"Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы" - читать интересную книгу автора (Финкельштейн Сидни)

Добавим к форме содержание: CBS Records и Columbia Pictures

Как мы уже убедились, прошлое фирмы часто оказывает огромное влияние на ее настоящее. Чтобы понять стратегию компании, нужно изучить ее прошлое. Для Sony уроки прошлого были очевидны. Вначале на горизонте появилась CBS Records, которую Sony купила в 1988 году, заплатив 2 млрд. долларов. Убежденные, что фонотека CBS Records сыграла свою роль в успехе компакт-дисков, руководители Sony устремили свои взгляды на эту компанию в поисках аудиоматериалов, которые должны были гарантировать счастливое будущее новой цифровой аудиокассете, разработанной в лабораториях Sony.

Вскоре после того, как сделка с CBS Records была окончательно оформлена, Sony приобрела компанию Columbia Pictures и две ее производственные единицы - Columbia и Tri-Star, а также принадлежащую ей фильмотеку, которая включала в себя как классику кинематографа, например, фильм «Лоуренс Аравийский» (Lawrence of Arabia), так и современные произведения, такие как «Тутси» (Tootsie) или «Охотники за привидениями» (Ghostbusters). Columbia также обладала правами на ряд синдицированных телевизионных программ, таких как «Женаты с детьми» (Married with Children) и «Колесо фортуны» (Wheel of Fortune). Все это стало собственностью Sony. Правда, генеральный директор Columbia Pictures Виктор Кауфман отказался сотрудничать с новыми хозяевами и после слияния покинул свой пост. У Sony был свой кандидат на это кресло, и ей оставалось только подобрать руководящую команду, которой предстояло работать под началом этого человека.

Руководитель Sony North America Мики Шульхоф, на которого были возложены обязанности по поиску директора студии Columbia Pictures, остановил свой выбор на возглавлявших Guber-Peters Entertainment Company Питере Губере и Джоне Питерзе. В активе Губера числились такие известные кинофильмы, как «Бездна» (The Deep) и «Какими мы были» (The Way We Were). Он был, если можно так сказать, типичным калифорнийцем, со всеми этими модными взглядами насчет «самоощущения» и неравнодушием к производимому впечатлению. Беседуя с нами о своих достижениях, Губер сказал нам: «Первым делом я обращаюсь к своей интуиции, потому что я считаю, что каждое деловое решение должно быть творческим решением. Моя интуиция - это своего рода картель который объединяет мои наблюдения, мои интеллектуальные ресурсы и мое подсознание; я погружаюсь в нее и оказываюсь там, где нет места страху Перед тем как лечь спать, я фокусируюсь на своей макроцели или макровозможности, чтобы дать пищу своему подсознанию» (20).

Питерз сделал себе имя, приняв участие в создании фильма «Рождение звезды» (A Star Is Born), главную роль в котором сыграла его тогдашняя подружка Барбра Стрейзанд. В мае 1980 года Губер и Питерз объединили свои усилия и реализовали несколько успешных проектов, в числе которых оказались такие киноленты, как «Грязные танцы» (Flashdance) и «Цветы лиловые полей» (The Color Purple). «Аборигены» Голливуда, однако, относились к этой команде без особого восторга, в частности, печальной известностью пользовался тяжелый нрав Питерза (21). Говорили, что Стивен Спилберг отказывался допускать Губера с Питерзом на площадку, где снимали «Цветы лиловые полей». Экс-глава Columbia Фрэнк Прайс, который вместе с Питерзом и Губером позировал для фотографии по случаю получения Оскара лентой «Человек дождя» (Rain Man), утверждал, что «пока фильм снимался, ни того, ни другого поблизости не было» (22). Тем не менее не подлежит сомнению факт, что Губер и Питерз имели непосредственное отношение к созданию самого кассового фильма в истории Warner Bros. - «Бэтмен» (Batman).

Недавние успехи Guber-Peters Entertainment Company (GPEC) и изысканные манеры Губера убедили Sony в том, что она нашла для своей студии подходящую команду руководителей, хотя Губер и Питерз только что подписали пятилетний контракт с Warner Bros. Это значило, что для того, чтобы заполучить энергичную парочку, Sony необходимо было выкупить их производящую компанию. Что Sony и сделала, заплатив 200 млн. долларов, то есть на 40 процентов больше реальной рыночной стоимости GPEC. Губер и Питерз поделили кругленькую сумму в 80 млн. долларов, образовавшуюся в результате продажи принадлежавших им акций, и как руководители студии должны были получать жалованье в 2,7 млн. долларов, долю в приросте рыночной стоимости предприятия и премиальный фонд в размере 50 млн. долларов (которым они могли распоряжаться по своему усмотрению) к концу пятилетнего срока.

Sony выложила за Columbia Pictures 3,4 млрд. долларов, а учитывая образовавшиеся долги, Columbia обошлась ей почти в 5 млрд. долларов (на 70 процентов выше номинальной стоимости). Затем глава Warner Bros. Стив Росс в последний момент отказался освободить Питерза и Губера от обязательств по заключенному с ними контракту, и Sony пришлось уступить Warner. (1) часть принадлежащих ей съемочных площадей Columbia в Бербанке в обмен на находившуюся в собственности Warner старую площадку MGM, которая располагалась в гораздо менее привлекательном Калвер Сити; (2) 50-процентную долю в акционерном капитале высокоприбыльного клуба-магазина Columbia House, занимавшегося почтовой рассылкой музыкальных товаров; и (3) право транслировать содержимое фильмотеки Columbia по своим кабельным телесетям. Все считали условия соглашения «настолько невыгодными для Sony, что в течение нескольких недель в Le Dome [10]все только и говорили об этой сделке, которая получила кодовое название «месть за Перл-Харбор» (23). Общая стоимость соглашения, по оценкам, превышала 500 млн. долларов.

К моменту вступления в должности Губера и Питерза общие затраты Sony на приобретение Columbia Pictures достигли почти 6 млрд. долларов (24). Практически сразу же эти двое начали не считая тратить деньги направо и налево. Старая площадка MGM, доставшаяся Columbia от Warner, была подвергнута реконструкции, которая обошлась компании почти в 1 млрд. долларов. Офисы руководителей обновили, обставив их антикварными столами и стульями; стоимость одного предмета доходила до 26 тыс. долларов. Широкую огласку получил случай, когда Джон Питерз подписал смету в 250 тыс. долларов на отделку офиса одного из продюсеров - факт, который в беседе с нами он комментировать отказался (25).

Расходы, связанные с реализацией телевизионных проектов, а также производством и управлением, на протяжении следующих двух лет тоже росли как на дрожжах. Накладные расходы к 1991 году увеличились на 50 процентов и достигли отметки в 300 млн. долларов - примерно на 60 млн. долларов больше, чем у других крупных киностудий. Производственный бюджет компании составил 700 млн. долларов, что почти вдвое превышало соответствующие бюджеты конкурентов. В среднем создание одной кинокартины обходилось Sony в 40 млн. долларов, в то время как средний показатель по отрасли составлял 28 млн. долларов. Непомерные накладные расходы и высокая стоимость производства стали причиной возникших у компании проблем, когда в 1991 году объем кассовых продаж в целом по отрасли сократился на 25 процентов по сравнению с предыдущим годом; подобного удара киноиндустрия не испытывала на протяжении целых двадцати лет. Не наблюдалось стабильности и в управлении: у студии непрерывно менялись руководители, и каждый из них неизменно получал очень щедрое выходное пособие. Ушел даже Питерз (забрав 50 млн. долларов и средства на организацию новой продюсерской компании). Пресса не преминула обратить внимание на текучесть руководящих кадров Columbia; журнал Spy писал: «Самое модное развлечение в Голливуде - лотерея Sony Lotto, которая обещает быстрое обогащение удачливому игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму впридачу» (26).

Невзирая на огромные расходы и отсутствие порядка, Губер утверждал, что 2 млрд. долларов Sony потратила отнюдь не впустую: в 1991 году компания заняла первое место в отрасли по кассовым сборам (27). В действительности своими достижениями начала 90-х Sony во многом была обязана дистрибьюторским соглашениям, которые она заключила с двумя небольшими компаниями - Castle Rock и Carolco. (Половину своих кассовых доходов в 1991 году Sony получила за счет «Терминатора-2» (Terminator 2), который был снят Carolco.) Даже в ставший для компании лучшим 1992 год все 400 млн. долларов дохода от основной деятельности полностью ушли на уплату процентов и списания условной стоимости репутации и деловых связей. В конце концов наблюдавшийся в Японии экономический спад, уменьшение объема продаж техники Sony и подъем курса йены по отношению к доллару привели к тому, что из Токио послышались голоса, которые требовали от нового подразделения повышения эффективности.

Sony решила бросить все силы на производство самой ожидаемой картины 1993 года «Последний киногерой» (The Last Action Него) с Арнольдом Шварцнеггером. Кинофильм, на создание которого ушло 90 млн. долларов, должен был во всей полноте продемонстрировать синергию, порождаемую союзом формы и содержания: киностудия Sony снимала фильм на оборудовании ТВЧ, которое производила Sony, в фильме были широко представлены продукты Sony, звуковую дорожку к фильму выпустила компания Sony Music, премьерный показ фильма состоялся в кинотеатрах Sony, оборудованных патентованной системой объемного звучания SDDS. В наличии было все, кроме одной важной вещи: фильм, который вошел в число самых дорогих проектов в истории кинематографа, потерпел коммерческую неудачу. За «Героем» последовал ряд менее шумных, но тем не менее достаточно болезненных провалов, и деятельность студии оказалась парализована. Начиная с весны 1994 года Губер на протяжении почти шести месяцев не одобрил к производству ни одного сценария. Из двадцати шести картин, которые компания выпустила в 1994 году, семнадцать оказались убыточными; общие убытки Sony от кинопроизводства в этом году составили 150 млн. долларов.

Терпение Sony наконец истощилось. Двадцать девятого сентября 1994 года Губер «ушел в отставку», не преминув реализовать еще одну последнюю «макровозможность», а именно - получив компенсационный пакет размером в 275 млн. долларов, который включал в себя годовое жалованье, оценивавшееся в 5-10 млн. долларов. Рыночная доля Sony Pictures, которая значительно увеличилась в 1991-92 годах, вернулась к уровню 1989 года, а финансовый ущерб еще только предстояло подсчитать. Эпоха Губера - Питерза окончательно завершилась в ноябре 1994-го, когда Sony объявила о списании 3,2 млрд. долларов; в результате акционерный капитал компании уменьшился почти на 25 процентов. Вскоре после этого президент Sony USA Мики Шульхоф был смещен со своего поста, а Sony приступила к реорганизации работы своего кинопроизводящего подразделения. На вопрос, что бы, по его мнению, нужно было сделать иначе, Шульхоф ответил: «Наверное, им стоило поменять руководство» (28).

Чему нас может научить история о том, как Sony купила Columbia Pictures? Да, она вложила в киностудию чудовищное количество средств; и да, она доверила управление студией двум «аборигенам» из Голливуда и практически отказалась от всякого контроля за их деятельностью, и за это ей пришлось дорого заплатить. Интересно, однако, понять логику, которая привела к заключению этой сделки. Мы помним, что Sony - тогда, как и сейчас - была прежде всего компанией по производству электронного оборудования. При этом ее руководители считали, что обязательным условием продвижения новых технологий является наличие содержательного компонента, представленного в соответствующем формате. Эта логика естественным образом вытекала из опыта, приобретенного компанией в процессе вывода на рынок видеомагнитофона стандарта Betamax и компактного диска. Поскольку потребители отдавали предпочтение стандарту VHS, киностудии начали записывать фильмы именно в этом формате, и Betamax приказал долго жить. Проигрыватели компакт-дисков, с другой стороны, завоевали признание покупателей благодаря тому, что Philips (которой принадлежала PolyGram Records) и Sony (через CBS Records) активно продвигали этот продукт на рынках Японии, Европы и США.

Безусловно, доступность записей играет большую роль в деле популяризации воспроизводящего оборудования. Тем не менее существует и другая движущая сила, которая хотя и упоминалась некоторыми руководителями Sony, но никогда не принималась в расчет при построении глобальных стратегических планов. Утот существенный фактор, о котором говорил бывший председатель правления Sony Акио Морита, - создание «семьи». Анализируя произошедшее с Betamax, Морита понял, что Matsushita победила потому, что сумела привлечь на свою сторону больше союзников, подорвав тем самым позиции Sony и превратив Betamax в малоупотребимый стандарт. В данном случае наличие записей соответствующего формата стало следствием успешных альянсов, заключенных Matsushita: видеомагнитофоны VHS лидировали на рынке электронного оборудования, поэтому производители видеоматериалов записывали свою продукцию именно в этом формате.

Самый интересный момент заключается в том, что приобретение Columbia Pictures имело смысл только в том случае, если мы будем следовать логике «наличия записей», а не логике «создания семьи». Ведь Columbia Pictures сама по себе не обладала таким влиянием, чтобы определять предпочтения рынка и склонять мнение потребителя в пользу оборудования, производимого Sony. Руководители Sony считали, что контроль над киностудией станет решением старой проблемы, погубившей Betamax, и поможет компании продвигать новый формат ТВЧ и новый восьмимиллиметровый видеоформат. К несчастью, уроки, которые компания извлекла из своего прошлого, оказались неполными и вводящими в заблуждение. Наличие материалов, записанных в нужном формате, было следствием, а вовсе не причиной рыночного господства (29).

Порой стратегические промахи объясняются неправильным пониманием причинно-следственных связей. А иногда проблемы, сопровождающие слияния, возникают под влиянием субъективного фактора. Наша следующая история служит доказательством того, какую большую роль в деле успеха или неуспеха компании могут сыграть личные качества ее руководителя.

ШАГНИТЕ НА КРАЙ. На вершине стоим. ШАГНИТЕ НА КРАЙ! Может, взлетим? ШАГНИТЕ НА КРАЙ!!! И шагнули они. Он подтолкнул. В небо дверь распахнул (30). От крохотного лондонского агентства до самой большой рекламной машины в мире всего за шестнадцать лет. От эскизов рекламных объявлений до консультаций по самому широкому кругу вопросов: система оплаты труда, отбор присяжных, стратегии работы с недвижимостью, компьютерные системы От бедных иммигрантов из Ирака до влиятельных членов партии Тори. Морис и Чарльз Саатчи заново переписали существовавшие правила и построили великую компанию, упадок которой, в стиле классической греческой трагедии, был обусловлен ее собственными недостатками.»

С самого начала они вели себя крайне агрессивно. Они не стали вступать в Британскую ассоциацию рекламы, которая боролась за соблюдение этических норм и запрещала своим членам переманивать у конкурирующих фирм клиентов, и Морис, не таясь, обрабатывал перспективных клиентов, а Чарльз с гордостью сообщал отраслевым журналам о новоприобретенных заказчиках. Будучи неопытными новичками, они, не раздумывая, подавали заявки на приобретение других лондонских агентств, вне зависимости от величины и стоимости последних.

Кем были эти братья, для которых не существовало пределов или границ? О Чарльзе говорят как о «динамичной и предприимчивой натуре», «выдающемся человеке» и «гениальной творческой личности» (31). Он начал свою карьеру в рекламном бизнесе, когда ему было восемнадцать лет, получив должность офисного работника в небольшом лондонском агентстве. Некоторое время спустя он перешел в Collett Dickenson Pearce, которое в те времена считалось самым прогрессивным рекламным агентством Лондона. Здесь он быстро завоевал репутацию творческого человека и вскоре покинул компанию для того, чтобы начать свой собственный рекламный бизнес. Морис в союзе братьев играл роль администратора и специалиста по заключению сделок. Он учился в Лондонской школе экономики, где получил степень в области социологии, а затем занимался вопросами развития бизнеса, работая в одном из специализированных журналов. Братья объединили усилия в 1970 году и организовали фирму Saatchi amp; Saatchi, приняв в штат девять человек, которые обосновались в маленьком офисе, расположенном в Сохо. Чарльз отвечал за творческую составляющую; Морис занимался продажами, финансовым контролем и разработкой долгосрочной стратегии.

Вместе они демонстрировали блестящее умение находить талантливых работников и создавать оригинальные рекламные продукты. В 1975 году их агентство явило миру знаменитую рекламу, созданную по заказу Британского совета по санитарному просвещению. Реклама была посвящена теме планирования семьи: «беременный» мужчина с озабоченным выражением лица, ниже надпись: «Был бы ты более осторожен, если бы забеременеть мог ты?» Очень скоро на Saatchi amp; Saatchi посыпались разнообразные награды за креативность в рекламе, что, в свою очередь, способствовало привлечению в компанию известных своим новаторским подходом специалистов. Добавьте сюда готовность братьев платить самую высокую по отрасли заработную плату и все возможности для свободного творчества - и вы поймете, почему менеджеры и рядовые сотрудники годы спустя вспоминают старые стихи, которые звучали как призыв к действию, говорят о «колдовской атмосфере» (32) и о том, что «для них люди были готовы на все» (33). Нам довелось услышать даже такую, возможно, не слишком правдивую историю: компания хотела вернуть в свои ряды талантливую сотрудницу, которая перешла на работу в другое агентство; после долгих переговоров женщина сказала: «Хорошо, я вернусь обратно, но мне нужна машина и обязательно красного цвета». Когда она вновь пришла на работу в Saatchi amp; Saatchi, возле офиса она увидела красную машину красную машину марки Ferrari (34).

Что такое «быть «номером один»? Для братьев Саатчи это означало «стоять на вершине мира», «быть лучше всех» и «сделать так, чтобы все знали о том, что ты победил». Чтобы превратиться в «номер один», их компания должна была стать больше, лучше, могущественнее и влиятельнее, чем все остальные. На это ушли годы, но в конце концов братья все же сумели реализовать свои мечты, по крайней мере, в рекламном бизнесе. Попробовав в 70-х свои силы на нескольких английских агентствах, в 1982 году Saatchi amp; Saatchi сделала решительный шаг и приобрела старое рекламное агентство, имевшее солидную репутацию - Compton Advertising. Эта сделка открыла шлюзы, и братья бросились скупать агентства на просторах Европы и Америки.

К 1986 году Saatchi amp; Saatchi завоевала славу лучшей компании, занимающейся глобальной рекламой, и собрала под свое крыло несколько крупнейших рекламных агентств. В частности, за 450 млн. долларов собственностью компании стало агентство Ted Bates; эта сделка вывела Saatchi amp; Saatchi на передовые позиции мирового рекламного рынка. Однако братья настолько сосредоточились на поглощении все новых и новых компаний, что проблемы интеграции и даже вопросы цены отошли далеко на второй план. Например, в результате одного из слияний клиентами компании одновременно оказались две конкурирующие фирмы, что привело к очевидному столкновению интересов. Это стоило Saatchi amp; Saatchi контракта с таким крупным заказчиком, как Colgate-Palmolive.

Вообразите себе компанию, которая скупает по всему миру фирмы, оказывающие профессиональные услуги, не утруждая себя при этом встречами с руководителями этих фирм, не задумываясь о том, как ее новые приобретения впишутся в уже существующую организационную структуру и как они будут взаимодействовать с остальными ее подразделениями, и не слишком заботясь о том, в какую сумму обходятся ей эти сделки, - перед вами Saatchi amp; Saatchi в период ее расцвета. Не менее тревожным симптомом было и то, что компания не сумела поделиться с поглощенными предприятиями своим основным преимуществом - не смогла привить им отличающую Saatchi amp; Saatchi идеологию победителей и нестандартность мышления. Вполне вероятно, это произошло потому, что в своем агентстве братьям Саатчи удалось создать нечто слишком яркое, слишком значительное и культоподобное, чтобы его можно было легко перенести на другую почву. Резюмируя, обратимся к мнению одного из руководителей: «Стратегия поглощений, реализуемая Saatchi amp; Saatchi, отличалась крайней непродуманностью» (35).

Несмотря на все перечисленные упущения, в целом братья выполнили поставленную перед собой задачу, и результат их трудов оказался весьма впечатляющим. Десятилетний покупательный марафон сделал Saatchi amp; Saatchi самым большим рекламным агентством в мире. Годовая выручка компании достигла 7,5 млрд. долларов, в пятистах офисах Saatchi amp; Saatchi, которые располагались в шестидесяти пяти странах мира, работало восемнадцать тысяч сотрудников. Saatchi amp; Saatchi приобрела тридцать семь фирм, заплатив за них более 1 млрд. долларов, и в 1987 году стала первой компанией в мире, зарегистрированной сразу на трех крупнейших фондовых биржах: токийской, лондонской и нью-йоркской.

Что вы станете делать, если ваша цель - быть «номером один»? Заметьте, братья никогда не уточняли: «Номером один в рекламе», они говорили просто «номером один». И вот в середине 80-х Saatchi amp; Saatchi форсировала темпы своего роста, теперь уже за счет поглощения консультационных и телекоммуникационных фирм. Начав с Hay Group, занимавшейся консультированием по вопросам выплат и компенсаций, Saatchi amp; Saatchi потратила сотни миллионов фунтов стерлингов и скупила двенадцать консалтинговых компаний. Затем, в 1987 году, она сделала решительный шаг и попыталась приобрести Midland Bank PLC. Сделка не состоялась, но братья дали понять, что это была вовсе не первая попытка Saatchi стать участником международных денежных игр (36). Один из аналитиков вздохнул по этому поводу: «Нет смысла притворяться, что здесь можно заметить хотя бы намек на синергию». Рынок отреагировал падением курса акций Saatchi на 8,2 процента (37).

Здесь вы можете задать резонный вопрос: в чем заключался смысл этих действий? Почему консалтинг, откуда банковское дело? Отвечает Морис Саатчи: «Мы не стесняемся признавать, что хотели бы добиться рыночного превосходства в каждом секторе экономики» (38). Вероятно, мнение о том, что «больше всего на свете они хотели, чтобы о них говорили» (39), не лишено справедливости. Так или иначе, очевидно, что «мечта» Saatchi amp; Saatchi не имела абсолютно никаких границ. Поэтому переход от приобретения всех попадающих в поле зрения рекламных агентств к поискам новых объектов для поглощений в секторе банковских и консультационных услуг (для работы в котором братьям не имели ни склонностей, ни необходимой подготовки) был для компании совершенно естественным шагом.

В братьях Саатчи, даже в большей степени, чем в Питере Губере и Джоне Питерзе из Sony Pictures, успех выявил глубоко скрытые дефекты личности, которые они оказались не в состоянии держать под контролем. Общение с верхушкой британского общества, дружба с самыми влиятельными политическими деятелями страны приобрели для Саатчи более важное значение, чем управление обычным рекламным агентством, пусть даже и крупнейшим в мире. Даже перспектива стать самой большой компанией в мире, занимающейся оказанием профессиональных услуг, неспособна была удовлетворить амбиции братьев, потому что, как любил говорить Морис, «недостаточно просто одержать победу, нужно еще нанести поражение остальным» (40).

Так же как в случаях с Quaker или Sony, невозможно понять логику слияний и поглощений или корпоративную стратегию как таковую, не поняв психологии руководителей и людей, которые определяют порядок функционирования организации. Личные качества братьев оказывали сильное влияние на атмосферу в основанной ими компании, и это влияние имело как позитивные, так и негативные стороны. Разговаривая с людьми, которым довелось работать в «старой» Saatchi amp; Saatchi, мы не раз слышали вариации на темы «нет ничего невозможного», «люди готовы были сделать для агентства все что угодно» и «братья были гениями креатива, выдающимися предпринимателями, динамичными натурами» (41).

Это влияние усиливалось и проявляло свои новые грани, по мере того, как компания добивалась все больших успехов и характер братьев Саатчи постепенно менялся. Люди стали говорить: «Они отказываются подчиняться общим для всех правилам», «Решимость стать первыми оттеснила все остальное на второй план», «Они не понимали принципов управления компанией» и даже: «Они просто сумасшедшие» (42). Внимание руководителей сконцентрировалось на росте и только росте компании, следствием чего стало большое количество принципиальных ошибок, сопровождавших бесконечные слияния и поглощения. Лидеры Saatchi amp; Saatchi гнались за званием «номер один», система стимулирования ответственных руководителей была нацелена на повышение количества заключаемых сделок, и фирма осуществляла одно поглощение за другим, не уделяя никакого внимания тому, чтобы освоить искусство слияний и поглощений. Компания страдала не только из-за отсутствия логически обоснованной стратегии (вспомните о планах Saatchi по отношению к компаниям, занятым в сфере консалтинга и банковских услуг, напрочь лишенным всякого синергетического потенциала), но и из-за пренебрежения к вопросам предварительной экспертизы и интеграции. История Saatchi amp; Saatchi- это история о фантазии без границ, о безмерном самомнении и готовом на все честолюбии, которая должна стать назиданием для других руководителей, одержимых непреодолимой тягой к соперничеству и борьбе за выполнение невыполнимых целей.

