"Бархатная революция в рекламе" - читать интересную книгу автора (Зимен Сержио, Бротт Армин)

НАБОР НОВЫХ ПРАВИЛ

Отчасти причиной того, что реклама, какой мы ее знаем, никуда не годится, является то, что правила рынка и правила бизнеса изменились. Взгляните на следующую таблицу, чтобы получить приблизительное представление о том, что я имею в виду. Затем я немного расскажу о каждом из этих изменений, а более подробное их описание представлю в следующих главах.

Таблица 1.2. ПРАВИЛА РЫНКА

1. Правило «Обеспечивать ответственных сотрудников средствами с тем, чтобы они их разумно расходовали» превратилось в правило «Обеспечивать средствами проекты, а не сотрудников». Не так давно — на самом деле, во многих местах и сейчас продолжают действовать по старому правилу — компании не выделяли средства под отдельные проекты. Вместо этого они предоставляли средства конкретным людям — обычно руководителям отделов или подразделений — с тем, чтобы те тратили их по своему усмотрению. Поэтому могла иметь место ситуация, когда руководитель отдела или подразделения шел в бюджетную комиссию и говорил: «Знаете, вы должны дать мне на 10 процентов больше, чем в прошлом году, потому что мы собираемся открывать сеть новых магазинов и повысить продажи на 10 процентов». Комитет выписывал ему чек на определенную сумму денег, которые он расходовал по мере надобности.

А потом оказывалось, что продажи возросли на один процент. Ну и что тут скажешь? Вот простое правило — тратьте, чтобы делать деньги, тратьте, чтобы продавать, и продолжайте делать это до тех пор, пока вы больше не собираетесь ничего продавать. Это напоминает мне о тех ребятах из Африки, которые гордо выступили с идеей установить киноэкран на задней стенке грузовика, перевозящего кока-колу. Идея состояла в том, что они будут ездить на этом грузовике по маленьким городам и показывать кино местным жителям. Я спросил главу команды, какую плату она собиралась брать со зрителей. «Вы не понимаете, — сказала она, — эти люди бедны!» Тогда я спросил ее, пьют ли эти люди колу. «Конечно!» — сказала она. «Так почему бы вам не брать плату крышками от бутылок колы?» — предложил я. Она решила, что это прекрасная идея, но потом спросила, по скольку крышек нужно брать. «Это очень легко, — сказал я. — Начните с одной крышки с человека. Если все места в зале будут заняты, берите по две крышки. Если все места за эту цену тоже будут заняты, повышайте цену до трех крышек и продолжайте повышать до тех пор, пока не увидите, что несколько мест пустует. Таким образом вы получите представление о реальной цене, за которую можно продавать билеты». То же самое применимо и к рекламе. Продолжайте тратить средства до тех пор, пока продажи ваших товаров растут, и урезайте расходы, когда они прекращают расти. Это мне подсказывает не ум, а простой здравый смысл.

Проблема состоит в том, что если вам собираются выдать чек, чтобы вы могли потратить эти деньги, как вам заблагорассудится, вполне естественно попытаться получить денег больше, чем вам нужно на самом деле. А если вы не получаете карт-бланш, то естественным будет сэкономить деньги. Это значит, что, когда к вам кто-нибудь приходит с прекрасной идеей нового проекта, вы отвечаете, что не можете себе этого позволить.

Решение проблемы заключается в том, чтобы обеспечить каждый проект средствами и сделать каждый из них отдельным центром получения прибыли.

Но будьте осторожны. Очень соблазнительно попытаться сэкономить деньги, не нанимая тех людей, которые вам необходимы для того, чтобы работа была выполнена хорошо — особенно специалистов по маркетингу и рекламе. Слишком многие ответственные сотрудники в компаниях (я видел сотни таких) полагают, что люди, делающие рекламу, — это настоящие расточители в отличие от тех, кто, по их мнению, действительно способствует развитию бизнеса. В результате они рассматривают увеличение штата сотрудников как признак слабости.

Конечно, кому-то из читателей может показаться забавной возможность требовать дополнительные ассигнования при уже существующем бюджете, допустим, в 5 млрд. долларов. Но в любом случае, независимо от того, насколько он велик, вы должны получить прибыль от вложенных денег. И если этого не происходит, значит, вы что-то делаете не так.

2. Правило «Осведомленность потребителей о вашей компании — вот что главное» превращается в правило «Осведомленность о компании сама по себе не важна, главное — объяснять, объяснять и объяснять потребителям все о себе». Компании полагают, что если они сами понимают, о чем они говорят, и знают, какова их стратегия, то потребитель также должен знать и понимать это. И в этом заключается одна из самых крупных ошибок при создании рекламы. Они также полагают, что если потребители знают название компании, то продажи их товаров каким-то магическим образом возрастут сами собой. И это также является большим заблуждением.

