"Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы" - читать интересную книгу автора (Финкельштейн Сидни)Глава 8 Отслеживая потерянные сигналыКак это обычно бывает в шпионских фильмах? Секретный агент натыкается на информацию, имеющую жизненно важное значение для национальной безопасности. Он находит способ послать весточку соотечественникам. Сообщение получает рядовой сотрудник правительственного учреждения, который мгновенно понимает всю важность поступивших сведений. «Мы должны проверить подлинность этих фактов, - дрожащим от напряжения голосом говорит он, - но если они подтвердятся, о них нужно будет немедленно поставить в известность президента и премьер-министра». В течение нескольких часов в национальную политику страны вносятся необходимые изменения, все силы НАТО приводятся в боевую готовность, и мир оказывается спасенным от крупномасштабной катастрофы. В отличие от экранного мира, реальная жизнь полна неувязок и разочарований. Французские спецслужбы раскрыли заговор террористов, намеревавшихся врезаться на угнанном самолете в Эйфелеву башню. Они предупредили ФБР о том, что объектами подобного нападения могут стать и американские цели. Несколько месяцев спустя ФБР получила информацию о том, что в американские летные школы записалось несколько иностранцев, подозреваемых в связях с террористическими организациями. Иностранцы желали научиться летать на больших реактивных самолетах, но не проявляли никакого интереса к методике приземления. Среди обучающихся были люди, которых французы называли в числе участников разоблаченного заговора. В то же время источники на Ближнем Востоке сообщали, что готовится крупномасштабное нападение на какой-то американский объект. В поступавших ранее докладах в качестве одной из наиболее вероятных целей такого нападения назывался Всемирный торговый центр. Агенты ФБР в Миннесоте и Аризоне сопоставили некоторые из этих фактов и попытались инициировать какие-либо действия. Однако это ни к чему не привело. Запросы о проведении обыска и организации прослушивания подверглись редактированию, после которого изложенная в них информация перестала казаться требующей принятия безотлагательных мер, и в конце концов не получили поддержки. Агенты были переведены на новые места службы. В каком-нибудь остросюжетном романе полученных ФБР данных было бы более чем достаточно для принятия экстренных мер. В жизни правительственное учреждение, созданное для того, чтобы заниматься проблемами именно такого характера, по существу проигнорировало жизненно важную информацию. Прошло несколько недель, и Всемирный торговый центр был уничтожен. Теперь задайте себе вопрос: по какому из двух представленных сценариев развивались бы события в вашей компании? Мы можем негодовать на плохую работу ФБР и утверждать, что в частном секторе такие работники не продержались бы и нескольких недель, но можем ли мы с уверенностью сказать, что ни одно крупное коммерческое предприятие не допустило бы подобных ошибок? Представьте себе, что в вашу компанию только что поступила самая важная за всю историю ее существования информация. Такая информация способна принимать самые разнообразные формы. Возможно, ваши потребители настойчиво требуют от вас продуктов, которых компания не выпускает, - как это происходило в случае с Так или иначе, вне зависимости от характера поступившей информации, любой человек, обладающий воображением, способен понять, что происходящее может оказать глубокое влияние на будущее компании. Вы по-прежнему уверены, что эта информация не затеряется и не будет проигнорирована? Что она попадет в поле зрения человека, который обязательно должен о ней узнать? Что этот человек инициирует необходимые действия? И что компания доведет начатые действия до логического завершения? Примеры того, как компании или некоммерческие организации игнорируют жизненно важную информацию, не поддаются подсчету. Тем не менее, и в мире бизнеса, и среди государственных учреждений есть представители, которые умеют замечать предупредительные сигналы и оперативно реагировать на них. Почему одни организации восприимчивы и готовы к действиям, а другие - нет? Это нелегкий вопрос. Мы не можем объяснить эту разницу величиной административного аппарата. Совершенно неубедительно звучит предположение о том, что та или иная организация была слишком многоуровневой или что она оказалась погребенной под лавиной информации. Множество корпоративных и государственных организаций