"Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе" - читать интересную книгу автора (Хаммер Майкл, Чампи Джеймс)

Глава 13 Успех реинжиниринга

К сожалению, несмотря на истории успеха, описанные в предыдущих главах, во многих компаниях реинжиниринг заканчивается провалом. Никакие усилия не помогают им сдвинуться с мертвой точки и достичь значительных изменений, а очередная неэффективная программа преобразований только усиливает скептицизм сотрудников. По нашей ненаучной оценке, не менее 50–70 % организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов.

Но, хотя реинжиниринг часто не достигает своих целей, он не связан с большим риском. В этом заявлении нет никакого противоречия. Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка — игра с большим риском, а шахматы — нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей — здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии.

Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху — в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока. Более того, в реинжиниринге постоянно совершаются одни и те же ошибки, поэтому первый шаг к успеху — узнать о них и научиться их избегать.

Русский гроссмейстер Савелий Тартаковер однажды так сказал о шахматной доске, приготовленной для игры: «Оплошности ждут, пока вы совершите их». Далее мы рассмотрим перечень наиболее распространенных ошибок, из-за которых компании терпят неудачу при реинжиниринге. Избегайте их, и успех не ускользнет от вас.

Попытки скорректировать процесс, а не изменить его. Самая грубая ошибка — проводить незначительные изменения существующих процессов, называя это реинжинирингом. Термин «реинжиниринг» приобрел некоторый престиж, и его стали применять к различным программам, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальной перестройкой процесса. Тут уместно вспомнить старую мудрость: если на корову повесить вывеску «я лошадь», она все равно не станет лошадью.

В главе 2 мы описали, как в IBM Credit Corporation провели реинжиниринг процесса выдачи кредита. Однако мы не упомянули, что сначала компания несколько раз пыталась «починить» старый процесс, прежде чем пришла к выводу о необходимости его радикальной перестройки.

Сначала компания попыталась автоматизировать и ускорить существующий процесс, используя компьютерные технологии; специалистам дали объединенные в сеть компьютерные терминалы, куда они могли вводить данные. При этом отделы были по-прежнему автономны, и каждая сделка все еще обрабатывалась поэтапно — сначала в отделе кредита, потом в юридическом, затем в отделе ценообразования и т. д. Печатные бланки заявки продолжали переходить из отдела в отдел. Выгода от такой автоматизации была всего одна: специалисты, которые выполняли последний этап (подготовка письма с предложением), смогли получать из системы терминалов результаты предыдущих этапов. Пытаясь оптимизировать работу, в IBM Credit лишь закрепили неудачный процесс, запечатлев его в программном обеспечении что только осложнило дальнейшие попытки его изменить.

Руководители корпорации были недовольны низкой эффективностью автоматизации и сделали еще целыйряд попыток улучшения. Они пробовали применить теорию очередей и методы линейного программирования, чтобы сбалансировать работу в различных отделах для минимизации сроков ожидания. Результаты вновь оказались незначительными. Тогда были установлены стандарты эффективности для каждого этапа процесса. Однако последующие измерения фактических результатов сотрудников показали что они соответствуют стандартам почти на 100 %, но сроки выполнения работы даже увеличились. Чем же объяснялся такой аномальный результат? Оказалось, что при нехватке времени люди прибегали к удобному способу: обнаруживали «ошибки» в документах и отправляли их в предыдущий отдел на доработку, тем самым исключая эти запросы из своих показателей.

Нельзя назвать опыт IBM Credit нетипичным. Организации часто тратят много сил и средств, чтобы избежать радикальной перестройки, связанной с реинжинирингом. Они могут провести реорганизацию, то есть изменить не сам рабочий процесс, а организационные единицы вокруг его исполнителей. Еще они могут сократить персонал, то есть выполнять ту же или большую работу с тем же числом сотрудников и старыми способами. Иногда компании пытаются внедрять сложные мотивационные программы, чтобы заставить людей работать интенсивнее.

Дело в том, что компании предпочитают придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем; вдобавок уже существует поддерживающая эти процессы инфраструктура. Кажется, что усовершенствовать их гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность — путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.

Не так давно прогрессивный менеджмент американского отделения крупной европейской компании поручил нескольким целевым группам сотрудников заняться важнейшими вопросами: расширением полномочий, командной работой, сервисом и т. д. Задания для целевых групп изобиловали шаблонными выражениями сегодняшнего бизнеса. Каждой группе дали полтора месяца на разработку рекомендаций и полную свободу действий: ни одна идея не считалась недопустимой или безумной. Целевые группы активно проработали полтора месяца и не произвели ровным счетом ничего. Конечно, они подали груды бумаг с банальными рекомендациями, но их читатели сразу же поняли, что это бессмысленно и не принесет результатов.