Предполагать, что потребители, зная имя вашей компании, тут же раскроют вам свои сердца, а вслед за ними и бумажники, — глубочайшее заблуждение. Каждый знает имя компании «McDonalds's», но далеко не каждый питается в одноименных закусочных. И каждый знает имя компании «Honda», но не каждый готов потратить 20 тысяч долларов на одноименный автомобиль. Несомненно, что огромное множество людей не находит никакой пользы или важности в том, что предлагают «McDonalds's» и «Honda».

Компании тратят миллионы, чтобы поместить свое имя на футбольных стадионах, покупают время на радио и телевидении, и так далее… А затем садятся и ждут, когда на них посыплется золотой дождь. Но потребители далеко не всегда проявляют сообразительность. Если вы не будете рассказывать им о том, что и почему вы делаете и почему они должны покупать ваше изделие, они вас проигнорируют и отдадут свои бумажники (и свои сердца) тому, кто будет подробно информировать их о своих действиях. Множество крупнейших американских корпораций сделали ставку на известность своего имени и оказались перед лицом банкротства. О некоторых из этих компаний я расскажу в главе 2.

Слепо полагаться на то, что люди должны автоматически знать о вашей компании все, что вы знаете о ней сами, означает напрасно тратить деньги на мероприятия, не дающие никакого эффекта. С таким подходом вы никогда не сможете измерить ваши результаты и будете тратить массу денег на рационализацию изначально несостоятельных проектов вместо того, чтобы провести необходимые изменения.

Лучший пример — реклама Нью-Йорка после трагических событий 11 сентября 2001 года. Само собой, Нью-Йорк не нуждается в популяризации: даже житель пустыни Гоби знает, что такое Нью-Йорк. И каждый человек в мире знает, какие там есть достопримечательности: музеи, театры, спортивные команды, Эмпайр Стейт Билдинг, Статуя Свободы и т.д. Так что цель рекламирования не состояла в том, чтобы дать людям представление о Нью-Йорке. Целью должно было назвать испуганным потребителям множество причин купить товар — то есть приехать в Нью-Йорк и потратить деньги там, а не в каком-то другом городе.

В данном случае в роли менеджера по рекламе выступила сама трагедия. Ту же роль сыграли и скандалы с мафией, имеющей концессию на вывоз развалин зданий-«близнецов», и Джулиани, и Блумберг, и вооруженные полицейские, охраняющие входы в городские туннели. Каждый из этих элементов сообщал о городе ту или иную информацию и тем или иным образом влиял на решение потребителей, стоит ли им тратить свои деньги в Нью-Йорке.

То же самое можно сказать и о любом другом продукте. В самом начале любой политической кампании цель рекламирования состоит в том, чтобы познакомить людей с кандидатом и его взглядами. Но вскоре после того, как о нем узнают все, цель меняется. Теперь нужно заставить потребителей покупать кандидата (почему я должен покупать Джорджа Буша вместо Альберта Гора?). Каждый знает о компании «Delta airlines», но цель их рекламы состоит в том, чтобы заставить людей покупать билеты на их рейсы, а не на рейсы компании «United».

Тот же самый подход, то есть «считай, что им и так все понятно» вместо «объясняй, объясняй и объясняй», применяется также и внутри компаний. Меня всегда удивляет, как много моих клиентов полагают, что их служащие понимают стратегию компании. Служащие во многом подобны потребителям: вы не можете надеяться, что они поймут все сами. Служащие, не осведомленные о вашей стратегии или вашей миссии, скорее всего, не смогут эффективно рекламировать вашу марку. Каждый сотрудник вашей компании, с которым вступает в контакт потребитель, — будь то регистратор, кассир, водитель, менеджер или вы сами, — является живой рекламой.

Недавно я поехал по делам в Филадельфию и остановился в отеле «Лоуз». Мы с моим клиентом встретились в холле отеля, чтобы обсудить тезисы речи, которую я собирался произнести по его просьбе, и отправились в гостиничный бар. 20 минут мы сидели там, безуспешно пытаясь привлечь внимание официантки. Наконец она удосужилась подойти к нам. Я спросил, давно ли она работает в этом баре. Выяснилось, что три недели. Тогда я поинтересовался: «Проходили ли вы какое-нибудь обучение?» Она наклонилась ко мне, словно собираясь поделиться секретом, и сказала: «Меня пытались учить, но я увильнула от этого дела». Весьма показательный пример.

