться через семь дней. Было ясно, что комитет сворачивает свою деятельность – претенденты на пост руководителя IBM один за другим официально или неофициально заявляли прессе, что они не заинтересованы в этой работе. В среду в The Wall Street Journal появилась информация, что я единственный кандидат; на следующий день об этом говорили все крупнейшие бизнес-издания. Нужно было положить конец слухам. Берк и я решили сделать объявление в пятницу, 26 марта. Крайне сложно привести в порядок поток внешних и внутренних сообщений, когда обрушивается шквал домыслов и спекуляций.

IBM сделала заявление утром в пятницу (а в статье, заголовок которой красовался на обложке номера BusinessWeek, вышедшего в то утро, говорилось, что я уже начал работу). Пресс-конференция в нью-йоркском отеле Хилтон началась в 9:30 утра. Выступали Джон Акерс, Джим Берк и я. Берк хотел дать пояснения относительно процесса поиска, который на протяжении трех месяцев широко освещался и казался совершенно беспорядочным. Он сразу заявил: «Те, кто может справиться с этой работой, известны, в мире их можно пересчитать по пальцам. Я хочу сказать вам, что Лу Герстнер был среди них с самого начала. Тем не менее мы все же провели глобальный поиск, отобрали сто двадцать пять кандидатов, работали с ними, отсеивали… и вернулись к тем, кого можно пересчитать по пальцам. Кандидаты значились у нас под кодовыми именами, чтобы защитить их от назойливой прессы, – бесполезно, должен сказать. Вам, возможно, интересно знать, что Лу Герстнер – первый из того короткого списка, с кем я разговаривал, ему было присвоено имя "Способный" (Able). Я знал всех остальных кандидатов, хорошо знал. Я убежден, что никто не сможет выполнить эту работу лучше Лу Герстнера. Мы сделали специальное и единственное предложение – и сделали его Лу Герстнеру. Хотя многие считали, что главное – это технологии, мы, в комитете, придерживались иного мнения и с самого начала составили список требований к кандидату. В этом списке пятнадцать пунктов, но только один из них звучит так, да и то с оговоркой: "Чрезвычайно желателен опыт работы в сфере информационных технологий и высокотехнологичной индустрии, но это не мешает рассмотрению кандидатур выдающихся бизнес-лидеров". Все прочие качества, указанные в списке, присущи Лу Герстнеру».

Когда я поднимался на трибуну и три десятка фоторепортеров бросились ко мне, я знал, что моя жизнь меняется навсегда и блики фотовспышек будут сопровождать меня до конца. American Express и RJR – известные компании, но сейчас все было совершенно по-другому. Я стал публичной фигурой. Это не просто компания. IBM была мировой организацией, и за каждым ее шагом следил весь мир. Я брал на себя пугающе сложную задачу и должен был справиться с ней у всех на виду.

По натуре я совершенно непубличный человек и, если честно, не люблю общаться с прессой. Вокруг меня всегда было (и есть) немало руководителей высшего звена, стремящихся к широкой известности. Но, по моему глубокому убеждению, постоянное стремление к публичности, хотя и привлекает прессу и может пойти на пользу компании в краткосрочной перспективе, в конечном итоге подрывает корпоративную репутацию и доверие клиентов.

Так что в то утро я стоял перед камерами и прожекторами со смешанными чувствами. Адреналин кипел в моей крови, как никогда прежде. В то же время я знал, что это большое шоу и назад дороги нет.

Мое выступление было коротким. Я просто хотел пройти это испытание, не распространяясь о том, почему считаю, что справлюсь с работой, и что собираюсь предпринять. Но именно эти вопросы посыпались на меня после официального заявления. Излишне говорить, что порадовать репортеров мне было нечем. Я совершенно не представлял, с чем столкнусь, когда наконец приду в IBM.

После пресс-конференции последовала череда внутренних собраний. Первой в моем расписании стояла организованная людьми из отдела по работе с персоналом IBM телефонная конференция с директорами представительств по всему миру, несмотря на то, что основу компании составляли американские руководители.

Мы пролетели на вертолете миль тридцать на север к главной штаб-квартире компании в Армонке, штат Нью-Йорк. Хотя я бывал раньше на заводах IBM, мне не доводилось посещать здание штаб-квартиры. Никогда не забуду своего первого впечатления. Штаб-квартира напомнила мне правительственное здание: длинные тихие коридоры с множеством дверей (единственным ярким пятном здесь был оранжевый ковер). В интерьере не было ни малейшего намека на то, что это компьютерная компания. Компьютер отсутствовал и в офисе генерального директора.

Меня проводили в большой конференц-зал, где нас ждали члены правления корпорации – примерно пятьдесят человек, занимавших высшие посты в компании. Я не помню, во что были одеты женщины, но на всех мужчинах в зале, кроме меня, были белые рубашки. На мне была голубая – большая ошибка для руководителя IBM! (Несколько недель спустя на совещание с теми же людьми я пришел в белой рубашке, а все остальные надели рубашки другого цвета.)