поистине гигантского размера, состоящих из огромного количества уровней, умудряются ежедневно обрабатывать чудовищный объем поступающей к ним информации. Если бы они не умели делать этого с высокой степенью надежности, то наша система здравоохранения вместе со всеми ее программами по контролю за распространением инфекционных болезней, например, не смогла бы защитить нас от непрерывной череды катастроф. К счастью, современные информационные технологии значительно облегчили процесс обработки данных и обеспечили его высокую эффективность. Кроме того, нас интересует информация совершенно особого плана, которая вряд ли может затеряться среди потока аналогичных фактов. Информацию, которая указывает на вероятность приближающейся катастрофы, не так уж трудно выделить из общей массы и с максимально возможной скоростью переправить по назначению. Кто-то может сказать, что в каждом из перечисленных в начале этой главы случаев компании пострадали исключительно из-за недостаточной компетентности собственных менеджеров. Эта теория также не выдерживает критики. Во всех упомянутых нами организациях, включая ФБР, работали высококвалифицированные, внимательные, опытные и заинтересованные в общем успехе сотрудники; руководители, которые принимали принципиальные решения относительно полученной информации, также обладали всеми этими качествами. Нет никаких оснований для того, чтобы предположить, что эти люди находились в нетрезвом состоянии, или отсутствовали на рабочем месте, или мирно дремали у себя в кабинете, или что их способность рационально мыслить была нарушена тем или иным способом. На счету у каждого из них было немало грамотных решений. Почему же все они оказались так катастрофически невосприимчивы к информации, которая имела определяющее значение для будущего компании? Чтобы понять, как важная информация теряется в организационных лабиринтах, нужно проследить ее путь начиная с момента, когда она попадает в поле зрения кого-то из сотрудников, до момента, когда руководители компании выносят решение о том, какие меры необходимо предпринять. В той или иной точке этого пути процесс передачи данных, как правило, блокируется, информация оказывается потерянной, уничтоженной или просто перестает быть стимулом к действию. Разные организации имеют разные критические участки, препятствующие дальнейшему продвижению важных сведений. У некоторых компаний таких участков может быть очень много; в структуре других существует всего одно узкое место, которое, тем не менее, полностью лишает их возможности оперативно реагировать на поступающие сигналы. Прежде всего, необходимо разобраться, что происходит с сигналом на начальном этапе его пути, а именно: что делают сотрудники, которые первыми сталкиваются с жизненно важной информацией? Чаще всего подобная информация поступает в систему многократно и принимающий ее сотрудник имеет не один шанс оценить значение полученных им сведений. Следовательно, важно понять, готовы ли сотрудники, которые с наибольшей вероятностью могут получить предупредительный сигнал, к тому, чтобы опознать по-настоящему важные данные? Могут ли они, например, понять, что угроза, о которой свидетельствует конкретная информация, вполне реальна? Очень часто люди не придают значения обнаруженным фактам из-за того, что никто никогда не давал им понять, что к потенциальной опасности такого рода нужно относиться с полной серьезностью. Сотрудникам Если в течение какого-то времени пренебрежение важной информацией не приводит к катастрофическим результатам, сотрудники компании часто приходят к выводу, что ничего плохого не произойдет. Свидетельство тому - печальный опыт лондонской подземки. На протяжении многих лет в лондонском метро случались небольшие пожары из-за того, что едущие на эскалаторе курильщики роняли непотушенные спички. Поскольку эти мелкие инциденты не влекли за собой серьезных последствий, у организации выработались «антитела», которые снижали вероятность своевременной реакции на крупное событие. Затем, поскольку пожары обходились без жертв, информация об их возникновении перестала казаться такой уж важной. И только в 1987 году, когда в пожаре на станции Кингз Кросс погиб тридцать один и пострадало еще несколько десятков человек, руководство метро наконец приняло меры по обеспечению безопасности (1). Убедившись, что сотрудники способны правильно оценить важность обнаруженных ими фактов, следует позаботиться о том, чтобы они знали, куда