Почему же эти усилия закончились провалом, несмотря на такую поддержку руководителей и широкое вовлечение персонала? Потому что проблемы были плохо определены. «Командная работа» и «расширение полномочий» — отвлеченные, общие понятия, с которыми невозможно работать. Они описывают желаемые для организации характеристики или свойства, но прямого способа их достижения не указывают. Они — последствия схем реализации процессов и могут быть достигнуты лишь в этом контексте. Как начать работу над расширением полномочий, если не через архитектуру рабочих процессов? Так называемое новаторство — тоже результат процессов с продуманной схемой, а не вещь в себе. Проблема этой компании и многих других — в неспособности увидеть свою деятельность с точки зрения процессов. А без этого пытаться улучшать компанию так же бессмысленно, как переставлять стулья на палубе «Титаника».

Мы уже увидели, что усилия по реинжинирингу приводят к множеству различных изменений. Должностные обязанности, организационные структуры, системы управления — все связанное с процессом нужно переделать, чтобы сохранить сбалансированный ромб бизнес-системы, о котором шла речь в главе 4.

В главе 2 мы рассказали, что реинжиниринг платежей поставщикам в Ford повлиял даже на приемщиков, которым внезапно пришлось самостоятельно принимать решения. Вместо того чтобы просто отмечать в документах время и дату получения груза, им пришлось пользоваться компьютерным терминалом и определять, соответствует ли прибывший груз сделанному заказу, а если нет, то отсылать его обратно. Работники, у которых раньше не было практически никакой ответственности, теперь должны думать и принимать решения.

А в IBM Credit сотрудники, которые раньше умели только проверять кредитоспособность, теперь занялись оценкой и ценообразованием финансовых сделок в целом, для чего им пришлось приобрести не только новые навыки, но и новое отношение к работе.

Компания Direct Response Group (DRG) переосмыслила весь свой подход к клиенту и провела реинжиниринг многих процессов. Вследствие этого ей пришлось перестроить схемы оценки работы, политику вознаграждения, программы найма и обучения персонала, правила продвижения по службе — то есть практически каждую систему управления, — чтобы поддержать новые схемы процессов.

Даже менеджеров, которые стремятся к радикальной перестройке процессов, часто пугает масштаб необходимых изменений. Мы периодически сталкиваемся с таким сценарием: старший менеджер ставит перед командой реинжиниринга задачу добиться кардинальных улучшений в проблемном процессе. Через некоторое время команда приходит к нему с подготовленной концепцией и показывает, как она поможет на 90 % сократить срок выполнения, на 95 % — издержки, а на 99 % — ошибки. Менеджер в восторге. Затем команда объясняет, что для перестроенного процесса понадобится новая система оценки работы, консолидация многочисленных отделов и пересмотр полномочий менеджмента, а также другой стиль управления. Восторг улетучивается. «Я просил вас сократить издержки и ошибки, — заявляет менеджер, — а не переделывать компанию». Затем команду обычно распускают, и ее прорывная концепция больше не упоминается. Но суть реинжиниринга именно в том, чтобы переделать компанию!

Сотрудникам нужна причина, по которой они должны эффективно работать в процессах после реинжиниринга. Одного внедрения новых процессов недостаточно; менеджеры должны мотивировать сотрудников для их выполнения, поддерживая новые ценности и убеждения. Иными словами, менеджмент должен обращать внимание на то, что происходит в сознании людей, а не только на то, что делается на их столах.

Когда в Ford провели реинжиниринг платежей поставщикам, потребовались также изменения в менталитете и поведении работников. Персонал по закупкам теперь должен был рассматривать поставщиков Ford не как врагов, которых нужно побороть, а как партнеров в совместном бизнес-процессе.

Компании DRCx тоже пришлось пойти на радикальное изменение корпоративной культуры, проводя реинжиниринг процесса рассмотрения заявок на страхование. Начальники превратились из контролеров в поставщиков услуг для фактических исполнителей работы, обеспечивая менеджерам сделки все необходимые инструменты и поддержку.

Изменения, требующие нового отношения к работе, принимаются с трудом. Одних речей здесь недостаточно; новая система управления должна культивировать требуемые ценности, вознаграждая людей за поведение, в котором они проявляются. Но старшие менеджеры должны постоянно говорить об этих новых ценностях и демонстрировать свою приверженность им.

Готовность довольствоваться малыми результатами. Для больших результатов нужны большие цели. Решимость компании провести масштабный реинжиниринг подвергается решающему испытанию, когда кто-то предлагает небольшое изменение, которое позволит практически без расходов улучшить работу процесса на 10 % и избежать мучений, связанных с большой перестройкой. Соблазн пойти по легкому пути и довольствоваться малым велик. Но в конечном итоге такое «улучшение» приносит больше вреда.