Когда несколькими днями раньше Джон Акерс задумывал эту встречу, он полагал, что это будет просто знакомство с руководителями компании. Однако я видел в ней шанс представить себя и, как минимум, поставить первоначальные вопросы перед своими новыми коллегами. Я много думал о том, что сказать собравшимся. (Работая над книгой, я отыскал составленные мною подробные заметки. Я не часто делаю подобное для неофициальных встреч.)

После того, как Джон представил меня, собравшиеся вежливо сели, ожидая лишь краткого приветствия, чего-то вроде «здравствуйте, я рад стать частью вашей команды». Я же проговорил сорок или сорок пять минут.

Я начал с того, почему взялся за эту работу. Я сказал, что не искал ее, что меня попросили взять на себя ответственность за то, что было важно для конкурентоспособности и экономики страны. Тогда я этого не озвучил, но мне казалось, что крах IBM потрясет не только одну страну. Я дал понять, что у меня нет готовых идей относительно того, что нужно сделать, и что, по всей видимости, у правления их тоже нет. Я подчеркнул, что прошлые успехи ни для кого (включая и меня!) не будут оправданием и что мне нужна их помощь.

Потом я перешел к тому, что можно назвать исходными соображениями: «Если IBM действительно настолько бюрократична, как все говорят, давайте как можно скорее избавимся от бюрократии. Давайте децентрализуем процесс принятия решений, насколько возможно, хотя это не всегда оказывается правильным подходом; необходимо найти баланс между децентрализованным процессом принятия решений, единой стратегией и концентрацией на общих клиентах. Если у нас избыток персонала, давайте быстро сократим его численность до оптимального размера; давайте сделаем это к концу третьего квартала». Я объяснил, что вкладываю в понятие «оптимальный размер» прямой смысл: «Мы должны сделать наши цены сопоставимыми с ценами конкурентов и потом добиться статуса лучших в своем классе». Кроме того, я отметил, что пора прекратить разговоры о том, что IBM не увольняет людей. «Наши сотрудники наверняка считают эти заявления лицемерными и не имеющими никакого отношения к тому, что происходило на протяжении последнего года». (В действительности с 1990 г. IBM покинуло почти 20 тысяч сотрудников, одни добровольно, другие по принуждению, но компания продолжала декларировать приверженность политике «неувольнения».)

Важнее всего в моей речи на собрании были, пожалуй, комментарии относительно структуры и стратегии. В то время «теоретики» и владельцы IBM в один голос твердили, что компанию следует раздробить на мелкие независимые подразделения. Я сказал: «Может быть, это правильно, а может быть, и нет. Конечно, нам нужен децентрализованный, ориентированный на рынок процесс принятия решений. Но разве наша способность предлагать комплексные решения, всеобъемлющую поддержку не является уникальным преимуществом? Разве мы не можем, не теряя ее, продавать еще и индивидуальные продукты?» (Теперь-то мне ясно, что я сомневался в стратегии распыления компании еще до начала работы.)

Потом я говорил о силе духа. «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимулы. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам». Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. «У нас нет времени на выискивание причин проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».

Касаясь перспектив для присутствующих, я заметил, что, хотя пресса все уши прожужжала, будто бы «новый генеральный директор просто обязан привести много людей со стороны», надеюсь, этого не произойдет. В IBM всегда было много талантливых людей, возможно, лучших в мире. «Да, если будет необходимо, я приведу людей со стороны, но прежде каждый из вас получит возможность проявить себя, и, надеюсь, вы дадите мне время, чтобы и я мог сделать то же самое. Мы начинаем с чистого листа. Меня не волнуют ни ваши успехи, ни ваши неудачи в прошлом».

Закончил я тем, что кратко рассказал о своей философии и практике управления.

• Я руководствуюсь принципами, а не процедурами.

• Рынок диктует нам, что делать.

• Я верю в качество, сильные стратегии и планы, командную работу, вознаграждение за результаты и нравственную ответственность.

• Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать коллегам. Я увольняю политиканов.

• Я много занимаюсь стратегией; ваша задача – ее реализация. Просто держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей: я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами; не выносите их постоянно наверх.

• Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.

• Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.

• Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.

Потом я заявил, что, исходя из моего видения ситуации, считаю необходимым установить пять приоритетов на ближайшие три месяца:

• Прекратить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.

• Сделать все, чтобы 1994 г. стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.

• Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношения с ключевыми клиентами на 1993-1994 гг. – такую, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (мэйнфреймы), пытаясь поправить текущее финансовое положение.

• Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.

• Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

В заключение я дал задание на месяц. Я попросил руководителей отделений представить мне десятистраничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, кратко- и долгосрочных проблемах и перспективах на 1993-1994 гг.

Кроме того, я попросил присутствующих изложить мне свое видение IBM в целом. Что мы можем сделать в ближайшее время для повышения агрессивности в сфере взаимоотношений с клиентами, продаж и конкуренции? Что нам нужно учесть в долго- и краткосрочных бизнес-стратегиях?

В целом установка была такая: заниматься управлением компанией, поменьше болтать прессе о наших проблемах и помочь мне разработать план быстрого знакомства с клиентами и персоналом. «Информируйте меня о совещаниях, которые вы планируете в ближайшие несколько недель, помогите сориентироваться, где мне нужно присутствовать, а где – нет».

