"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е.
последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной
информации может препятствовать доступу к реальности.
С течением времени компьютер, будучи потенциально наиболее мощным
инструментом в системе управления, должен вывести управленцев из состояния
самоизоляции и дать им возможность уделять больше времени внешним событиям.
В краткосрочной же перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться
"электронного диктата". Тенденции этого, к нашему глубокому сожалению,
хорошо просматриваются.
Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в
силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если
они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то
они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.
Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре
обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования.
Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов до тех
пор, пока сознательно не научится быть эффективным.

ПЕРСПЕКТИВА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Единственным способом увеличения достижений является повышение
эффективности труда.
Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с
повышенными способностями: можно задействовать людей с самыми обширными
знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не
обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь
точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными. Вместе с тем мы
не собираемся выводить новую расу "сверхчеловеков". Нам суждено, чтобы во
главе наших организаций стояли обычные люди.
В большинстве книг по проблемам управления дается портрет "руководителя
завтрашнего дня", который выступает чуть ли не "человеком на все времена".
Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь
исключительные способности для проведения анализа и принятия решений. Он
должен хорошо ладить с людьми, разбираться в структурных механизмах
организации, иметь математические способности, художественное чутье и
творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в
реальной действительности практически не существует. Весь опыт существования
человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность.
Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в
лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило,
каждый из реально функционирующих работников лишь в самой малой степени
наделен всеми остальными.
Перед нами стоит задача создать такие организации, в которых каждый
работник, имеющий какую-то определенную сильную сторону, смог бы полностью
реализовать ее (подробнее об этом см. главу 4). Но мы не можем рассчитывать
на то, что добьемся необходимой эффективности руководителя, просто
предъявляя повышенные требования к способностям работников, не говоря уже о
тщетности попыток вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать
ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им
орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих