"Власть над властью" - читать интересную книгу автора (Мухин Юрий Игнатьевич)

Выводы

Мы рассмотрели азбуку управления людьми. Плохо ли получилось,хорошо ли, но автор старался. Что, по мысли автора, читатели должны были понять из первой теорети­ческой части?

Для того чтобы выжить на этой планете, люди обязаны делать Дело — производить товары и услуги, нужные для обеспечения людям достойной их жизни.

Практически ни одно из сегодняшних дел человек не спо­собен исполнить в одиночку, самостоятельно. Труд разде­лен, следовательно, и Дело необходимо в процессе его исполнения делить на отдельные Дела. Этим занимается ру­ководитель. Это его работа, только для этого он нужен и за это его ценят.

Вот вы, читатель, стали руководителем. Допустим, вам поручили строить дома или воспитывать детей, защищать страну от агрессора или занять первое место в чемпиона­те мира по футболу. Вам обязательно нужно помнить и по­нимать две вещи.

Первое. Надо ясно себе представлять, что является ва­шим Делом, ни в коем случае не путать его ни с чем другим и не браться ни за что дополнительно. Скажем, вам пору­чили руководить футболом в стране, и, разумеется, вы ста­вите своей целью воспитать самые лучшие в мире коман­ды. Что является вашим Делом? Приток денег от спонсоров? Победа во всех играх? Завоевание первых мест в чемпиона­тах? Нет, это все не то. Это — следствие отлично исполнен­ного вами истинного Дела. А Дело — предоставить зрителям максимальное удовольствие от игры наших команд и фут­болистов. Вспоминайте, что такое Дело. Это услуга, нужная людям, за которую люди согласны платить. Только за удо­вольствие от финтов, точных ударов, самоотверженности игроков болельщики согласятся платить.

Видите ли, теоретически можно на чемпионат привезти дворовую команду и вагон денег. Купить за деньги осталь­ные команды и таким путем занять первое место. Но бо­лельщики не получат удовольствия, они перестанут ходить на футбол. Можно обивать пороги спонсоров и на выпро­шенные у них деньги купить отличную спортивную одеж­ду и обувь. И на это болельщикам наплевать. Только их удо­вольствие и является Делом футбола. И если болельщики будут получать это удовольствие, то следствием надлежа­щего исполнения вами Дела станут и первые места, и кон­ная милиция, отгоняющая толпы спонсоров от дверей ва­шего офиса, и высокие доходы игроков.

Второе. Смотрите на людей проще и не приписывайте им несуществующие черты. Они действуют согласно законам поведения. Они подчиняются тому, кто имеет возможность их поощрить или наказать. И если вдруг они начинают действовать вопреки этому правилу, значит, вы плохо осмотре­лись и не видите кого-то или чего-то. Вы не видите инстан­цию, которая поощряет и наказывает их более сильно.

Итак, вы получили Дело, поняли его, оценили обстанов­ку и приняли решение, как его разделить. Нашли подходя­щих специалистов и приняли их на работу или заключили с ними договор. Здесь наступил момент ошибки. (До вас все ошибались в этом месте, кроме армии, да и то она не оши­бается только после того, как война научит.) Перед вами вы­бор — кому отдать власть над вашими подчиненными: себе или Делу? Возьмете себе, и у вас бюрократическая система управления, отдадите Делу — делократическая. Вероятнее всего, вы ошибетесь и возьмете власть над подчиненными себе. Конечно, не бездумно, конечно, вы будете изобретать системы оплаты и стимулирования подчиненных за испол­ненное Дело. И, тем не менее, это будете делать вы, и власть будет у вас, у «бюро». К вам немедленно потекут вопросы от подчиненных: что им делать по их, подчиненных, Делу, чтобы было хорошо и вы были ими довольны? Вы не ото­бьетесь от них, вы ведь сами будете волноваться и пере­живать за свое Дело, а оно состоит из Дел подчиненных, и у вас не хватит духу послать их подальше. Вы волей-нево­лей начнете вникать в их Дела все глубже, «приседать» на их уровень. У вас перестанет хватать рабочего времени, вы начнете нанимать себе помощников — аппарат, устанавли­вать контроль за исполнением своих указаний. Потом, уви­дев, что ваши подчиненные тупо вредят Делу, ссылаясь на ваши указания, вы еще усилите контроль и отчетность, нач­нете наказывать их жестоко, как Сталин, но они будут боять­ся вас, а не Дела, и бюрократические связи будут все боль­ше и больше упрочняться.

Со временем вы (или тот, кто вас сменит на вашем по­сту) перестанете заниматься Делом, все ваше время будет уходить на бюрократическую возню, вы станете тупым бол­ваном при своем аппарате. Именно он, оставшись без вашей головы, безумно и бездумно будет давать команды по Делу, будет давать до тех пор, пока не вгонит Дело в застой, ра­зорит или уничтожит.

Вы воспитаете подчиненных особой марки, среди кото­рых будет обилие честных подлецов — людей, которые вне Дела весьма приятны и порядочны, но в Деле будут, не морг­нув глазом, творить любые подлости в надежде, что вы их за это похвалите.

