"Ричард К.Хьюсман, Джон Д.Хэтфилд. Фактор Справедливости " - читать интересную книгу автора

наше поведение и проявляются в итоге в каком-либо событии.
· Фермер, чьё детство и юность прошли во времена депрессии, сердито
относится к молодому поколению сезонных рабочих из-за их нежелания работать
сверхурочно. В молодости он был бы только рад такой возможности.
· Новая служащая озабочена замечанием об опоздании на работу на 5
минут. На месте её прежней работы график прихода и ухода с работы был более
гибким.
· Руководитель, привыкший к тому, что его подчинённые оказывают ему
знаки внимания, весьма удивлён, услышав от своей новой секретарши, что она
ни для кого, кроме себя, кофе не готовит.
Руководитель одного из промышленных предприятий рассказал нам о том,
как после многочисленных жалоб на зарплату компания ввела прогрессивную
систему оплаты. Эта система предполагала денежные вознаграждения любому
работнику, превысившему объём производства продукции, установленный
администрацией. Как только была введена эта система, объём продукции
значительно вырос - почти на 20%. Однако руководителя не обрадовало
увеличение отдачи, последовавшее за введением прогрессивной системы. Вместо
этого его внимание было полностью приковано к тому, что он внутренне ожидал
от работников компании все эти годы. "Теперь мы знаем, что рабочие все эти
годы, пока мы не ввели новую систему, просто дурачили нас".
Скрытые ожидания часто влияют на ваши взаимоотношения с персоналом на
работе. Вспомните о первом вашем подчинённом. Вероятно, вы массу усилий
потратили на то, чтобы подробно объяснить ей (ему), чего вы ждёте от
совместной работы, чувствуя себя по-настоящему ответственным за её (его)
успех. Спустя годы, по мере того как под вашим началом становилось всё
больше и больше людей, вы, вероятно, становились менее общительным, ожидая
от последующих служащих той же силы и умения, какие были у вашего первого
подчинённого. Отсутствие таких качеств вызывало ваше недоумение и
разочарование в людях.
Часто бывает, что люди не делают чего-либо только потому, что мы не
говорим им, чего мы хотим. Наши ожидания относительно их действий являются
для всех скрытыми. Обследования, проведённые во многих фирмах, показали, что
в действительности люди часто не могут дать целостное описание их
деятельности, не говоря уже о других требованиях менее официального
характера, которые предъявляет к ним руководство.
Скрытых ожиданий предостаточно и в семейных отношениях: ожидание
положительного результата при воспитании детей, ответного сексуального
понимания, согласованного соблюдения бюджета, хороших отношений с друзьями и
родственниками, соблюдения религиозных интересов. Некоторые начинают свою
семейную жизнь, внутренне надеясь на возможность изменения характера
партнёра. К великому разочарованию, им приходится чаще всего признать, что
такое изменение требует и времени и больших усилий, если оно вообще
возможно.
Итак, весь наш прошлый опыт - на работе, дома и в других ситуациях
формирует ожидания, на основании которых мы пытаемся предсказать действия
других людей. Когда мы держим эти ожидания про себя, люди не могут знать,
чего же мы от них хотим. И когда они не соответствуют (иногда просто потому,
что не могут соответствовать) нашим ожиданиям, мы обижаемся, чувствуем, что
наше отношение недооценивается. И это иногда вынуждает нас сказать:
"И это после всего, что я для тебя сделал..."