В июне 1989 года Saatchi amp; Saatchi выставила на продажу свое консультационное подразделение. Это было официальным признанием несостоятельности стратегии мега-роста. Ситуация осложнилась с наступлением экономического спада, первые признаки которого появились в середине 89-го, а пик пришелся на начало 90-х. Кризис нанес по позициям Saatchi сокрушительный удар. Доходы резко понизились, задолженность возросла, а акции потеряли 98 процентов своей стоимости. Братья призвали на помощь специалиста по финансовому оздоровлению Роберта Луи-Дрейфуса. Многочисленные мероприятия, направленные на снижение затрат, и продажа двенадцати дочерних компаний позволили Saatchi amp; Saatchi продержаться на плаву еще пять лет. В какой-то из ненастных дней, наступивших для компании, погас и ее знаменитый творческий огонек. И (может быть, к лучшему) случилось так, что протесты акционеров в конце концов вынудили Чарльза и Мориса Саатчи покинуть в декабре 1994 года компанию, которую они основали двадцать четыре года назад.

Могут ли генералы поверженных армий получить второй шанс на победу? Способны ли руководители сделать правильные выводы из собственных ошибок? Чудесное возрождение братьев Саатчи, в особенности младшего из них - Мориса, наверняка станет одним из самых неожиданных возвращений в истории современного делового мира. Менее чем через год после ухода из названной их фамилией компании братья организовали новое агентство Мamp;С Saatchi, которое быстро стало уводить клиентов у Saatchi amp; Saatchi. Свои заказы братьям передали British Airways, Qantas и консервативная партия Великобритании. Угасший было творческий огонек возгорелся вновь. В 1996 году Мamp;С завоевало на Международном фестивале рекламы в Каннах звание «Агентство года» (43).

Семь лет спустя братья Саатчи снова заняли достойное место среди мировой рекламной элиты. В настоящее время Мamp;С Saatchi имеет двенадцать офисов в четырех частях света, на него работают около 550 сотрудников, ежегодная выручка компании составляет 600 млн. долларов (44). Мamp;С является восьмым крупнейшим рекламным агентством в мире, по этому показателю она отстает от старой Saatchi amp; Saatchi всего на три позиции. Мamp;С Saatchi продолжает завоевывать различные отраслевые призы. В 2000 году компания, в частности, получила престижную награду «Агентство года», присуждаемую журналом Campaign. Морис, который управляет деятельностью компании (в последнее время Чарльз не всегда принимает активное участие в работе агентства), нашел Мamp;С партнера - занимающуюся оказанием международных медиа-услуг французскую фирму Publicis, которую возглавляет генеральный директор Морис Леви.

Старое агентство несколько оправилось после былых потрясений, хотя на протяжении ряда лет оно оставалось игроком второго уровня. Ему пришлось пройти через целый ряд организационных преобразований, которые были направлены на упорядочение разношерстной группы агентств, собравшихся под одним корпоративным зонтиком. В июне 2000 года компания Saatchi amp; Saatchi была куплена французской рекламной группой Publicis (которая уже была к тому времени партнером Мamp;С Saatchi). Образовавшееся в результате сделки рекламное агентство стало пятым по величине в мире. Что еще более интересно, существует вероятность, что Леви когда-нибудь воссоединит Saatchi amp; Saatchi с новым детищем братьев Саатчи - Мamp;С Saatchi.

Беседуя с репортером английской газеты Independent, Морис Саатчи так отозвался о том, что произошло с ним и его компанией:

У нас (тех, кто работает в Мamp;С Saatchi) нет таких прямолинейных амбиций [которые были у Saatchi amp; Saatchi].Мы не стремимся к тому, чтобы занять верхнюю строчку в рейтингах или стать крупнее, чем кто-то другой. Я научился ценить то, что у меня есть, и не тратить силы на бесконечную погоню за следующей и следующей призрачной целью. Я страдал от неуверенности и паранойи. Перечисление моих ошибок и упущений выльется в список длиной с каталог Британской библиотеки. Гордыня? Да, это, пожалуй, подходящее слово (45).

Тот, кто изучает истории неудачных поглощений, часто становится свидетелем нелогичных и запутанных действий. Quaker (или, скорее, Смитбург и остальные) совершила ошибку; за время пребывания под крышею Quaker компания Snapple потеряла три четверти своей стоимости. Sony (Шульхоф, а позднее Губер и Питерз) совершала ошибки; последствия приобретения Columbia Pictures вылились для Sony в списание 3,2 млрд. долларов со своих счетов. Братья Саатчи, гениальные в вопросах рекламного бизнеса, но совершенно лишенные логики и интуиции в вопросах приобретения новых компаний, совершали ошибки; покупательная лихорадка S amp;S привела компанию к порогу банкротства. Анализ допущенных этими руководителями ошибок помогает понять, как добиться успеха в деле слияний и поглощений.

Жан-Мари Мессье занимался коммунальным водоснабжением. Он снабжал французов водой - до тех пор пока не обратил свой взгляд на сферу развлечений и не начал скупать самые разнообразные компании, в числе которых оказались Seagram (вместе с которой он получил Universal Studios и Universal Music), группа платных телеканалов Canal Plus, группа мобильной телефонии Cegel, USA Network, Houghton Mifflin и целый ряд телефонных компаний, разработчиков программного оборудования и мультимедийных фирм. Генеральный план заключался в следующем: объединить в одной структуре производителей развлекательного содержания и тех, кто может обеспечить беспроводную передачу информации, получив в итоге мощную вертикально интегрированную медиа-империю. К несчастью, мечта оказалась прекрасней реальности, и сведение отдельных компонентов в единую Vivendi International не принесло ожидаемого синергетического эффекта. Цена ошибки - уничтожение миллиардов долларов стоимости, принадлежащей акционерам, и потеря Мессье руководящего поста.

Азы синергии. Синергия - увеличение эффективности компании, образовавшейся после слияния более мелких компаний, по сравнению с суммарной эффективностью ее частей до объединения - достигается за счет снижения издержек или увеличения доходов. В 1997 году произошло слияние компаний Boeing и McDonnell, в результате которого Boeing смогла использовать не полностью загруженные линии McDonnell и ее производственные мощности по изготовлению инструментов. В 1994 году компания Eaton приобрела подразделение Westinghouse, которое занималось производством распределительно-управляющего оборудования, и это позволило ей провести консолидацию своих заводов и продуктов. И в том и в другом случае синергия, выразившаяся в снижении затрат, играла важную роль в стратегической логике сделки.

Что касается увеличения доходов, то при осуществлении поглощения руководители иногда пытаются увеличить их путем кооперирования взаимодополняющих активов. Так, когда Unilever купили Ben amp; Jerry s Ice Cream, она использовала свою международную распределительную сеть для обеспечения доступа продуктов Ben amp; Jerry's на мировые рынки. Решение Sony приобрести Columbia Pictures было основано на убеждении, что доступность содержательного компонента будет способствовать росту продаж электронной аппаратуры. Руководители Quaker считали, что смогут применить свои маркетинговые наработки во благо Snapple, что приведет к значительному увеличению доходов. Хотя практически все поглощения планируются с целью реализации синергии в том или ином ее воплощении, эти планы отнюдь не всегда удается претворить в жизнь.

Вопросы масштаба. Первое, что нужно запомнить о синергии, - это то, что добиться ее почти всегда гораздо труднее, чем это кажется на первый взгляд. Чем масштабнее ожидаемый синергетический эффект, тем сложнее стоящая перед компанией задача. Когда сделка имеет ограниченный синергетический потенциал (скажем, в случае, если у двух компаний частично совпадают направления деятельности или круг потребителей), достигнуть общего полезного результата будет сравнительно просто. Например, не так уж тяжело объединить казначейские услуги с юридическими, хотя и выгода от такого слияния будет достаточно скромной. По мере того, как синергетический потенциал становится больше, добраться до вожделенной золотой жилы становится гораздо сложнее. Vivendi так и не смогла вычислить, каким образом ей извлечь выгоду из комбинации усилий собранных ею компаний; казалось бы, содержание и каналы для распределения этого содержания можно объединить в гармоничный союз, вот только как этого добиться? Найти ответ на этот вопрос компании не удалось.

