"Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом" - читать интересную книгу автора (Карр Николас Дж.)

1 Глава Трансформация технологии: возникновение новой инфраструктуры бизнеса

В 1969 году молодому инженеру-электрику по имени Тед Хофф (Ted Hoff) пришла в голову необыкновенно удачная идея. Незадолго до этого он поступил на работу в Intel Corporation, компанию по производству полупроводников, только что созданную в городе Санта-Клара (штат Калифорния). Там его подключили к проекту создания набора из двенадцати микрочипов для новой вычислительной машины, разрабатывавшейся японской компанией Busicom. Каждый микрочип должен был выполнять определенную функцию: один отвечал за расчеты, другой - за контроль над клавиатурой, третий - за монитор, четвертый - за вывод на печать и т. д. Это была нелегкая задача - ведь некоторые микрочипы должны были иметь до пяти тысяч транзисторов и при этом уместиться в корпусе вычислительного устройства. Хофф опасался, что общие затраты на разработку микрочипов превысят бюджет проекта, поэтому решил отказаться от первоначального плана, утвержденного заказчиком, и предложил совершенно новый подход. Вместо дюжины специализированных микрочипов он решил создать один универсальный многоцелевой процессор, который мог бы выполнять несколько разных функций. Спустя два года идея Хоффа воплотилась в жизнь: Intel торжественно представил первый в мире четырехразрядный микропроцессор 40043.

Будучи «мозгом» небольших, легко программируемых компьютеров нового поколения, микропроцессор произвел переворот не только в области вычислительной техники, но и в экономике. Хотя компьютеры начали использоваться в бизнесе еще в 1951 году, когда британская компания J. Lyons amp; Company, владеющая сетью популярных кафетериев и кондитерских, создала и установила в своей штаб-квартире мейн-фрейм, однако громоздкие размеры, сложность и отсутствие гибкости ограничивали их использование решением рутинных, четко определенных задач, таких как обработка платежных ведомостей, управление товарными запасами и инженерные расчеты. Программируемый микропроцессор раскрыл огромные потенциальные возможности компьютеров. Теперь любой человек или любая компания могли использовать их для самых разнообразных целей.

Изобретение Хоффа повлекло за собой серию инноваций в коммерческом применении компьютеров. В 1973 году Боб Меткалф (Bob Metcalfe) создал Ethernet - технологию создания локальных компьютерных сетей. В 1975-м появился первый персональный компьютер серийного производства. В 1976-м компания Wang Laboratories представила свой текстовый редактор Word Processing, и компьютеры появились в офисах на каждом рабочем столе. В 1978-м началась продажа VisiCalc - первой программы для работы с электронными таблицами. Через год появились первый текстовый редактор для ПК WordStar и первая аналогичная программа для работы с базами данных Oracle. Создание в 1982-м сетевого протокола TCP/IP открыло дорогу к сегодняшнему интернету. В 1984-м появились компьютеры Macintosh, имеющие удобный графический интерфейс, и первый настольный лазерный принтер.

В 1989-м начала работать электронная почта, а в 1990 году Тим Бернерс-Ли (Tim Berners-Lee) «соткал» Всемирную паутину - World Wide Web. На 1990-е годы пришелся бум создания корпоративных веб-сайтов и внутрикорпоративных сетей. Росло количество сделок, совершаемых в режиме online, а разработчики ПО создавали все более совершенные программы для управления всем и вся - от закупки сырья и материалов до маркетинга и продаж.

В течение последних четырех десятилетий - после того как были сняты государственные ограничения на продажу вычислительной техники - распространение компьютеров и программного обеспечения стало одним из главных факторов, влияющих на развитие бизнеса. Сегодня вряд ли кто-то будет спорить с тем, что информационные технологии стали основой экономики развитых стран. Они используются для операций отдельных компаний, связывают воедино географически разрозненных поставщиков и укрепляют связи между компаниями и клиентами. ИТ буквально пронизывают производство, оптовую и розничную торговлю и сферу услуг. Они используются в офисах руководителей компаний и в заводских цехах, в научно-исследовательских лабораториях и в домах потребителей. Пожалуй, сегодня ни один доллар или евро не переходит из рук в руки без помощи компьютерных систем.