адресовать информацию. Часто непосредственный начальник работника ничуть не лучше своего подчиненного знает, что делать с полученными данными. Факты нужно довести до сведения человека, который может сам принять необходимые меры или, как минимум, быстро связаться с тем, кто в состоянии это сделать. Отсутствие ясного представления о том, кто за что отвечает, в особенности за пределами структурной единицы, в состав которой входит конкретный сотрудник, может помешать организации своевременно отреагировать на полученный сигнал. Иногда проблема заключается в том, что в организации просто нет человека, готового к тому, чтобы действовать в соответствии с обнаруженной информацией. С этой проблемой особенно часто сталкиваются исследовательские отделы. Они выявляют определенную тенденцию или изобретают новый продукт, но не могут отыскать в компании никого, кто хотел бы найти практическое применение сделанному ими открытию. В такой ситуации не раз оказывались работники входившего в состав Предположим, что сотрудник, располагающий важной информацией, осознает ее значимость. Предположим, что он имеет какие-то соображения относительно того, кому эту информацию следует сообщить. Теперь вопрос заключается в том, существует ли реальная возможность войти в контакт с лицом, которое будет принимать конкретные решения. На первый взгляд, здесь проблем возникнуть не должно. В конце концов, не так уж трудно найти телефон или адрес электронной почты человека, с которым вы работаете в одной и той же компании. Однако не стоит забывать о том, что сотрудники, как правило, взаимодействуют лишь с членами своей рабочей группы. Вылазка за ее пределы становится возможной, только если она была санкционирована свыше или если существует прецедент. Это приводит к тому, что многие компании не слышат тревожных сигналов из-за отсутствия коммуникативных каналов между людьми, получающими информацию, и людьми, принимающими решения. Корпорация Даже когда такие каналы существуют, они могут быть слишком иерархическими и недостаточно гибкими для того, чтобы эффективно справляться с передачей срочной информации. Классический пример тому - Компании, которая хочет быть уверенной в том, что критическая информация станет поводом для решительных действий, следует разработать систему, позволяющую выделять особо важные факты из общего информационного потока. Любой сотрудник или клиент, столкнувшийся с потенциальной проблемой, должен иметь возможность сообщить о своих наблюдениях непосредственно руководителю высшего ранга. После подтверждения такая информация должна автоматически переправляться во все подразделения, к деятельности которых она имеет какое-либо отношение. Тот, кто отвечает за распространение этой информации, должен проконтролировать ее поступление с помощью телефонных звонков. Когда информация доходит до точки конечного назначения, конкретный сотрудник принимает на себя ответственность за ее обработку и принятие необходимых мер. И здесь возникает вопрос о мотивации. Если сотрудники способны опознать важную информацию и знают, кого нужно поставить о ней в известность, если в компании существуют коммуникационные каналы, по которым эту информацию можно свободно переправить адресату, то надо понять, Иногда сотрудники неохотно сообщают о полученной информации из-за боязни насмешек или из-за страха, что их перестанут принимать всерьез, если информация окажется не такой уж важной. Особенно это характерно для новичков, которые не желают, чтобы более опытные коллеги сочли их недостаточно подготовленными, простодушными и «зелеными» из-за того, что они проявляют излишнюю бдительность. Этими опасениями отчасти объясняется тот факт, что при первых признаках нападения на Перл-Харбор начальник военной базы не был тотчас же поставлен в известность об этом: никто не хотел заработать репутацию паникера. Даже работники со стажем часто избегают обращаться к старшим менеджерам, боясь, что их обвинят в преувеличениях. Поэтому следует активно поощрять всякого, кто осмеливается «побеспокоить босса» для того, чтобы познакомить его с любой потенциально значимой информацией. В противном случае топ-менеджеры имеют мало шансов узнать о том, что над компанией нависла угроза собственного Перл-Харбора. Большие проблемы с передачей критической информации возникают в компаниях, которые поощряют жесткую конкуренцию между своими подразделениями и работающими в них менеджерами. Децентрализованная структура и система