Временная составляющая. Притом, что понятие дисконтированной стоимости является одним из базовых экономических понятий, порой руководители как будто забывают о том, что экономия на издержках, полученная через три года после поглощения, это вовсе не то же самое, что немедленная экономия. Синергия, для реализации которой нужно приложить огромное количество усилий и, соответственно, потратить много времени, приносит меньше выгоды, чем синергия, которая проявляется в течение более короткого периода. Когда перспективы, рисовавшиеся в момент заключения сделки, оказываются по прошествии времени гораздо менее радужными, рынок, как правило, взимает за это свою цену. AOL Time Warner убедилась в этом, когда оказалось, что обещанному генеральным директором Джеральдом Левином увеличению потока наличности на 1 млрд. долларов не суждено стать реальностью.

За синергию нужно платить. Реализация синергии - это вовсе не бесплатный процесс. Расходы на структурное сокращение, время, затраченное на координацию усилий различных подразделений, стоимость переподготовки и перераспределения персонала, рост накладных расходов в период осуществления интеграции - на все это требуются дополнительные средства. Список издержек, связанных со слияниями и поглощениями, не ограничивается вышеперечисленными пунктами; но именно эти затраты играют наибольшую роль в деле достижения синергии. На практике средства, затраченные на осуществление синергии, зачастую в два-три раза превышают годовой объем суммарной выгоды, которую обеспечивает полученный синергетический эффект.

Отрицательная синергия. Когда Sony покупала Columbia Pictures, она рассчитывала на получение синергетического эффекта, однако сделка не принесла желаемого результата. Почему? Производителями электронного оборудования и производителями аудио- и видеозаписей двигают разные побудительные мотивы, у них разная идеология; с какой стати одному идти на компромисс в интересах другого! Так, несмотря на то, что Sony оказалась собственником богатой коллекции записей, компании не удалось добиться широкого распространения своих цифровых аудиокассет и мини-дисковых форматов на территории США. Эта неудача объясняется, в том числе, и тем, что руководители «программного» подразделения опасались, что цифровая запись информации предоставит больше возможностей для нелегального копирования. Проблему координации обострили коренные различия в оплате труда, трудовой этике, и даже разное географическое положение (производители электронного оборудования находились в Японии, производители записей - в Нью-Йорке). В 1998 году Sony Music Entertainment выступила против планов Sony Electronics выпускать портативные воспроизводящие устройства формата МРЗ. Ставшая следствием этого сопротивления заминка привела к появлению новых конкурентов как на рынке МРЗ-проигрывателей, так и на рынке цифровых записей.

Начнем с первого правила: поглощение должно иметь место только в том случае, если оно существенным образом способствует реализации общей стратегии компании. Руководитель должен быть в состоянии аргументировано доказать, что благодаря данной сделке компания улучшит свои рыночные позиции.

Второй вопрос, на который следует получить ответ, - превышает ли стоимость, создаваемая в результате объединения активов, стоимость, уничтожаемую в ходе этого объединения. Именно об этом думал генеральный директор AOL Time Warner Ричард Парсонз, когда во время кризиса 2002 года говорил: «Целое должно быть - и, благодаря усилиям нашей руководящей команды, будет - больше, чем просто сумма отдельных его частей» (46).

Принимая во внимание тот факт, что синергия нередко бывает отрицательной, нужно понять, как можно скомпенсировать негативные последствия сделки и добиться общего положительного эффекта. По существу, чтобы сделка прошла тест на создание стоимости, полученная в результате этой сделки экономия и рост доходов должны в сумме превышать все затраты на ее реализацию. Ключевые вопросы этого теста: каким образом контролирующая компания сможет добиться повышения эффективности, что может привести к уничтожению стоимости и как минимизировать эти затраты? Результаты теста на создание стоимости могут послужить основанием не только для слияния, но и для выделения. Например, после того, как стало очевидно, что организационные рамки 3Com сдерживают развитие Palm, последняя в 2000 году «отпочковалась» от материнской компании. (Получив самостоятельность, Palm смогла использовать для привлечения специалистов фондовые опционы; будучи структурным подразделением 3Com, она была лишена этой возможности.) Кроме всего прочего, названные компании, по сути дела, работали в разных секторах: Palm занималась карманными компьютерами, а 3Com- сетевым оборудованием, и это также не способствовало возникновению синергии. Учитывая небольшой объем создаваемой стоимости и присутствие уничтожаемой стоимости, выделение Palm было рациональным решением.

Существует ли обоснование для заключения конкретной сделки? Цель приобретения новой компании и необходимость поглощения должны быть абсолютно понятны всем членам вашей организации. Обоснование сделки не только обеспечит мотивацию сотрудников, но и послужит ориентиром, указывающим путь к точке назначения в тот момент, когда процесс интеграции осложнится неизбежными проблемами, трудностями и неразберихой.

Являются ли слияния и поглощения вашей основной компетенцией? Преуспевающие компании всегда имеют круг основных компетенций, которые помогают реализовывать выбранные ими конкурентные стратегии. Соответственно, занимающиеся слияниями и поглощениями компании должны развивать основные компетенции, которые позволят им стать эффективными приобретателями. Эту задачу решить невозможно, если относиться к каждому приобретению как к явлению исключительному. Опыт, который приобретают люди, участвующие в конкретной сделке, необходимо фиксировать, передавать другим и дополнять знаниями, полученными в ходе осуществления последующих слияний и поглощений, как это делают Cisco, GE, Eaton и другие признанные специалисты в этой области.

Учитывает ли избранная вами стратегия слияний и поглощений особенности вашей организаций? Стратегия слияний и поглощений должна разрабатываться с учетом возможностей компании, специфики ее человеческих ресурсов и общей конкурентной стратегии конкретной организации. То, что оказывается правильным решением в одном случае, может привести к поражению в другом. Conseco достигла больших успехов, покупая небольшие страховые компании и интегрируя их в единую систему. Объединение позволяло ей устранить дублирование, снизить накладные расходы и одновременно рационализировать вспомогательные процессы. Но в 1998 году Conseco приобрела компанию GreenTree, и здесь отлаженная схема дала сбой. GreenTree работала в смежном секторе, она занималась не страховками, а кредитованием под залог имущества, хотя и обслуживала тот же самый потребительский сегмент с низким уровнем доходов, который являлся целевой аудиторией и для страхового продукта Conseco. Conseco столкнулась с незнакомой задачей: вместо привычной жесткой рационализации ей нужно было освоить искусство комплексных продаж, чего она сделать не смогла.

Сделка Quaker по приобретению Snapple- классический пример отсутствия «дью дилидженс» или должной осмотрительности. Создание гибридной системы распределения, которую отвергли независимые дистрибьюторы, было центральным смысловым акцентом сделки. Однако, разрабатывая свои планы, Quaker не замечала ни того, что решающее слово остается именно за дистрибьюторами (подписанные со Snapple контракты давали им неоспоримое бессрочное право на распространение продуктов компании), ни того, насколько чуждыми были для дистрибьюторов-предпринимателей ее консервативные взгляды. Как заметил один из ведущих дистрибьюторов, «[в Quaker] просто не понимали принципов организации нашего бизнеса» (47). Существования проблемы не отрицает и сам Смитбург: «Я не виню дистрибьюторов. Ошибку допустили мы сами, потому что не смогли понять их, проникнуться их деловыми принципами и деловой культурой» (48).

Возможно, руководителей Quaker ослепили перспективы Snapple и излишняя уверенность в собственном умении работать с торговой маркой? Бывший генеральный директор Triarc Майкл Уэйнстайн, который занимался возрождением Snapple после перехода ее в собственность Triarc, сформулировал это так: «В Quaker считали, что трое ребят из Бруклина ненароком наткнулись на эту идею, которая оказалась чрезвычайно удачной. Нужно было только подключить к делу специалистов, и дела бы пошли еще лучше. В Quaker просто не осознавали, насколько предпринимательский характер носит весь этот бизнес» (49). Три года спустя после того, как Snapple была продана компании Triarc, Смитбург признал, что Quaker пострадала из-за отсутствия должной осмотрительности: «Все были слишком захвачены перспективой получения новой торговой марки, да еще такой популярной. Нам нужен был кто-то, кто мог бы взглянуть на ситуацию с другой стороны и обратить внимание на факты, которые говорили не в пользу этой сделки» (50).