Я поинтересовался, есть ли вопросы. Вопросов не было. Я пожал всем руки, и встреча закончилась.

Оглядываясь назад после десяти лет работы в IBM, я удивляюсь, насколько точными оказались мои слова. Трудно сказать, было ли это результатом детального освещения ситуации в прессе, моего опыта взаимодействия с IBM в качестве клиента или моих принципов работы, но практически все, что требовалось (и что мы впоследствии сделали), было затронуто на той сорокапятиминутной встрече за четыре дня до начала моей карьеры в IBM.

На следующей неделе, в среду 30 марта 1993 г., я присутствовал на очередном заседании совета директоров IBM. Именно тогда меня избрали председателем совета директоров и генеральным директором. Я должен был приступить к работе через два дня.

Я шел на собрание с некоторым волнением. Джим Берк сказал мне неделей раньше, что двух членов совета не устраивает моя кандидатура. Когда я шел по комнате и здоровался с каждым из присутствующих семнадцати директоров (одного не было), мысль о том, кто же эти двое, не оставляла меня.

Я хорошо помню некоторые детали того первого собрания. Во-первых, там был исполнительный комитет. Трое из восьми его членов были действующими или бывшими сотрудниками. Как я понял, этот совет внутри совета анализировал финансовые перспективы компании более тщательно, чем совет директоров на последующем общем заседании.

Совет директоров в полном составе занимался более широким кругом вопросов. Когда я узнал повестку дня, мне показалось, что это обычное деловое совещание. Предстояла презентация отделения, занимавшего складским хозяйством, которое переименовывалось в AdStar в рамках общей корпоративной стратегии выделения самостоятельных производственных подразделений. Должны были прозвучать отчеты глав национальных и международных отделов продаж о состоянии дел, планировалось рассмотреть вопрос подачи обязательных сведений в правительственные агентства и сделки по поглощению стоимостью 440 млн. долл. Если директора и чувствовали, что наступил кризис, то тщательно скрывали это.

Присутствующие немного оживились во время заслушивания финансового отчета. Среди прочего там говорилось, что валовая прибыль от продажи аппаратных средств за квартал, завершившийся в марте, упала на 19 пунктов по сравнению с предыдущим годом и что мэйнфреймы System/390 потеряли за тот же период в цене 58%. Прогнозировался убыток в размере 50 центов на акцию к концу квартала, который оканчивался завтра. Наличная позиция стремительно ухудшалась. Главным пунктом было одобрение нового плана финансирования, который санкционировал повышение лимита по кредитной линии до 4,7 млрд. долл. и привлечение 3 млрд. долл. путем выпуска привилегированных акций, долговых обязательств и секьюритизации торговой дебиторской задолженности американских клиентов (продажа с дисконтом долговых расписок клиентов за наличные).

Чувствовалось, что финансовым прогнозам была присуща высокая степень неопределенности. Совещание закончилось. Прозвучали вежливые пожелания удачи, и все разошлись.

Потом я встретился с Джоном Акерсом, чтобы поговорить о компании. Несколько лет подряд мы с Джоном вместе работали в совете директоров New York Times Company, часто виделись на мероприятиях для генеральных директоров и имели солидный стаж знакомства до его ухода из IBM. Мы чувствовали себя настолько комфортно, насколько это было возможно в таких обстоятельствах. В основном разговор шел о людях. Джон был на удивление откровенен и критичен в отношении многих своих прямых подчиненных. Впоследствии, просматривая свои записи, сделанные во время той встречи, я согласился с 75% его оценок.

Что мне было непонятно, так это почему, при его требовательности, он все же не уволил несколько руководителей. У него было два фаворита. Один из них позднее стал и моим, а другого я уволил через год.

Что же касается бизнеса, то Джона в тот день занимала позиция IBM в области микроэлектроники. Я узнал, что компания ведет серьезные переговоры с Motorola о создании совместного предприятия, которое должно было обеспечить частичный выход из того, что Джон называл «технологическим бизнесом». Я поинтересовался, скоро ли ожидается решение; он ответил: «Очень». Со сделкой с Motorola было связано предложение о передаче прав на производство микропроцессоров Intel.

По словам Джона, основное исследовательское подразделение было нерентабельно и нуждалось в сокращении. Его сильно беспокоили направления деятельности, связанные с разработкой программного обеспечения, производством мэйнфреймов и продукции средней ценовой категории. Заглядывая сейчас в свои записи, я прихожу к выводу, что он понимал почти все, если не все, проблемы бизнеса, с которыми нам пришлось иметь дело в последующие годы. Что сейчас поражает в этих записях, так это отсутствие даже намека на культуру, командную работу, клиентов и стиль руководства – элементы, в которых крылась самая большая проблема IBM.

Джон переехал в тот день в офис в Стэмфорде, штат Коннектикут, и, насколько мне известно, никогда не сожалел о том, что было сделано.

Я вернулся домой с чувством глубокого страха. Справлюсь ли я? Кто может мне помочь?