вознаграждения по итогам деятельности отдельных бизнес-единиц заставляли руководителей Кроме того, стоит обратить внимание на другой важный момент. Если компания имеет дивизиональную организационную структуру, то система стимулирования должна учитывать степень самостоятельности подразделений. В Теории, проповедуемые в школах бизнеса, нужно применять на практике с умом. Доведенные до абсолюта, лишенные всяких пределов и ограничений, даже самые базовые правила менеджмента могут превратиться в источник проблем. Особенно внимательно нужно относиться к разработке системы стимулирования. Так, в Если руководители слишком заинтересованы в успехе какого-то начинания, у них часто возникают трудности с предоставлением взвешенного суждения о том, насколько перспективен этот проект и не следует ли от него отказаться. Эта проблема становится еще серьезнее, когда в качестве вознаграждения менеджеры получают солидные опционы. Обладая правом на покупку акций, но не самими акциями, менеджер ничем не рискует. В случае падения курса он просто не станет реализовывать свой опцион. Если же цена на акции вырастет, то владелец опциона станет значительно богаче. Генеральный директор Когда человеком, стремящимся утаить неприятную информацию, является генеральный директор, остальные руководители могут столкнуться с тем, что к ним перестают поступать сведения, необходимые для своевременного исправления допущенных ошибок. Этот фактор сыграл немаловажную роль в том, что произошло с Даже при наличии всех слагаемых, необходимых для беспрепятственного продвижения информации, кто-то должен следить за тем, чтобы эти механизмы работали так, как положено. Это значит, что руководители, осуществляющие контроль над тем или иным аспектом бизнеса, не могут ограничиваться лишь изучением поступающих к ним отчетов. Они должны активно искать потенциально важную информацию, которая имеет шанс не попасть в их поле зрения. Многие руководители не понимают, насколько искаженным является их представление о реальности, потому что они убеждены, что их подчиненные исправно передают им всю необходимую информацию. Примером может служить владелец клуба Часто топ-менеджеры склонны думать, что их вмешательства требуют только проблемные ситуации; сообщения об удачах и свершениях они выслушивают без лишних вопросов. Такие руководители не вдаются в подробности высокодоходных операций, забывая о том, что большие прибыли - это еще не значит здоровый бизнес. Самое убедительное доказательство тому - история Корпоративные органы также постоянно попадают в эту ловушку. Совет директоров Даже когда правление корпорации проявляет интерес к тому, что происходит в компании, оно во многих случаях оказывается неспособным к целенаправленному сбору и изучению фактов. Порой членами советов становятся знаменитости и номинальные фигуры, которые не уделяют достаточно времени и сил выполнению своих обязанностей. В Поразительно, что компании склонны идти в обход стандартных контролирующих процедур именно в тот момент, когда этот контроль требуется им больше всего. В Спеша сделать многообещающее приобретение, компании часто не уделяют достаточного времени и внимания проверке благонадежности делового партнера. Получив в собственность Пренебрежение к вопросам контроля - проблема, типичная для огромного количества небольших компаний. Этим недугом в ярко выраженной форме страдали и многие интернет-проекты, стремившиеся избавиться от бюрократических рамок. Однако во что выливалась борьба с бюрократизмом на практике? Неограниченное количество открытых коммуникационных линий, пронизывающих все иерархические уровни, снижало эффективность и становилось поводом для необоснованных претензий работников низшего ранга; продолжительная работа, которая практически не регулировалась какими-либо правилами, грозила истощением моральных и физических сил и почти неизбежно сопровождалась непроизводительной тратой времени; в атмосфере свободного предпринимательства ответственность и учет превращались в размытые и отвлеченные понятия. Этим объясняется тот факт, что абсолютное большинство крупных организаций используют для упорядочения своей деятельности ту или иную бюрократическую систему. Такая система гарантирует стабильность, учет и производительность. Хотя слово Иногда с подачи генерального директора и остальных руководителей высшего ранга в компании складывается настолько пренебрежительное отношение к стандартным процедурам обработки информации, что компания практически перестает обращать внимание на определенные аспекты своей деятельности. Чаще всего это происходит с быстро растущими, занимающимися инновациями компаниями, которые ожидают от своих сотрудников творческого подхода и смелых идей. Руководители Некоторые организации оказываются неуправляемыми из-за полнейшей несостоятельности членов совета директоров - группы, которая несет основную ответственность за фиксацию имеющих принципиальное значение информационных сигналов и функционирование основных механизмов управления. Примечательно, что эта несостоятельность вовсе не связана с теми факторами, о которых так любят говорить ученые и эксперты по управлению: недостаточным количеством внешних директоров и лиц, владеющих крупными пакетами акций, а также совмещением постов генерального директора и председателя совета директоров. Изучив деятельность компаний, которые входят в индекс S amp;P 500, мы обнаружили полное отсутствие принципиальной разницы между тем, как работают фирмы, где председателем совета директоров является не генеральный директор, а в совет директоров входит много «чужаков», владельцев крупных пакетов акций, и тем, как работают фирмы, в которых сложилась обратная ситуация. Эффективность совета директоров определяет качество, которое сложно выразить с помощью статистических данных и средних величин. Тем не менее его значение осознают многие из членов подобных советов. Будет ли работа совета эффективной, во многом зависит от того, каковы характеристики совета как единого организма: как директора взаимодействуют между собой и с генеральным директором, что они считают важным, а на что не обращают внимания. Большинство существующих советов нельзя признать действительно эффективными органами управления. Генеральный директор Немалая часть проанализированных нами бизнес-крушений была в какой-то мере обусловлена неправильной политикой совета директоров. Когда Роджер Смит вкладывал 45 млрд. долларов в робототехнику, он делал это при потворстве совета директоров Стэнли Голт так описывал отношения, которые сложились между сменившим его на посту генерального директора Вольфгангом Шмиттом и советом директоров компании в последние годы перед тем, как Компания вылетела в трубу из-за его [Шмитта] деловой непригодности, а также некомпетентности и медлительности совета. Возникшие проблемы можно было оперативно устранить, стоило только взяться за их решение. Совет же пошел по линии наименьшего сопротивления и продал компанию. Безусловно, Шмитт виноват в неумелом руководстве, но не меньше его виновны и члены совета, которые могли бы сменить генерального директора еще много лет назад. В этом случае компания сохранила бы свою независимость и по сей день. Крах Как же сделать работу совета по-настоящему эффективной? Его члены должны осознать, что они имеют право отказывать и не соглашаться. Обязательным условием является обсуждение разных точек зрения - в рамках заседаний совета директоров и вне этих рамок, с участием генерального директора и в его отсутствие. Важно также привлечь в совет правильных (читай: непохожих друг на друга и умеющих стратегически мыслить) людей. Определенную роль играет и психологическая совместимость членов совета: конструктивная дискуссия, порождаемая многообразием точек зрения, не должна становиться поводом для возникновения межличностных конфликтов, которые делят совет на враждующие лагеря и снижают эффективность его работы. Большую пользу может принести активное участие действующих членов совета в процессе выбора новых директоров. Самая главная задача совета директоров, возможно, состоит в том, чтобы отслеживать тревожные симптомы, свидетельствующие о назревающих проблемах, и принимать необходимые меры. Опыт таких компаний, как Когда речь идет о регулировании потока информации, то избыток контроля может представлять не меньшую опасность, чем его недостаток. Одна из проблем чрезмерного контроля заключается в стремлении ограничить передачу данных рамками стандартных коммуникационных каналов, а все происходящие в компании процессы - рамками стандартных процедур. Однако главной чертой по-настоящему жизненно важной информации является именно ее Компании, страдающие от заорганизованности, нередко до такой степени дорожат плавным и размеренным ходом всех процессов, что отказываются принимать во внимание возможность возникновения особых обстоятельств и необходимость принятия экстраординарных мер. Если