Все, наверное, понимают, что такое «дью дилидженс». Это процедура, которая дает гарантию, что вы не купите ни к чему не годный хлам. И уж если даже такие опытные люди, как Генри Силверман из HFS, могут пасть жертвой бухгалтерских махинаций (которые имели место в CUC International и привели к тому, что HFS за слияние с CUC пришлось выложить акционерам 2,8 млрд. долларов), то всем нам нужно тем более внимательно относиться к возможным тревожным сигналам. В 1998 году австралийская страховая компания AMP купила компанию GIO - всего через несколько дней после того, как GIO объявила о непредвиденных убытках, которые понесло ее отделение, работавшее в секторе перестрахования. В течение года эти убытки достигли уровня в один миллиард австралийских долларов (около 600 млн. долларов США). Когда в 1999 году Mattel планировала свою печально известную сделку по приобретению Learning Company, специалисты указывали на многочисленные предостерегающие знаки. Несмотря ни на что, Mattel выложила за покупку сумму, в 4,5 раза превышавшую объем годовых продаж Learning Company. To, что при всей очевидности тревожных симптомов эти сделки все-таки состоялись, в какой-то степени, вероятно, объясняется излишним оптимизмом и пылом руководителей высшего ранга. Однако здесь также просматривается пренебрежение важнейшими принципами должной осмотрительности, к рассмотрению которых мы и перейдем.

Детали. «Дью дилидженс» прежде всего означает внимание к деталям, которые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор. Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех открытых и о многих закрытых акционерных компаниях. Кроме того, ничто не мешает потенциальному покупателю провести свое собственное исследование. Сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? - Сосчитайте количество машин, припаркованных на фабричной автостоянке. Что представляет из себя офисное здание этой компании? - В муниципалитетах, как правило, можно познакомиться с планами офисных помещений. Каково финансовое состояние объекта вашего интереса? - Обратите внимание на такие внушающие беспокойство знаки, как сокращение инвестиций в новые проекты, снижение объема рекламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров. Насколько хороши предлагаемые компанией товары или услуги? - Купите, испробуйте, проведите инженерный анализ. Что думают о компании ее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? - Спросите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.

Не стоит торопиться. «Быстрее, быстрее и еще быстрее» - девиз современного делового мира. Но если его берет на вооружение руководитель, который планирует слияние или поглощение, это обычно не приводит к хорошим результатам. В 1999 году Cisco купила занятую в производстве волоконно-оптических материалов Cerent, заплатив за нее 7,2 млрд. долларов. По сообщениям, переговоры продолжались только три дня и заняли в общей сложности всего два с половиной часа. Однако за кажущейся быстротой стояли месяцы подготовительной работы. Упускающие это из виду новички могут подумать: «Если Cisco не требуется много времени на заключение подобных сделок, то почему бы не ускориться и нам?» На самом деле Cisco еще в 1998 году приобрела 9 процентов акций Cerent и получила возможность ближе познакомиться с компанией и ее научно-исследовательским подразделением. Генеральный директор Cisco Джон Чеймберз хорошо знал генерального директора Cerent Карла Руссо. Cisco отлично разбиралась в рыночных тенденциях и имела четкое представление о стратегической логике сделки. Большой опыт слияний в рамках индустрии высоких технологий и отлаженные интеграционные механизмы гарантировали своевременность и эффективность встраивания новой организационной единицы в общую структуру компании. Cisco заранее подготовила фундамент, необходимый для заключения этой сделки, именно поэтому она получила возможность столь быстро и успешно провести все необходимые переговоры. Подготовка сделок, как правило, занимает много времени. Очень много времени.

Занимайтесь сбором разведданных. Выбор за вами. Либо вы находите свои собственные источники информации, либо полагаетесь на инвестиционных банкиров, которые выявляют потенциальные объекты для поглощений. Вы можете побеседовать с поставщиками, потребителями, даже с конкурентами. На руководителей конкурирующих между собой подразделений всегда можно положиться в этом плане. Спросите у них, кто из игроков нужного вам сектора производит интересные продукты или услуги, кто отличается выдающимися организаторскими способностями и так далее. С другой стороны, вы можете выбрать в качестве советчика те справочники, которые кочуют по офисам Уолл-стрит и создаются с одной целью: заставить вас купить предприятия, которые выставлены на продажу по максимально высокой цене. Решать вам.

Многие фармакологические гиганты, а также фирмы, работающие в секторе высоких технологий (включая Merck, Intel и Cisco) приобретают небольшие пакеты акций недавно появившихся на рынке компаний, что обеспечивает им осведомленность о потенциале этих предприятий. Поскольку большинство из них являются закрытыми акционерными компаниями и нередко отличаются весьма скромными размерами, они часто выпадают из поля зрения даже самых лучших специалистов по сбору оперативной информации. Подобные вложения или альянсы - это опцион, который можно использовать в момент, когда соответствующая рыночная возможность достигнет критической массы. Кроме того, компании, имеющие на своем счету несколько успешных поглощений, создают себе определенную репутацию, которая вовлекает в их орбиту потенциальных продавцов. Репутация имеет очень большое значение, поскольку потенциальные продавцы вполне могут побеседовать с руководителями ранее приобретенных компаний, чтобы узнать, как именно развивались события. Позаботьтесь о том, чтобы эти руководители могли рассказать тем, кто обратится к ним, только хорошее.

«Неумение интегрировать новое подразделение в существующую структуру самым губительным образом влияет на итоги слияния». Сколько раз нам говорили об этом. От ошибок не застрахован никто. Даже слияние империи Стивена Коуви (автора книги «Семь привычек высокоэффективных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People)) с фирмой, которую возглавлял крупнейший специалист в области управления временем Хайрам Смит, и образование в 1997 году компании Franklin Covey не обошлось без целого ряда типичных ошибок: отдельные штаб-квартиры для каждой из двух частей компании; разница в обращении с персоналом; мысленное разделение на «мы и они», которое заставляло обе стороны продолжать действовать так, как будто они все еще являлись разными компаниями, на протяжении всего времени, пока проходили проверку новые структуры. Результатом всего этого стал отрицательный синергетический эффект. Накладные расходы возросли с 35 процентов от уровня продаж в год, предшествовавший слиянию, до 40 процентов в следующем году.

Вспомните, как проходила интеграция в случаях с Quaker, Sony и Saatchi amp; Saatchi. Quaker разрывали на части все новые и новые проблемы, многие из которых можно было бы спрогнозировать, если бы компания более тщательным образом подготовилась к поглощению. Интеграцию Sony и Columbia Pictures тормозили различия в корпоративной культуре и несогласованность действий. Saatchi amp; Saatchi вообще старательно избегала интеграции во всех случаях, когда это только было возможно. Наши исследования показали, что проблемы с интеграцией слившихся единиц могут возникать из-за того, что у организации отсутствует план действий на период, непосредственно следующий за моментом заключения сделки, из-за межкультурных конфликтов, а также из-за того, что у вновь образовавшейся компании неожиданно выявляются не предусмотренные в прогнозах слабые места.

Не теряйте времени. Чем дольше тянется процесс реорганизации, тем выше риск потерять все преимущества, которые обещает запланированный вами синергетический эффект. К счастью, сделки приобретения дают покупателю определенную временную фору. Так, он может эффективно использовать то время, которое проходит между оглашением сделки и ее оформлением. Этот период порой растягивается на несколько недель и даже на несколько лет (в том случае, если в дело вмешиваются органы по контролю за соблюдением антитрестовского законодательства). Это самое подходящее время для начала преобразований и разработки подробного плана сведения отдельных составляющих в единое целое. Именно так в 1994 году поступила компания Eaton, которая ждала заключения антитрестовских органов относительно приобретения одного из подразделений Westinghouse. Eaton провела подробную аттестацию каждого завода, каждой категории и каждого типа продуктов - в общей сложности несколько тысяч позиций, - что позволило компании приступить к объединению и начать рационализацию всех процессов сразу же после официального оформления сделки.