По мере увеличения мощности и расширения сферы применения информационных технологий компании все чаще рассматривают их в качестве ключевого фактора успеха. Рост значимости ИТ наиболее наглядно отражается в структуре корпоративных расходов. По данным Бюро экономического анализа министерства торговли США, в 1965 году на информационные технологии приходилось менее 5% капитальных затрат американских компаний. В начале 1980-х годов после массового внедрения ПК эта доля возросла до 15%. К началу 1990-х она превысила 30%, а к концу XX века уже составляла более 50%4. Даже после недавнего падения объема продаж ИТ затраты средней американской компании на них по-прежнему составляют около половины от общего объема капитальных затрат. Ежегодные затраты компаний во всем мире на аппаратные средства, ПО и обслуживание ИТ составляют около $1 трлн, а с учетом телекоммуникационных систем - более $2 трлн5.

Культ информационных технологий проявляется не только в денежных затратах, но и в изменении отношения к ним представителей высшего руководства компаний и их консультантов. Двадцать лет назад большинство руководителей, которые сегодня превозносят ИТ, считали компьютер «орудием пролетариата»: усовершенствованной пишущей машинкой или калькулятором для младшего персонала - секретарей, аналитиков и техников. В 1981 году рекламный образ менеджера, работающего на компьютере Xerox Star, казался нелепым. Мало кто из руководителей притрагивался к клавиатуре, не говоря уже о том, чтобы рассматривать ИТ с точки зрения их применимости для «высоких» стратегий.

Однако в 1990-е годы сознание менеджеров радикально изменилось. По мере расширения использования компьютерных сетей, кульминацией которого стало повсеместное распространение интернета, даже руководители самого высокого уровня начали применять компьютер в повседневной работе. Отсутствие ПК на столе относило их к категории «динозавров». Они также начали постоянно говорить о стратегическом значении информационных технологий, использовании ИТ для получения конкурентных преимуществ и «оцифровке» моделей бизнеса. Большинство компаний ввели должность директора по информатизации. Многие обратились к консультантам за свежими идеями по поводу того, как за счет инвестиций в ИТ добиться рыночной дифференциации и преимуществ. По данным исследования, выполненного в 1997 году Лондонской школой экономики, владельцы и руководители американских и европейских компаний считали, что к концу десятилетия до 60% инициатив в сфере ИТ будет направлено не просто на наверстывание упущенного или сохранение на плаву, а на получение конкурентных преимуществ. Как отмечали авторы исследования, «это означает полный переворот в отношении к ИТ, характерном для 1980-х - начала 1990-х».6

Хорошим примером может служить история Джека Уэлча (Jack Welch), главы компании General Electric и одного из самых уважаемых руководителей последнего времени. Уэлчу самому не доводилось работать в интернете до 1999 года, когда во время отпуска в Мексике жена усадила его за свой лэптоп и показала, как пользоваться электронной почтой и входить в сеть. Как Уэлч позднее писал в своей автобиографической книге, он сразу же «попался на крючок» и вернулся на работу, полный энтузиазма по поводу применения компьютеров. В течение года он разработал программу «разрушь свой бизнес.comт», направленную на пересмотр традиционного подхода к разработке моделей бизнеса General Electric, и потребовал, чтобы 500 топ-менеджеров компании нашли себе молодых «интернет-наставников», которые научили бы их использовать новые технологии. Уэлч предложил Скотту Макнили (Scott McNealy), руководителю компании Sun Microsystems, войти в совет директоров General Electric в качестве «технологического гуру». «Все начали мыслить в цифровом формате,- писал Уэлч. - Это был великий переворот в сознании целой организации»7.

После того как лопнул «мыльный пузырь» электронного бизнеса, маятник качнулся в обратную сторону. В течение последних нескольких лет стало совершенно ясно, что многие инвестиции в технологию, сделанные в 1990-е годы, особенно стратегические, были напрасной тратой средств. Руководители компаний вновь начали скептически относиться к ИТ, встречая предложения о новых масштабных инициативах в области таких технологий без особого энтузиазма. Впрочем, несмотря на осторожное отношение к активному инвестированию в ИТ, вера в их стратегическую значимость в деловом мире по-прежнему сильна благодаря усилиям как производителей, так и многих консультантов и журналистов. «Великий переворот в сознании», описанный Уэлчем, по-прежнему определяет отношение к ИТ и их использованию в бизнесе.