благоговение перед заведенным порядком сочетается с неустанно позитивным настроем, столь характерным для компаний-зомби, это может привести к поистине катастрофическим результатам. Не стоит забывать провозглашенного еще в начале двадцатого века мэтром теории управления Фредериком Уинслоу Тейлором тезиса о том, что задача сотрудников состоит в понимании, чего хочет босс, и выполнении его желаний (16). От менеджеров, которые имеют обыкновение задавать вопросы или предлагать усовершенствования, в таких компаниях постепенно избавляются - ведь их активность вносит диссонанс в работу отлаженной системы. Что касается высшего иерархического уровня, то преемником руководителя компании обычно становится его «правая рука» (финансовый или исполнительный директор), несмотря на то, что этот человек, как правило, неспособен выбрать для компании новые направления развития. Невозможно не обратить внимания на то, в какой тесной связке выступали руководители ставших печально известными компаний - В реальном мире, где на пути то и дело возникают неожиданные трудности и препятствия, компания, которая работает как хорошо смазанный механизм, не имеет никаких перспектив, потому что рано или поздно этот механизм неизбежно заклинит. Выдающимся примером того, к каким разрушительным последствиям приводит заорганизованность в сочетании с «зомбированностью», служит история С помощью чрезмерного контроля можно перекрыть доступ жизненно важной информации во все органы компании, в том числе и в совет директоров. Во времена, когда Парадоксально, но недостаточный и чрезмерный контроль могут мирно сосуществовать в рамках одной и той же организации. Компании, которые ощущают, что их деятельность в той или иной мере оказалась неуправляемой, часто выбирают наихудшее из возможных решений и приступают к беспорядочному внедрению контроля. Подобный «слепой контроль» наносит компании особый вред, так как он приводит к непроизводительному расходованию ресурсов и отвлекает сотрудников от решения более важных задач в тот самый момент, когда им необходимо сосредоточить все свое внимание на главной цели. Именно это произошло с компьютерной фирмой Корень многих проблем, связанных с невниманием к жизненно важной информации, лежит в особом отношении, которого удостаиваются те или иные выдающиеся персонажи. Чаще всего вне поля наблюдения и контроля оказываются люди, которые могут похвастаться какими-то впечатляющими достижениями. Руководители обычно считают, что эти лица заслуживают большей свободы действий, поскольку они способны добиться успеха в том, чего не могут сделать их менее талантливые коллеги. Многие из этих лиц и сами уверены в том, что имеют право на большую независимость, поэтому контролирующим их руководителям волей-неволей приходится относиться к их действиям с пиететом. Ведь если руководство не обеспечит этим талантам режима особого благоприятствования, оно рискует лишить компанию части будущих прибылей, которые могут заработать упомянутые персонажи. Инвесторам и корпоративным советам, которые считают лучшей рекомендацией проекта репутацию его участников, не следует забывать о том, что авторами самых грандиозных бизнес-катастроф, как правило, являются люди с самым потрясающим послужным списком. Это происходит не только потому, что такие люди имеют больше возможностей для организации подобных крушений. И не только потому, что яркая индивидуальность предполагает наличие как положительных, так и отрицательных качеств. Основная причина заключается в том, что, когда эти люди встают во главе крупных проектов, они чаще всего функционируют вне системы сдержек и противовесов, которая используется для контроля за действиями «простых смертных». В примерах, доказывающих справедливость этого утверждения, нет недостатка. Так, имена Питера Губера и Джона Питерза связывались с такими завоевавшими огромный успех кинокартинами, как «Последний наряд» ( В подобных случаях сфера действия особого подхода не ограничивается только кабинетом самой незаурядной личности. Менеджеры среднего ранга начинают думать, что при наличии такого великого таланта точность и достоверность деталей - дело само собой разумеющееся. Именитые специалисты по ракетостроению из Порой исключительность персонажа обусловлена не его прошлыми достижениями, а является проявлением семейственности, дружеских связей и прочих эмоциональных предпочтений. Генеральный директор Но настоящие проблемы начинаются тогда, когда из соображений