Так где же решение? Оно лежит в словах «объясняйте, объясняйте и еще раз объясняйте». Вы должны объяснить вашим служащим, что представляет собой ваш продукт. Если вы хотите, чтобы потребители покупали ваше изделие, скажите им об этом и скажите, почему они должны это делать. Не тратьте много времени на волнения по поводу того, знают ли потребители ваше имя или нет. Вас должен волновать вопрос, намереваются ли они покупать ваше изделие (и если нет, то почему). И если вы хотите, чтобы ваши служащие хорошо делали свою работу, расскажите им о стратегии вашей компании и о том, как вы намереваетесь осуществлять ее, и они пойдут за вами туда, куда вы их поведете.

3. Правило «Продвигайтесь вперед, продвигая уже имеющиеся кадры» превращается в правило «Непрерывно обучайте свои кадры и регулярно пополняйте их».

Обратите внимание, потому что это исключительно важно: люди, которые привели вас к вашему нынешнему положению — независимо от того, насколько они хороши, — не могут привести вас туда, где вы хотите оказаться. Они просто не в состоянии. Если вы намереваетесь продвигаться вперед, расширять бизнес или выходить на новые рынки, вы должны пополнить свои кадры новыми людьми, имеющими новые идеи. Если вы не можете сделать этого, то по крайней мере должны послать своих сотрудников на переобучение с отрывом от работы. Почему не совместить работу с учебой? Да потому, что, когда они работают, у них просто не остается времени на повышение своей квалификации и приобретение новых знаний (если бы оно у них оставалось, то не было бы нужды посылать их на переподготовку!). Прежде чем баллотироваться на пост президента, Билл Брэдли объявил, что собирается взять годовой отпуск. Когда его спросили о причине, он сказал: «Как только я вступлю в борьбу за этот пост, у меня не будет времени на размышления».

Но большинство компаний вовсе не придерживаются такого подхода. Вместо этого они продолжают продвигать уже имеющихся сотрудников, основываясь при этом почти исключительно на сроке службы или положении человека в служебной иерархии, а не на эффективности его работы и личных способностях. Старшая стюардесса, которая обслуживала вас, когда вы в последний раз летели на самолете, является старшей, потому что она прослужила в этой компании 30 лет, а вовсе не потому, что она самая компетентная стюардесса на борту.

Вы могли бы достичь своей цели с помощью уже имеющихся у вас сотрудников, но только если вы постоянно их обучаете. Но это бывает невероятно редко. Большинство компаний в какой-то момент просто прекращают обучать своих сотрудников, полагая, что они сами научатся всему, что им нужно знать, в процессе работы. Проблема состоит в том, что если они и обучаются чему-то, то только тому, как нужно делать работу привычным им образом, а не тому, как нужно работать, чтобы перейти на новый, более высокий уровень компетентности.

В компаниях «Kraft», «Procter amp; Gamble», «Coca-Cola» и многих других крупных объединениях, действующих на рынке, были разработаны прекрасные программы обучения. В компании «Procter amp; Gamble», например, каждому новому сотруднику, имеющему степень магистра экономики управления, перед тем как начать работать, полагалось пройти 6-месячную программу интенсивного обучения (на базе уже имеющихся у него знаний, полученных в учебном заведении). Через два года он уже мог занимать должность помощника менеджера по товарам.

Многие второразрядные компании сделали из этого свои выводы и использовали вышеупомянутые и другие крупные фирмы в качестве агентств по найму. Действительно, зачем нанимать едва оперившихся выпускников школ бизнеса, не имеющих никакого практического опыта, когда можно взять на работу того, кто обучался в процветающей фирме?

В результате в крупных фирмах стала ощущаться такая большая нехватка менеджеров по товарам, что они сократили время обучения сотрудников и начали быстрее допускать вновь принятых выпускников к работе. Поэтому теперь на этих должностях работает множество людей, не имеющих соответствующей квалификации. Компании могли бы организовать обучение новичков в рабочее время, но они сейчас наслаждаются теми миллионами долларов, которые, по их мнению, они сэкономили, не делая этого.

4. Правило «Расширяйтесь, чтобы достичь успеха» превращается в правило «Максимизируйте уже имеющиеся у вас достижения». В период нараставшей экспансии 1980-х и 1990-х годов компании росли поразительными темпами — на 20—30 процентов в год — и сохраняли такой рост на годы. Они на всю Уолл-стрит кричали о своих доходах и темпах роста, и Уолл-стрит вознаграждала их, повышая цены на их акции. Но на самом деле все это было лишь плодом их воображения.