Вы сделаете их тупыми интеллектуалами, людьми, не спо­собными думать. Их знание ваших указаний они будут счи­тать признаком собственного большого ума, будут кичиться им, оставаясь по сути своей придурками. Вы лишите этих людей радости творчества, они останутся животными с маг­нитофончиком вместо мозгов, магнитофончиком для запи­си и воспроизведения ваших «ценных» указаний и «муд­рых» высказываний.

Это и есть бюрократизм.

Но можно пойти другим путем, путем делократизации системы управления Делом.

Прежде всего, задумайтесь над тем, что является Делом организации, которой вы управляете, зачем она нужна лю­дям, согласятся ли люди добровольно платить за то, что вы для них делаете. Поняв это, надо приступить к своей соб­ственной работе — разделить свое Дело между подчинен­ными, организовать его.

Потребители Дел ваших подчиненных в подавляющем большинстве будут находиться внутри вашей организации, разве что органы сбыта будут прямо зависеть от внешних потребителей. Вы сначала разработаете технологию того, как исполнить Дело,— выстроите технологическую цепочку, и в этой цепочке ваши подчиненные будут потреблять Дела друг друга. До этого момента внешне ваша система управления ничем не будет отличаться от бюрократической, разве что вы лично тщательно отнесетесь к постановке задач своим непосредственным подчиненным, будете ставить эти задачи очень обще, всеобъемлюще, оставляя максимум свободы.

Но дальше вам необходимо разработать и внедрить такую систему поощрения и наказания от Дела для каждого, чтобы человек в этом смысле зависел только от него, но не от вас. В идеале каждый подчиненный, непосредственно участвую­щий в исполнении вашего Дела, должен стать единоличным хозяином, как хозяин мини-завода на Западе, но в лучших условиях, так как выбудете страховать его от возможных не­удач мощью своей организации, как любой армейский ко­мандир страхует резервом свои сражающиеся войска.

Вы должны осознанно дать Делу власть, только ему и ни­кому другому, даже себе. В СССР были попытки внедрять суррогаты подобных систем поощрения от Дела, например сдельные системы оплаты труда. Это был безусловный про­гресс, но все эти системы погибали: как только человек на­чинал хорошо зарабатывать, бюрократическая система не­медленно снижала расценки. Аппарат воспринимал высокие заработки как недочеты в собственной работе. Вам потребу­ется здоровая психика, чтобы спокойно смотреть на то, как ваши подчиненные начнут работать за десятерых и зараба­тывать за десятерых. А такое будет обязательно.

Если ваш подчиненный не способен делать свое Дело либо делает его так плохо, что мешает и вам, и другим, вы можете снять его с должности, забрать у него Дело и пере­дать другому. Вы начальник, для этого вы и нужны. Но нель­зя вставать между подчиненным и Делом, когда оно поощ­ряет и наказывает подчиненного.

Чего вы добьетесь? Ваша организация станет делать Дело неизмеримо эффективнее, и благодарность вам со стороны Дела также неизмеримо возрастет. При этом каждый рабо­тающий у вас будет делать Дело в большем объеме, более ценно и качественно, затрачивая при этом гораздо меньше материальных ресурсов. Не сомневайтесь в этом. Это мно­гократно проверено сотнями тысяч руководителей нашей экономики, когда у них были случаи воспользоваться сво­бодной сдельщиной или аккордом, это многократно про­верено всеми армиями мира в войнах. В делократической системе управления эффективно работать начнут абсолют­но все: врачи и педагоги, милиционеры и продавцы и, ко­нечно, все в экономике.

Но это не все. Неизмерим будет моральный эффект. Ведь в бюрократической системе управления подчиненный — это животное. И, как полагается скотине, он и туп, и ленив. Вы из своих подчиненных сделаете Людей. Дав им свободу от себя, вы сделаете их рабами Дела, их работа станет интерес­ной, творческой для них самих. Они начнут учиться и со­вершенствовать свое Дело, их успехи принесут им большую человеческую радость. Половина жизни человека проходит на работе, вы сумеете эту половину сделать для своих под­чиненных лучшей.

Вот, собственно, и вся теория.

На этом можно было бы ставить точку, но все читате­ли, бюрократы по образу мыслей, немедленно скажут: «Все это хорошо, но это теория, а вот как конкретно внедрить в жизнь ее положения?» Это нормальный бюрократический вопрос. Человеку дают Дело, а он немедленно спрашивает у того, кто дает: «Как его делать?»

В следующей части книги рассматривается именно этот вопрос, но читателю необходимо иметь в виду, что автор не может знать абсолютно все. Рекомендации основаны на изложенной выше теории, на законах поведения людей, на принципах управления ими, на личном опыте автора и на­копленных им лично знаниях. Эти знания не всеобъемлю­щи, поэтому нельзя внедрять приведенные рекомендации, не понимая принципы управления людьми. У каждого свое ви­дение Дела и свои особенности, он может найти и лучший способ делократизации. И если такой способ есть и он спо­собствует более эффективному достижению цели, чем пред­лагаемый автором, то нужно забыть о моих последующих рекомендациях и делать так, как удобнее, как лучше Делу.