собственной выгоды люди отказываются от этих «строгих стандартов». Рассказывают, что члены семейства Ригас самым бесстыдным образом обкрадывали созданную ими компанию Когда компания меняет владельцев, новые собственники, в особенности если они иностранцы, часто не получают жизненно важной информации, касающейся своего нового бизнеса, и не принимают необходимых мер. Отчасти это происходит из-за того, что новоиспеченные хозяева недостаточно хорошо знакомы со средой, в которой работает приобретенная ими компания, и у них нет своей сети контактов внутри организации. Тем не менее в большинстве случаев основная проблема заключается в так называемом Вот как разворачивались события после того, как немецкая компания Один из бывших топ-менеджеров Юрген Шремпп вспоминал о прошлых успехах Существует еще одна ситуация, в которой компания может проигнорировать жизненно важные данные, и на эту ситуацию мы хотели бы обратить особое внимание. Речь идет о случаях, когда организация не использует в своих интересах знания, которыми обогащают ее сами бизнес-катастрофы (знания, подобные тем, которые вы получаете в процессе чтения этой книги). Одним из поводов обратить на эту информацию особое внимание является то, что серьезным провалам обычно предшествуют более мелкие неудачи аналогичного характера. Компания, сделавшая выводы о том, как предотвращать подобные неудачи, с большой вероятностью защищает себя от более страшных крушений. Примером организации, которая не училась на собственном печальном опыте, служит агентство Вторая причина заключается в том, что провалившееся начинание является потенциальным источником ценных интеллектуальных активов. Часто эти активы достаются организации дорогой ценой и представляют собой трудновосполнимые ресурсы. Перенося эти активы в новые или в пережившие катастрофу проекты, компания может использовать их для создания новой стоимости. Пример тому - не оправдавший ожиданий Когда организации слишком спешат переключиться на новые проекты, они рискуют не усвоить основной урок, который вытекает из любого поражения: никто не застрахован от неудач. Это упущение мешает им понять, что нужно быть готовым к ошибкам. В результате руководители компании не оставляют себе достаточного пространства для маневра, что не позволяет им исправлять допущенные ошибки и корректировать выбранный курс. В такой ситуации небольшого промаха может быть достаточно, для того чтобы все предприятие рассыпалось, точно карточный домик. Внушительность сумм, вложенных в Ошибки были недопустимы, потому что из-за действовавшей системы рычагов даже самая маленькая ошибка могла быстро превратиться в огромную проблему. Операторам мобильной связи третьего поколения 3G придется развивать свой бизнес в очень похожих условиях потому что они вложили миллиарды в лицензии, в инфраструктуру, и если они ошибутся в своих предположениях относительно того, как заставить людей подписаться на свои услуги, то нам предстоит стать свидетелями бесславной кончины многих операторов (33). Многие коммерческие и правительственные организации, деятельность которых мы изучали в ходе нашего исследования, работали «без страховки». Когда мы изучали вопрос о том, почему компании-неудачники упускают из виду важную информацию, мы каждый раз убеждались в том, что имеем дело не с единичной ошибкой или проявлением некомпетентности отдельного сотрудника. Практически во всех без исключения случаях мы сталкивались с частными проявлениями Кто же виноват в том, что компания попадает в плен подобной системы? Искаженное представление о реальности способствует формированию таких подходов, а такие подходы, в свою очередь, помогают сохранять искаженное представление в неприкосновенности. Умонастроения и методики, которые превращают компанию в зомби, поддерживают ошибочное представление о действительности. Они создают все условия для того, чтобы сотрудники закрывали глаза на любую критическую информацию, которая не вписывается в рамки «утвержденной» компанией картины. По существу, эти три составляющие - ошибочное представление о действительности, зомби-характеристики и неспособность замечать предупредительные сигналы и реагировать на них - можно назвать тремя сторонами опасного треугольника, которые тесно взаимосвязаны. Однако кто-то должен нести ответственность за создание этого ужасного треугольника. И кто-то должен нести ответственность за его ликвидацию. И этот «кто-то» - герой нашей следующей главы. |
||
|