Вместо того чтобы расширять свой бизнес традиционным способом (увеличивая продажи в одном и том же магазине), они в основном получали цифры прироста за счет открытия новых магазинов или покупки предприятий их конкурентов. Создание конгломератов стало распространенным способом расширения бизнеса.

Падение Берлинской стены дало многим компаниям прекрасную возможность выйти на новые потребительские рынки. Они открывали магазины и строили заводы по всей Восточной Европе. Совершенно неожиданно они получили бизнес, какого никогда не имели прежде. Никто — и меньше всего Уолл-стрит, — казалось, не замечал, или, может быть, никого просто не трогал тот факт, что эти быстро расширяющиеся компании не получали никакой прибыли со своих капиталов. И только через год, когда уровень продаж в этих фирмах сравнили с уровнем прошлого года, в головы финансистов с Уолл-стрит закрались некоторые подозрения.

Любой может поднять цифры продаж. Это совсем не сложно. Настоящий вызов — это определить, как продать больше товаров большему количеству людей, используя имеющиеся у вас в данное время средства. А секрет состоит в том, чтобы делать рекламу более эффективной.

Другой способ увеличить продажи — это расширить количество линий товаров. Конечно, иногда это оказывается хорошей идеей, скажем, если ваши исследования указывают на наличие какой-то неудовлетворенной потребности среди потребителей. Но выпуск нового товара ради того, чтобы просто выпускать товары, — это просто глупая идея. Возьмем для примера крекеры «Saltine». Судя по названию, можно предположить, что это соленые крекеры[1]. Так о чем же, спрашивается, думала компания «Nabisco», когда начала выпускать «Saltine» с низким содержанием натрия? Еще можно было бы понять, если бы они выпустили новый сорт крекеров с низким содержанием натрия, но не содержащий натрия «Saltine»? Это просто нонсенс. Люди, имеющие проблемы с натрием, наверняка не будут выстраиваться в очереди, чтобы купить продукт, по определению содержащий соль.

А существует ли реальная причина, почему «Procter amp; Gamble» производит 19 видов типов шампуня «Pert» и 72 разновидности средства для ухода за волосами «Pantene»? Действительно ли существует спрос на все 19 видов зубной пасты «Colgate»? Почему выпускается 6 видов вафель «Eggo» с разными ароматами? Действительно ли фирме «Kleenex» нужно продавать 9 различных видов салфеток?

В большинстве случаев ответ на все эти вопросы — нет. Вместо того чтобы работать над тем, чтобы уже существующие продукты сохраняли значимость в глазах покупателя, компании решили, что они могут увеличить продажи, выпуская новые их виды. То есть они действуют по принципу: «Мы создали отдел развития новых продуктов, и мы хотим, чтобы он функционировал, даже если это не имеет смысла». Глупая идея. Если вы действительно удовлетворяете какую-то потребность, то это замечательно. Но в большинстве случаев все, что делают эти новые продукты, пожирают продажи уже существующих продуктов.

5. Правило «Собирайте как можно больше информации» становится правилом «Собирайте нужную информацию». В американском бизнесе отлично умеют исследовать рынок, и в течение многих лет мы перерабатываем массу информации. Мы строим модели, сегментируем рынки, делаем прогнозы, формируем группы опрашиваемых и выстраиваем графики тенденций. Существуют фирмы, такие, как «Nielsen», которые проводят подобные исследования, обрабатывают и анализируют данные. Воспользовавшись услугами этих фирм, вы можете узнать, пользуются ли потребители вашими продуктами и что о них думают. Мы фактически тонем в данных. К сожалению, все эти океаны сведений содержат далеко не Достаточно полезной информации. Данные показывают, что уже произошло или, в лучшем случае, каково ваше положение в настоящий момент. Они не позволяют вам изменить подход к вашим потребителям. Вы знаете, какова ваша доля на Рынке, но как это поможет вам увеличить ее? Изучение пользователей и их осведомленности о вашей фирме позволят вам узнать, пользуются ли потребители вашими продуктами, но они не скажут вам, почему они ими пользуются и, что более важно, почему не пользуются. Группы опрашиваемых могут помочь отследить перемены в отношении потребителей к вашей марке. Можно попросить их вести дневник, и это даст вам некоторое представление об их покупательских предпочтениях. Но ни одно из этих исследований не даст вам ни малейшего представления о том, чем руководствуются потребители, переходя на товары другой марки, и как вам убедить их покупать именно ваши товары. А ведь если вы этого не узнаете, большие неприятности не заставят себя ждать.