Действительно, предполагаемая связь между ИТ и стратегией бизнеса настолько прочно вошла в язык бизнеса, что мы готовы считать ее очевидной. Так, авторы статьи, опубликованной во влиятельном издании MIT Sloan Management Review, считают, что «сегодня бурное развитие цифровых технологий создает ряд новых стратегических возможностей и открывает путь к святому Граалю дифференциации»8. Компания Blackstone Technology Group провозглашает, что «внедрение ориентированных на будущее ИТ-решений становится реальной основой конкурентного преимущества»9. Директор по информатизации (CIO) компании Cisco Systems утверждает, что «значение ИТ как инструмента достижения конкурентных преимуществ растет, а не падает»10. Согласно информации, размещенной на сайте Microsoft, использование новой информационной системы имело для одного из клиентов компании «огромную стратегическую значимость»11.

Вся эта риторика основана на одном простом предположении: по мере развития и роста доступности ИТ их стратегическая значимость также возрастает. Это, казалось бы, вполне корректное интуитивное предположение на самом деле ошибочно. Не повсеместное распространение, а, напротив, дефицитность обусловливает стратегическую значимость бизнес-ресурса, делая его основой устойчивого конкурентного преимущества. Вы имеете преимущество перед конкурентами только в том случае, если обладаете чем-то, чего у них нет, или делаете что-то, чего они сделать не могут. К настоящему времени основные функции ИТ - хранение, обработка и передача информации - стали общедоступными. Именно по мере развития и увеличения доступности информационные технологии постепенно перестают быть потенциальным стратегическим ресурсом. И становятся тем, что экономисты называют товарным ресурсом (commodity input), то есть статьей затрат на ведение бизнеса, которые несут в одинаковой степени все компании, не получая при этом никаких уникальных преимуществ.

«Ну и что?» - спросите вы. Неужели недостаточно того, что ИТ позволяют компаниям работать более эффективно, предоставлять более качественные услуги, снижать затраты и полнее удовлетворять запросы потребителей? Зачем вообще нужна дифференциация? Ответить на этот вопрос можно так: именно дифференциация в конечном счете делает компанию прибыльной и обеспечивает ее выживание. Если несколько компаний, конкурирующих на свободном рынке, ничем не отличаются друг от друга, то есть их продукция одинаковым образом производится, продается и воспринимается потребителем, они могут конкурировать только по ценам. В борьбе за потребителя они будут постоянно снижать цены до тех пор, пока, в соответствии с жестокой логикой рынка, эти цены не упадут почти до себестоимости. После этого все компании будут получать минимальную прибыль, балансируя на грани убыточности.

Однако если какая-либо компания сумеет выделиться из общей массы, то есть добудет «святой Грааль дифференциации», она сможет избежать губительных последствий ценовой конкуренции. Если ее продукция будет более привлекательной для потребителей, чем продукция конкурентов, она сможет устанавливать более высокие цены и получать ценовую надбавку с каждой продажи. Если ее затраты будут ниже, чем у конкурентов, она сможет получать достаточную прибыль даже при неизменных ценах, в то время как конкуренты будут получать низкую или нулевую прибыль. Дифференциация - это главная цель и показатель эффективности любой стратегии бизнеса. В долгосрочной перспективе дифференциация - это единственная возможность повысить прибыль и обеспечить относительно безопасное будущее компании.

В отличие от инвестиций в общедоступные (товарные) ресурсы, инвестиции в ресурсы, обеспечивающие дифференциацию, сами по себе могут дать хорошую отдачу за счет увеличения прибыли. Рост производительности или привлекательности товара для потребителя, достигнутый за счет использования таких ресурсов, со временем может быть скопирован конкурентами, в результате чего выиграют не производители, а потребители. Конечно, у компаний часто не бывает иного выхода, кроме как расходовать средства (иногда очень большие) на товарные ресурсы. Во многих случаях они просто не могут работать без них - достаточно вспомнить о канцелярских товарах, сырье или электроэнергии. Но даже если товар не является предметом первой необходимости для функционирования компании, она все равно вынуждена вкладывать в него средства ради сохранения равных позиций с конкурентами. Принципиально важно отличать товарные общедоступные ресурсы от ресурсов, способных создать преимущества. Только так компания может избежать напрасного расходования средств и принятия бесперспективных стратегических решений.

