"Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы" - читать интересную книгу автора (Финкельштейн Сидни)

Вопреки всему: история Samsung Motors

Заявление председателя совета директоров Samsung Group Кун-Хи Ли о том, что его компания выходит на автомобильный рынок, вызвало ажиотаж как в государственном, так и в частном секторах экономики. Корейская автомобильная промышленность, в которой на протяжении нескольких десятилетий не появлялось новых имен, представляла собой олигополию, действующими лицами которой являлись три крупных производителя: Hyundai Motors, Daewoo Motors и Kia Motors.

В момент оглашения заявления в 1995 году компания Samsung находилась на пике успеха: доходы от продаж выпускаемых ею микросхем памяти росли невиданными темпами. На какую бы отрасль ни обращала свое внимание Samsung Group, она почти всегда добивалась ведущих позиций, несмотря на то, что не была первопроходцем или «снимателем сливок». Тем не менее многие сомневались в разумности принятого Кун-Хи Ли решения заняться производством автомобилей. Ни для кого не являлось секретом, что Ли увлекался автомобилями и всю свою жизнь мечтал о том, чтобы создавать их. Поэтому многие деловые люди, журналисты и даже менеджеры самой Samsung подозревали, что это решение не было продиктовано соображениями коммерческой целесообразности, но стало лишь результатом страстного увлечения руководителя компании. По словам одного из менеджеров фирмы, «Кун-Хи Ли, председатель правления Samsung Business Group, давно был известен своей любовью к автомобилям. Многие считали, что у компании существует немало гораздо более привлекательных возможностей для вложения средств и что производство автомобилей не является таким уж перспективным вариантом. Безусловно, возражений было достаточно» (11).

Невзирая на все возражения, Samsung Motors принялась за реализацию нового плана. Первые машины, появление которых стало поводом для ожесточенной полемики, были представлены на суд потребителей в марте 1998 года. Миру, однако, еще только предстояло содрогнуться от ошеломляющего эффекта, произведенного новым автомобильным бизнесом Samsung. Никто - ни убежденные сторонники нового проекта, ни его самые суровые критики - не могли предугадать, какое влияние этот проект окажет на состояние итоговой строки баланса Samsung Business Group и на направления развития компании.

Основал Samsung в 1938 году Бьёнг Чул Ли. Первоначальный капитал компании составил всего 30 тыс. вон (30 долларов США), и занималась она изготовлением лапши. В первые годы своего существования Samsung придерживалась типичного для всех корейских «чеболов» плана развития: выйдя на рынок в качестве торговой компании (что позволило ей ограничиться минимальными вложениями), она быстро расширила сферу своей деятельности и занялась производством и продажами.

В 50-х и 60-х годах компания демонстрировала впечатляющие темпы роста, продолжая действовать по классической схеме «чеболов», то есть используя каждую предоставляющуюся возможность и вкладывая деньги во все перспективные отрасли экономики. В течение следующих десятилетий Samsung успешно завоевывала новые рынки и стала одной из ведущих корпораций Южной Кореи. Она превратилась в мирового лидера по производству полупроводников и электронной аппаратуры.

После смерти Бьёнг Чул Ли в 1987 году председателем правления стал его сын Кун-Хи Ли. В 1988 году, во время празднования пятидесятилетнего юбилея компании, новый председатель провозгласил «второе рождение» Samsung Group и объявил о своем намерении превратить Samsung в ведущую мировую корпорацию двадцать первого века. К 1999 году Samsung стала второй по величине корпорацией Кореи. В ее состав входили пятьдесят семь компаний, занятых в пяти основных отраслях экономики (электроника, тяжелая промышленность и машиностроение, химическая промышленность, финансовые услуги и прочие области, такие как гостиничный бизнес, универсальные магазины, тематический парк), ее штат насчитывал 161 гыс. сотрудников (12), а валовой доход достиг 93,5 млрд. долларов.