Назначьте ответственного за интеграцию. Он станет лично отвечать за интегрирование приобретенной единицы в организационную структуру компании и будет располагать соответствующими полномочиями. Часто ответственным за интеграцию назначают менеджера, который первым заметил возможность приобретения и который, соответственно, больше остальных воодушевлен фактом реализации сделки и перспективами, открывающимися перед компанией. Например, в Cisco руководитель подразделения, который выдвигает предложение о покупке какой-либо компании, должен быть готов к тому, чтобы фактически взять на себя ответственность за проведение сделки, успешную интеграцию и эффективную работу нового подразделения.

Составьте подробный сценарий действий на первое время. Если вы возьмете пример с легенды американского футбола - тренера команды San Francisco 49ers Билла Уолша, который составлял подробный план игры, и заранее распишете все осуществляемые в рамках интеграции процессы, вы оставите себе больше времени и «мыслительного пространства» для решения проблем и вопросов, возникновение которых невозможно было предусмотреть заранее. Очень важно тщательно продумать схему начисления и выдачи первой заработной платы - нет лучшего способа продемонстрировать служащим приобретенной организации, что вам на них совершенно наплевать, чем устроить путаницу и беспорядок в день получения первого жалованья, выплачиваемого объединенной компанией.

Создайте интеграционную команду. Сформируйте небольшую команду из энтузиастов объединения. Она станет ядром, которое сможет сплотить вокруг себя «виртуальную команду» функциональных специалистов (в области финансов, человеческих ресурсов, технического обслуживания, производства и информационных услуг). Эти команды приступят к активной работе после окончательного оформления сделки, но их заблаговременная организация поможет снизить уровень тревожности и неопределенности в рядах приобретаемой структурной единицы.

Начинайте готовиться к сюрпризам. Единственное, что можно с уверенностью сказать о любом объединении, - это то, что в его процессе вы обязательно столкнетесь с неожиданностями. Выбор ответственного, разработка сценариев, формирование интеграционных команд обеспечивают структуру и стратегию, которые гарантируют осмысленность предпринимаемых шагов. Однако ни в коем случае не стоит считать, что объединение может быть полностью управляемым процессом. Для «тушения» неизбежно возникающих «горячих точек» полезно иметь в запасе боевой резерв. Так, команды быстрого реагирования компании Eaton всегда готовы выдвинуться на место возникновения непредвиденной проблемной ситуации и оперативно устранить возникший «пожар».

Когда Daimler-Benzn Chrysler объявили в мае 1998 года о слиянии активов на сумму 36 млрд. долларов, многие специалисты сочли это решение смелым и практически неосуществимым. Они отмечали, что данный шаг может привести к изменению облика всей мировой автоиндустрии. Chrysler должна была импортировать в Германию, в которой Daimler-Benz экспериментировала со своими SmartCar, опыт производства малолитражных машин. Инженерам с мерседесовских заводов, в свою очередь, предстояло вдохнуть новую жизнь в торговую марку Chrysler, улучшить общее качество выпускаемых под этой маркой автомобилей и обогатить свои знания о таком классе автомобилей, как минивэны. Путем объединения усилий компании получали возможность сократить избыточные производственные мощности и вместе с тем обеспечить себе лидирующее положение на мировом рынке автомобилестроения, позволяющее на равных конкурировать с GM, Ford и Toyota. Однако прошли годы, прежде чем новый автогигант приблизился к реализации этих планов. Столь долгий путь в значительной степени объясняется тем, что интеграционный процесс существенно затрудняли многочисленные культурные барьеры.

Выплаты и компенсации. Жалованья, которые выплачивала руководителям высшего ранга Chrysler, в два-четыре раза превышали заработки их коллег из Daimler-Benz. В то же время топ-менеджеры Chrysler жестко ограничивали свои личные траты; руководители же компании Daimler экономить на этой статье не привыкли (в особенности если речь шла об оплате командировочных расходов). Это противоречие привело к бесконечным конфликтам по поводу номеров стоимостью 500 долларов в день и авиаперелетов на сверхзвуковом лайнере Concorde.

Стиль управления. Юрген Шремпп (генеральный директор Daimler) был энергичным, напористым, целеустремленным, эмоциональным и очень общительным человеком. Роберта Итона (генеральный директор Chrysler) отличали чувствительность, сдержанность и стремление держаться в тени.

Иерархия. У каждого руководителя Daimler была команда помощников, которые готовили для босса подробные докладные записки по всем принципиальным вопросам. Топ-менеджеры Chrysler привыкли полагаться на данные, полученные по собственным информационным каналам.

Управление финансами. Немцы судили об итогах своей деятельности в основном по величине годового дохода и не уделяли большого внимания квартальным показателям; из-за этого конец года часто сопровождался значительным подъемом активности. Американцы постоянно анализировали данные о текущем и прогнозируемом состоянии финансов, стараясь избежать сюрпризов любого характера.

Подобные расхождения корпоративных культур очень коварны, поскольку создают питательную почву для развития «интеграционных неврозов», которые только усугубляют существующие проблемы. Приведем несколько примеров таких неврозов, обнаруженных нами при изучении темы слияний.

«Неприсоединение любой ценой». Слияния в сфере здравоохранения, причиной которых в большинстве случаев является необходимость снижения издержек, обусловленная жесткой конкуренцией, давлением со стороны страховых компаний и сокращениями выплат в рамках государственной программы бесплатной медицинской помощи, нечасто сопровождаются реальной интеграцией значимых процессов. Это происходит из-за того, что огромное влияние на деятельность системы оказывает высший медицинский персонал. Подходящим примером может служить слияние двух бостонских больниц - Beth Israel и Deaconess. В этом случае на объединение двух анестезиологических отделений, например, ушло полтора года, причем анестезиологи из Deaconess предпочли оставить свои посты, так и не пожелав пойти на компромисс в вопросах графика работы, оплаты труда и управления отделением (51).

«Смотри, но не трогай». Зарубежные покупатели- в особенности если речь идет об очень крупных приобретениях - склонны проявлять удивительную пассивность в вопросах интегрирования своих приобретений в существующую организационную структуру. Останавливают ли их соображения о возможных политических осложнениях и неодобрительных отзывах прессы, или опасения, что они недостаточно хорошо понимают практику деловых отношений другой страны, но некоторые компании демонстрируют чересчур галантное отношение к проблемам интеграции. В течение пяти лет после покупки компании Firestone руководители японской Bridgestone не предпринимали никаких попыток внести изменения в высший руководящий состав приобретенной фирмы, несмотря на то, что качество работы топ-менеджмента Firestone вызывало серьезные нарекания. К 1992 году общая сумма убытков достигла 1 млрд. долларов, что, в конце концов, вынудило Bridgestone ввести в руководящие структуры американского отделения своих людей, которые и принялись за устранение существовавших проблем. На модернизацию и расширение соответствующих процессов было потрачено около 1,5 млрд. долларов. К несчастью, неприятности продолжали преследовать это предприятие и на протяжении следующих лет. Сначала они были связаны с волнениями среди рабочих компании; эти события широко освещались средствами массовой информации и в 1995 году даже послужили поводом для вмешательства президента Клинтона. Позднее компании пришлось изъять из обращения большую партию шин, когда оказалось, что такие шины стали причиной нескольких автомобильных аварий с участием машин марки Ford Explorer.

«Не такие уж мы и разные». Иногда «интеграционный невроз» принимает противоположную направленность, и в таком случае кажущиеся незначительными различия в культуре и стиле управления вовсе не принимаются в расчет. Именно так произошло в 1995 году во время слияния шведской компании Pharmacia и американской фирмы Upjohn. У Швеции и США есть много общего, однако даже небольшие отличия в правилах и привычках могут иметь большое значение. В Швеции, например, принято уходить в отпуск в июле, но топ-менеджеры Upjohn ничего не знали об этой традиции и назначили на этот месяц целый ряд деловых встреч, что послужило поводом для недовольства их шведских коллег. Вдобавок к этому, американцы придерживались директивного, детально-ориентированного стиля управления, который плохо сочетался со шведской приверженностью к отрытым дискуссиям и поиску консенсуса. Понадобились годы для того, чтобы выявить и устранить все камни преткновения, потому что ошибочные предположения о сходстве культур постоянно приводили к бесконечным разногласиям.