Превращение ИТ из источника конкурентных преимуществ в рядовую, повседневную статью затрат ставит перед руководителями компаний ряд проблем. Им приходится тщательно анализировать объем и структуру расходов на ИТ, пересматривать принципы управления ИТ-активами и кадрами и перестраивать отношения с поставщиками аппаратных средств, ПО и обслуживания ИТ. В зависимости от конкретной ситуации и от сильных и слабых сторон различные компании делают это по-разному. Однако большинство компаний рано или поздно начинает понимать, что по мере того как ИТ вливаются в общую инфраструктуру бизнеса, снижение рисков становится важнее инноваций, а сокращение затрат - важнее новых инвестиций. Иными словами, для успеха оборона бывает важнее наступления.

Любые фундаментальные сдвиги в инфраструктуре бизнеса также влияют на характер конкуренции. Некоторые традиционные преимущества становятся менее значимыми или менее устойчивыми, в то время как другие обретают новое или большее значение. Поэтому в ближайшие годы менеджерам, скорее всего, придется не только заниматься собственно управлением ИТ, но и решать более трудоемкие и сложные стратегические задачи. Правильно ли компания позиционировала себя в отрасли и не следует ли ей изменить свою роль (роли)? Не сочтут ли конкуренты, что смогут легко воспроизвести особенности, обусловливающие отличие данной компании от других? Не следует ли изменить размер или направления деятельности организации? Не следует ли начать развивать новые или изменить существующие отношения с партнерами? При изменении инфраструктуры бизнеса вероятность и цена стратегических просчетов растет.

Чтобы ответить на эти операционные, организационные и стратегические вызовы, менеджеры должны прежде всего избавиться от иллюзий, часто порождаемых новыми технологиями. Эти иллюзии являются одной из самых заметных примет так называемой цифровой эры. Хотя вероятность того, что ИТ создадут преимущества для какого-то отдельного предприятия, становится все меньше, руководители, которые сумеют более трезво и точно оценить изменение их роли, смогут принять более удачные и здравые решения, чем их менее реалистично настроенные и не столь адекватные конкуренты. Это само по себе может стать основой для создания серьезного и устойчивого конкурентного преимущества.

Оказавшись в новой, сложной ситуации, опытный менеджер, прежде чем начать движение вперед, всегда оглядывается назад. Он знает, что даже самые загадочные явления обычно уже имели место в прошлом. Именно так обстоит дело с трансформацией стратегической роли ИТ. Действительно, информационные технологии проще понять, если рассматривать их в качестве «последнего звена» в ряду технологий, получивших широкое распространение и изменивших экономику за последние два столетия, включая паровые двигатели, железные дороги, телеграф, телефон, линии электропередачи и сети скоростных автомагистралей. В течение короткого времени, пока эти технологии встраивались в экономическую инфраструктуру, они позволяли мудрым и дальновидным компаниям добиваться реальных преимуществ перед конкурентами. Однако по мере распространения, становясь все более доступными и дешевыми, они становились обычным товарным ресурсом. И хотя они еще долго способствовали совершенствованию деловой практики и повышали эффективность целых отраслей, однако постепенно утрачивали стратегическое значение и роль в конкурентной борьбе. Информационные технологии идут тем же путем. По мере того как они становятся более дешевыми и стандартизированными, а их возможности и потенциал начинают превышать потребности большинства компаний, преимущества, которые они некогда создавали, исчезают, а сами ИТ перестают играть роль генератора великих преобразований. Уроки прошлого показывают, что такая эволюция является естественной и неизбежной. Как и железные дороги, линии электропередачи и скоростные автомагистрали, ИТ могут обеспечить максимальную экономическую и социальную выгоду, повысить эффективность экономики и уровень жизни, послужить основой для создания новых и более привлекательных для потребителя товаров и услуг только тогда, когда превратятся в общую и стандартизированную инфраструктуру. История свидетельствует, что для реализации своего потенциала ИТ придется стать чем-то обыденным, утратив стратегическую значимость и перестав быть фактором решающей дифференциации.