Председатель правления компании Кун-Хи Ли смог подчинить своей воле Samsung, однако боги коммерции оказались гораздо менее сговорчивыми. Окинем взглядом деловой ландшафт, который открывался перед ринувшимся на покорение вершин автомобильного бизнеса Кун-Хи Ли. Южная Корея стояла на пороге глубокого спада: фактически к концу 1997 года экономический кризис беспрецедентного масштаба охватил весь тихоокеанский регион. В результате корейская вона значительно упала в цене, что привело к резкому росту стоимости импортируемых материалов. Кроме того, специалисты прогнозировали значительное снижение темпов роста внутреннего спроса на легковые автомобили: с рекордных 13 процентов в год (1990-1995 годы) до 4 процентов. Отрасль уже страдала от избытка производственных мощностей; местные производители ежегодно выкатывали на свои стоянки более 2,4 млн. машин, в то время как потребность корейского рынка в легковых автомобилях не превышала 1,6 млн. единиц в год. Высказывались предположения о том, что после 2000 года насыщение рынка приведет к тому, что коэффициент загрузки корейских предприятий по производству автомобилей упадет ниже 60 процентов (13). Чтобы сохранять конкурентоспособность, Samsung должна была поддерживать производительность на уровне не менее 240 тыс. единиц продукции в год (14); однако компания не могла достигнуть такой производительности без ущерба для своего финансового состояния. Даже такие солидные производители автомобилей, как Nissan или Mazda, испытывали в тот момент серьезные финансовые трудности, вызванные спадом продаж и уменьшением доли рынка.

Для реализации своих планов Samsung в обязательном порядке должна была получить одобрение властей. Финансирование проекта было невозможно без привлечения огромных заемных капиталов, а для выдачи столь крупных ссуд банкам требовалось разрешение правительства. Правительство же, стремящееся не допустить неумеренной конкуренции и обеспечить сбалансированность делового портфеля корейской экономики, придерживалось политики, направленной на ограничение экспансии конгломератов в новые сферы бизнеса. Samsung, в частности, испытывала серьезное политическое давление, которое должно было заставить компанию отказаться от неосуществимых проектов и уменьшить свои размеры, повысив тем самым эффективность своей работы. Таким образом, решение пополнить конгломерат еще одной организационной единицей входило в прямое противоречие с политикой государства, следствием чего стали серьезные трения с правительственными чиновниками.

Первая попытка заручиться поддержкой правительства оказалась неудачной. На просьбу Samsung власти ответили отказом. Министр торговли, промышленности и энергетики Чул-Су Ким решительно выступил против выхода компании на автомобильный рынок, указав на получающие все более широкое распространение тревожные знаки, такие как чрезмерная конкуренция и замедление темпов роста рынка. Ли, однако, был непоколебим. Во втором раунде переговоров он разыграл «пусанскую» карту (15). Город Пусан имел для Йонг-Сам Кима, занимавшего в то время пост президента страны, важное значение с точки зрения политической поддержки. Размещение в этом городе крупного промышленного предприятия самым благотворным образом повлияло бы на экономическую ситуацию в регионе. Под влиянием сильного давления со стороны жителей Пусана, после двух месяцев переговоров президент Ким в конце концов сдался, и Samsung Motors было позволено появиться на свет.

Политическая уловка дорого обошлась компании, поскольку Пусан был не слишком подходящим местом для строительства нового завода из-за высоких цен на недвижимость. В результате на реализацию своих планов Samsung пришлось потратить огромное количество средств. На одну единицу продукции пришлось по 26,2 млн. вон (21 825 долларов США) неработающих инвестиций, в то время как общий объем капиталовложений Hyundai и Daewoo в расчете на один автомобиль составил 2,4 млн. вон и 3,3 млн. вон соответственно. Вдобавок Samsung заключила весьма невыгодное лицензионное соглашение с Nissan Motors, которое еще больше обременило компанию. Samsung приобрела у Nissan право на использование основных автомобильных узлов, обязавшись выплачивать высокую лицензионную пошлину в размере 1,6 - 1,9 процента с товарооборота. Следует заметить, что в тот период средняя рентабельность продаж корейских автопроизводителей составляла всего около 1 процента (16).