«Не надо нам никаких перемен». Большинство людей мечтает о стабильности и не любит изменений. Вряд ли стоит удивляться тому, что такое отношение к жизни проявляется и в сфере слияний и поглощений. Многие слышали историю о том, как инженеры компании McDonnell Aircraft обрезали свои карандаши, удаляя ту часть, на которой было написано Douglas 'в результате слияния объединенная компания стала называться McDonnell Douglas). Даже руководители высшего ранга могут порой решить, что проще поддерживать статус-кво, а не приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Когда генерального директора Daimler-Benc Юргена Шремппа спросили, правда ли, что немецкие топ-менеджеры из Daimler не добившись успехов в понимании корпоративной культуры и особенностей деловой практики Chrysler, Шремпп назвал Chrysler «подразделением» и с раздражением отказался отвечать на дальнейшие вопросы о корпоративной культуре. «Принятый в компании стиль управления предполагает максимальную самостоятельность руководителей подразделений, - сказал Шремпп. - Мы всегда придерживались этого правила, оно действительно и в случае с Chrysler. Вот мой ответ на этот вопрос» (52).

Интеграция приобретенных единиц - это сложная, отнимающая много времени и сил работа. На интеграцию уходит столько времени и сил, что иногда в результате слияний страдают те, без кого компания просто не может существовать. Углубившись в проблемы объединения, руководители начинают проявлять невнимательность к персоналу компании и к ее потребителям.

Потребители. При совершении слияния необходимо уделять особое внимание своим потребителям, в противном случае они уйдут от вас к конкурентам. Когда в 1998 году Compaq приобрела Digital Equipment, генеральный директор Dell Company Майкл Делл заметил: «Мне кажется, что эти ребята только что преподнесли нам большущий подарок» (53). DC не преминула воспользоваться этим подарком: пока Compaq занималась интеграцией нового подразделения, Dell сравняла свою долю рынка с рыночной долей конкурента. Неудивительно, что в 2002 году Dell с таким же энтузиазмом откликнулась на известие о слиянии НР и Compaq. Когда несколько лет назад покупательная горячка охватила Wells Fargo и Bank of America, небольшие сберегательные банки, которые работали на территории Калифорнии, начали активно размещать в местных газетах рекламные объявления, обещавшие клиентам учет индивидуальных предпочтений каждого потребителя и персональное обслуживание, которого увлеченные слияниями и поглощениями гиганты обеспечить не могли.

Нужно приложить особые усилия к тому, чтобы объединение не привело к оттоку потребителей. Для предотвращения подобных неприятных последствий в компании Eaton существует как должность ответственного за интеграцию, так и должность операционного руководителя. Такое разделение гарантирует, что во время интеграционного процесса компания не станет уделять меньше внимания своим клиентам. На протяжении всего интеграционного периода следует регулярно отслеживать показатели потребительской удовлетворенности. Руководителям высшего ранга следует как можно раньше посетить самых крупных клиентов и объяснить им, какова цель данного слияния и какое значение оно может иметь для самих клиентов.

Персонал. Существует реальная опасность, что часть самых ценных ваших сотрудников расценит слияние как повод сменить место своей работы. В ходе объединения руководителям приходится решать так много самых разнообразных проблем, что они легко могут упустить из виду жизненно важные моменты, в результате чего компания потеряет очень ценных специалистов. Фирмы, которые оказывают профессиональные услуги, постоянно сталкиваются с проблемой удержания персонала. В 1997 году Bank of America (ранее известный как Nations Bank) приобрел за 1,3 млрд. долларов небольшой инвестиционный банк Montgomery Securities. Объединение сопровождались многочисленными конфликтами между менеджерами разного уровня, что очень скоро привело к массовому исходу персонала. Компанию покинуло около сотни сотрудников Montgomery, которые перешли в фирму, организованную бывшим председателем правления Montgomery Securities Томом Уизелом. Каждый знает, что основной вопрос, который волнует всех менеджеров и сотрудников приобретаемой компании - «что будет со мной?». Ваш ответ на этот вопрос играет огромную роль в том, какое решение примет каждый из этих людей: останутся они или уйдут, будут сопротивляться изменениям и тормозить процесс или приспособятся к новым условиям и будут принимать активное участие в деятельности объединенной компании.

Невозможно завершить разговор о слияниях, не затронув тему гордыни руководителей и эмоциональной составляющей сделок. Возьмем, к примеру, объединение Sony и Columbia Pictures. Обсуждая вопрос о цене приобретения, генеральный директор Акио Морита заявил: «Потраченные средства можно возместить. А вот талант или компания - это явления уникальные. В долговременной перспективе не так уж и важно, заплатим ли мы чуть больше или чуть меньше». Талант и компания, безусловно, - очень важные вещи, но рано или поздно такая логика может выйти за границы разумного. Питер Губер, комментируя переход Columbia Pictures в собственность Sony, заметил: «Каждую сделку сопровождает некий эмоциональный импульс. В определенный момент он достигает своей максимальной силы, и после этого заключению сделки уже ничто не может помешать» (54). Может быть, вам уже доводилось слышать что-то подобное?

Мэтью Хэйвард и Дональд Хэмбрик изучали проблему гордости и высокомерия руководителей высшего ранга. Их чрезвычайно интересное исследование доказывает, что спесь и гордыня топ-менеджеров влияют на то, какую цену возглавляемая этими руководителями компания платит за приобретаемые организационные единицы. Взяв за показатель уровня гордыни частоту хвалебных отзывов в средствах массовой информации и разницу между выплатами, получаемыми первым лицом компании и руководителем номер два, исследователи обнаружили, что с увеличением уровня гордыни растет и сумма затрачиваемых на поглощение денег. Например, каждая новая восторженная статья увеличивала выплачиваемую сумму в среднем почти на 5 процентов (55). Именно так и происходит: одобрительные публикации заставляют топ-менеджеров думать, что они могут позволить себе тратить больше средств - ведь они настолько умны, что вернут все эти деньги с процентами. К сожалению, умным руководителям, возглавлявшим Quaker, Sony и Saatchi amp; Saatchi, на своем опыте пришлось убедиться, что осуществление слияний и поглощений - не такая простая задача, как они думали.

• Члены правления таких компаний, как Enron и Tyco, стали объектом критики из-за того, что безучастно взирали на разгорающиеся во вверенных им фирмах скандалы, вызванные махинациями с отчетностью. Однако члены правления должны нести ответственность и за совершение сделок, которые невозможно обосновать с позиций здраво го смысла. Saatchi amp; Saatchi приобретает Midland Bank? Такая покупка попросту лишена всякой логики.

• Добиться синергии очень нелегко. Осуществляя предварительную оценку сделки, следует трезво оценить потенциально возможный синергетический эффект. При этом следует обратить особое внимание на риск возникновения отрицательной синергии, на влияние временного фактора и на предполагаемые затраты.

• Приобретая дом или автомашину, мы внимательно проверяем качество того, что мы покупаем. Точно так же нужно действовать и при покупке компаний. Отсутствие должной заботливости (вспомните Quaker) потопило больше бизнес-кораблей, чем ошибки любой другой категории, допускаемые при заключении сделок.

• Самое трудное начинается после заключения сделки. Добиться настоящей интеграции нелегко, но стремление не замечать проблем и не внимание к людям, чьи интересы затрагивает данное объединение, не приведут ни к чему хорошему. Saatchi amp; Saatchi и Sony не проявляли большого интереса к тому, что происходит в приобретенных ими компаниях, и жестоко поплатились за это.

• Приобретение организационных единиц - это не одноразовая акция. Лучшие приобретатели запоминают все то, чему они учатся в ходе заключения каждой сделки, и используют эти знания в качестве средства самосовершенствования.

Выращивайте собственных специалистов по слияниям и поглощениям. Каждая организация располагает определенной суммой коллективного опыта, который необходимо выявить и перенести на новую почву в ходе объединения компаний. Не менее важным ресурсом являются и сами менеджеры, занимающиеся процессом интеграции. Эффективное использование их экспертного потенциала требует выделения в отдельную категорию людей, чьей основной специализацией будет осуществление слияний и поглощений. С каждой новой сделкой эти специалисты будут расширять познания в данной области, превращая свою компанию в грозного соперника. Не забывайте отмечать достижения. Интеграционные процессы требуют огромного нервного напряжения и отнимают много сил. С самого начала обращайте внимание даже на самые маленькие победы. Позаботьтесь о том, чтобы каждая из них стала поводом для небольшого праздника, участие в котором примет вся ваша команда.