Чтобы эффективно вести бизнес, вы должны собирать только те данные, которые помогают вам реализовывать ваши задачи и понимать желания ваших потребителей. И так как это книга о рекламе, давайте еще больше сузим вопрос. Собирайте только те данные, что позволяют вам точно — и быстро — рассчитывать, насколько эффективны ваши рекламные инициативы. Собирать какие-нибудь еще данные будет напрасной потерей времени. Более подробно о том, как это делается, я расскажу в главе 3, где мы будем обсуждать рекламу, ориентированную на результаты.

6. Правило «Реклама — это расходы» становится правилом «Реклама — это инвестиции». Обычно принято считать, что маркетинг — это долгосрочное мероприятие и что создание и распространение торговой марки занимает много времени. Все думали, что реклама — это прекрасный способ рассказать потребителям о своей фирме, но ни у кого не возникало настоятельной необходимости измерить в реальных цифрах ее эффективность. Предполагалось, что когда-нибудь она сработает.

Впрочем, в сегодняшнем мире «когда-нибудь» может также означать и «никогда». Реклама должна помогать продавать ваш продукт именно сегодня. Когда универмаг «Macy’s» помещает в газетах по всей стране рекламу нижнего белья, причем каждое объявление занимает целую страницу, вы можете быть абсолютно уверены, что они сравнят количество трусов, проданных на следующий день после выхода рекламы, с количеством, проданным днем раньше. Если разницы в продажах не будет, в «Macy’s» будут знать, что у них есть проблема.

Продавцы подержанных автомобилей поступают точно так же. Если на следующий день после выхода рекламы на радио количество проданных машин не превышает количества машин, проданных в те дни, когда рекламы не было, то они меняют свою политику продаж.

К сожалению, и «Macy’s», и продавцы подержанных автомобилей являются исключением. Большинство компаний все еще надеются на «когда-нибудь».

Далее в книге будет представлена масса примеров такого подхода, но один из них позвольте мне привести прямо сейчас.

Я наблюдал по телевизору за финалом открытого теннисного турнира США 2000 года и, как всегда, смотрел всю рекламу, которую там показывали. Особо выделялся ролик компании под названием «Tyco». «Tyco делает победителей», — говорилось в нем. Кажется, они также производят одноразовые медицинские товары и налаживают подводные коммуникации. Согласно рекламе, компания имеет филиалы в более чем 80 странах, и на нее трудятся более 160 тысяч человек.

Я горжусь тем, что всегда в курсе того, кто и на каких рынках чем занимается, но, признаться, немного удивился, что никогда не слышал об этой крупной компании. Более того, я был поражен глупостью ее рекламы, показанной во время турнира по теннису. Из рекламы я вывел заключение, что «Тусо» — это компания, относящаяся к типу «Б2Б» (бизнес для бизнеса), и это означает, что почти никто из тех, кто смотрел ее в тот момент, не купит ни один из ее товаров. Так кто же является их аудиторией и почему «Тусо» тратит впустую кучу денег на телевизионную рекламу? Трудно сказать. Предполагаю, что целью рекламы было повысить уровень осведомленности потребителей об их марке, и они сочли, что дать рекламу по телевизору будет наилучшим способом сделать так, чтобы название их фирмы попалось на глаза миллионам людей. Тот факт, что 99 процентам из этих людей нет никакого дела до их компании, кажется, их совершенно не волновал. А возможно, он не волновал не только их, но и рекламное агентство, которое продало им эту рекламу.

Такой устаревший подход будет стоить «Тусо» очень дорого, и они никогда — я подчеркиваю — никогда не получат прибыли с денег, потраченных ими на рекламу, показанную во время теннисного турнира. За те же самые деньги они могли целый год помещать рекламу на глянцевых страницах специальных торговых журналов, где 99 процентов читателей могли бы ею заинтересоваться. Я знаю о компании «Тусо» немногое, но могу гарантировать, что, если бы они купили оборудование для производства тех одноразовых медицинских изделий, которые они выпускают, они бы уже через несколько дней поняли, окупятся ли их затраты. И если нет, то наверняка быстро избавились бы от этого оборудования.

Тот же самый принцип должен применяться и в отношении ваших денег, использованных на рекламу. Если вы рассматриваете их как расходы — такие, как, например, арендная плата или плата за электричество, — то в вашем балансе они будут отражаться наряду с другими расходами, и вы просто не будете обращать на них внимания. Но если вы будете рассматривать их как инвестиции, то вы будете следить за тем, чтобы они приносили прибыль.