Только чудо могло помочь выжить предприятию, имевшему такое количество недостатков. Нужно признать, что изготовленные Samsung автомобили производили очень выгодное впечатление и служили примером того, что организация производства и качество продукта являются необходимым, хотя и не достаточным условием успеха. Несмотря на восторженные отзывы, Samsung Motors сумела продать менее пятидесяти тысяч автомобилей (большую часть из них приобрели сотрудники компании), в то время как завод в Пусане, на строительство которого было потрачено 3 млрд. долларов, был способен выпускать более 240 тыс. машин в год. В первом полугодии 1998 года Samsung Motors зарегистрировала чистый убыток в размере 156 млрд. вон; ее долги выросли до 3,6 трлн. вон по сравнению с 2,6 трлн. вон в конце 1997 года. Наблюдатели полагали, что у Ли не оставалось другого выбора, кроме как отказаться от своей автомобильной мечты. В начале 1999 года имущество Samsung Motors было передано в конкурсное управление банку. Руководители компании сосредоточили свои силы на поиске путей для спасения бизнеса.

Как и Indium, Samsung Motors имела крайне мало шансов на успех. С самого начала в ее колоде не было ни одного козыря. «Замораживание» антикризисной программы Международного валютного фонда сковало льдом внутренний рынок Южной Кореи. Спрос на автомобили упал до 35 процентов от уровня продаж предыдущего года, что привело производственные линии в практически бездействующее состояние. Два других слабых игрока корейского автомобильного рынка были куплены конкурентами, а Samsung могла рассчитывать только на собственные ресурсы, которых оказались недостаточно. Все попытки самостоятельно воскресить завод оказались неудачными, и в мае 2000 года кредиторы Samsung Motors согласились продать 70,1 процента акций компании французскому автопромышленному гиганту Renault, который заплатил за них 560 млн. долларов. Принимая во внимание тот факт, что, по оценкам специалистов, Samsung вложила в этот проект 5 млрд. долларов, включая 3 млрд. долларов, потраченных на строительство завода в Пусане (17), отраслевые аналитики сочли эту сделку весьма выгодной для французов. Менеджеры Samsung выступали против данной сделки, однако кредиторы компании не видели достойных альтернатив этому решению. Результатом дальнейшего ожидания оказалась бы целая цепочка банкротств, жертвами которых должны были стать поставщики узлов и деталей. (Hyundai и Daewoo дали понять своим ключевым партнерам нежелательность сотрудничества с Samsung Motors, поэтому Samsung пришлось создать собственную сеть поставщиков. Таким образом, если бы компания не возобновила работу, все ее поставщики обанкротились бы.)

Совершенно ясно, что Samsung не следовало предпринимать попытку заняться автомобильным бизнесом в середине 90-х, когда и местный, и мировой рынок легковых автомобилей находился на пике перенасыщения. Последствия экономического кризиса в сочетании с провалом проекта Samsung Motors заставили Samsung Groups пройти через мучительный процесс глобальной реорганизации, который стал необходимым условием выживания конгломерата. Чтобы повысить устойчивость своей финансовой структуры, компании пришлось продать десять дочерних компаний и уменьшить численность служащих на 50 тыс. человек.

В конечном счете можно сказать, что Samsung почти повезло. ???ДУГИ талл пании, «застрахованной» от неудач, это громкое поражение сыграло роль предостерегающего сигнала, предупреждения о том, что может случиться если крупная, располагающая огромными ресурсами организация полностью окажется во власти своего основного владельца-менеджера. Пошел ли этот урок впрок? Несмотря на серьезную структурную перестройку, которую корпорация претерпела в 2001 году, заместителем директора-распорядителя Samsung Electronics был назначен тридцатичетырехлетний сын Кун-Хи Ли - Йе-Йонг Ли. Это продвижение стало самым значительным повышением в должности за всю историю существования компании (18). Вопрос об уроках пока остается открытым

Исследование, посвященное новым проектам, будет неполным, если мы не проанализируем хотя бы один случай крушения интернет-компании. Пусть таким случаем станет история Webvan. В школах бизнеса уже появляются студенты, которые с трудом верят в реальность такого развития событий вокруг некоторых интернет-проектов; недоумевая, они пристают к преподавателям с вопросом: «Но ведь такого просто не могло случиться на самом деле, согласитесь?» На самом деле - очень даже могло, и не просто могло, но и действительно случилось.

В отличие от вышеописанных проектов, которые являлись корпоративными инициативами, Webvan была независимой фирмой и представляла собой классическую интернет-компанию периода интернет-бума. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как занимающиеся размещением венчурного капитала компании Sequoia Capital и Benchmark Capital, а также Goldman Sachs и Yahoo!; с нетерпением ожидавшееся появление в Интернете продавца продуктов по имени Webvan должно было ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действительности Webvan оказалась демонстрацией того, какие ошибки может допустить розничный интернет-торговец. Хотя конец истории Webvan немногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний, ее отличает особая наглядность и яркость. Всего лишь через двадцать пять месяцев после своего основания Webvan пришлось воспользоваться защитой раздела 11 закона о банкротстве. На память об очередном много обещавшем, но лопнувшем интернет-проекте потребителям компании остался огромный рекламный щит, установленный на стадионе Рас Bell Park в Сан-Франциско, да наклейки Webvan на подставках для стаканчиков, закрепленных возле тридцати тысяч из 41341 места, которыми оборудован этот спортивный комплекс. Уроки Webvan, однако, имеют значение не только для фирм, которые занимаются электронной коммерцией; они будут полезны всем компаниям, которые отправляются на покорение вершин бизнеса.

Луи Бордерз, один из основателей и бывший председатель правления компании Borders Books, задумал Webvan в 1996 году как «интеллектуальную систему розничной торговли». Ее цель была обозначена как «доставка любых товаров любым потребителям, находящимся в любой точке страны». Хотя Webvan была не первым игроком на этом рынке - в Интернете уже действовали Peapod, NetGrocer и Streamline, - комплексная система распределения этой компании должна была произвести революцию в деле торговли продуктами по Интернету. Гигантские сортировочно-складские центры, построенные в разных регионах Соединенных Штатов, должны были стать терминалами, которые обеспечивали бы доставку бакалейных и других товаров любым заказчикам на закрепленной территории - классический случай использования терминальной технологии перевозок.

К апрелю 1999 года (до запуска веб-сайта Webvan оставалось еще более месяца) компания собрала 120 млн. долларов. Бордерз утверждал, что прибыльную работу в избранной отрасли ему обеспечит отличный от конкурентов подход к делу. Вместо того чтобы заставлять отдельных закупщиков ходить по территории склада или продуктового магазина и набирать заказы вручную, Бордерз разработал сложную автоматизированную складскую систему, в которой комплектованием заказов занимались механизмы, нуждавшиеся лишь в минимальном контроле со стороны человека. Таким образом компания избавлялась от издержек на хранение и от необходимости содержать армию складских служащих и иметь многочисленные товарные склады. За час один работник Webvan мог упаковать 450 единиц товара, что в десять раз превышало производительность человека, работающего в рамках традиционной закупочной модели. Фургоны-рефрижераторы, украшенные логотипом Webvan доставляли скомплектованные заказы потребителям. Срок доставки варьировался от нескольких часов до одного дня. В противовес правилу, утверждающему, что «телеграмму всегда доставляют, когда тебя нет дома», Webvan предложила клиентам самим выбирать тот получасовой отрезок времени, в течение которого заказ будет доставлен в указанную ими точку. Webvan предполагала, что автоматизация складских помещений даст ей десятипроцентное увеличение размера прибыли по сравнению с традиционными супермаркетами. Такая маржа позволит компании поддерживать низкие цены и при этом покрывать расходы на доставку, не взимая ее стоимости с потребителей.