Как правило, незначительные подвижки только усложняют текущий процесс, и становится еще труднее понять, как действительно ведется работа. Более того, из-за дополнительных затрат времени или капитала на существующий процесс руководство потом неохотнее отказывается от него. Но опаснее всего то, что небольшие шаги усиливают культуру постепенности, лишая компанию отваги и мужества.

Нет ничего удивительного в том, что некоторые компании отказываются от реинжиниринга или сокращают масштаб преобразований при первых же признаках проблем. У них сдают нервы. Но мы видели и компании, которые прекращают реинжиниринг при первых признаках успеха — как только их усилия начинают приносить пользу. Первый успех становится предлогом для возвращения к привычному методу ведения дел. В любом случае, не проявляя настойчивости, компания отказывается от огромных выгод в будущем.

Реинжиниринг обречен на провал, если еще до его начала менеджмент корпорации слишком узко определяет проблему, которую нужно решить, или ограничивает ее масштабы. Ведь определение проблемы и установление ее масштаба — этапы самого реинжиниринга. Он начинается с формулировки предполагаемых целей, а не способов их достижения.

Пример можно найти в опыте одного производителя промышленного оборудования. Старшее руководство заявило своим консультантам, что процесс выполнения заказов обходится слишком дорого и нужно сократить его текущие издержки.

Исследуя проблему, консультанты поговорили с клиентами компании. Все они заявили, что в компании им очень не нравится практически все, кроме производимого оборудования, и добавили, что воспользуются первой же возможностью покупать то же самое у другой фирмы.

Изолированные от прямого контакта со своим рынком руководители компании думали, что проблема кроется во внутренних издержках выполнения заказов, но на самом деле она заключалась во всем процессе обслуживания клиентов: выполнении заказов, поддержке и общении. Все элементы взаимодействия с клиентом были неправильными. Если бы консультанты выполняли свое задание буквально и ограничились исследованием издержек процесса — а с таким ограничением могла бы столкнуться внутренняя команда по реинжинирингу, собранная менеджментом — они не обнаружили бы настоящего источника трудностей компании.

Нередко менеджеры высшего ранга в крупных организациях настолько оторваны от реалий производства или от клиентов, что не знают о неисправности некоторых своих бизнес-процессов и не готовы определить ни проблему, которую нужно решить, ни ее рамки.

Компании также часто утверждают, что их цель — бизнес-процесс, но затем ограничивают реинжиниринг небольшим произвольным сегментом процесса, полностью соответствующим границам какого-либо подразделения. Эта верный путь к провалу. Реинжиниринг должен ломать границы, а не укреплять их.

Настаивать, чтобы реинжиниринг не нарушал существующего положения дел, — все равно что отказаться от него совсем.

Преобладающие культурные характеристики компании могут помешать реинжинирингу или даже подавить его в зародыше. Например, если компания работает на основе консенсуса, ее сотрудники будут обижены тем, что реинжиниринг идет сверху. Компаниям, ориентированным на краткосрочный результат и поэтому сосредоточенным только на квартальных показателях, трудно увидеть более удаленные горизонты. Организации, предубежденные против конфликтов, неохотно бросают вызов устоявшимся правилам. Таким образом, обязанность высшего руководства — предвидеть и преодолевать подобные препятствия.

Реинжиниринг никогда, никогда не идет снизу вверх, и это аксиома. Есть две причины, по которым сотрудники, работающие с клиентами, и менеджеры среднего звена неспособны инициировать и внедрить реинжиниринг, даже если потребность в нем велика и они безумно талантливы.

Первая причина: сотрудники, работающие с клиентами, не могут посмотреть на ситуацию в целом, чего требует реинжиниринг. Их опыт ограничивается главным образом отдельными функциями и отделами. Даже если они лучше всех видят какие-то узкие проблемы, им трудно посмотреть на процесс целиком и определить, что источник проблем — его непродуманная общая схема. Менеджеры, работающие с клиентами, охотнее соглашаются на постепенность изменений, чем на реинжиниринг, так как в первом случае им можно не выходить за рамки своего видения.

Вторая причина: любой бизнес-процесс неизбежно выходит за существующие организационные границы, и менеджеры среднего звена не имеют достаточных полномочий, чтобы настаивать на его преобразовании. Более того, некоторые из них будут небезосновательно опасаться, что изменения уменьшат их собственную власть, влияние и полномочия; такие менеджеры очень заинтересованы в сохранении существующих методов работы и могут поставить будущее компании под угрозу ради собственных карьерных интересов. Они будут подавлять попытки радикальных изменений снизу, и лишь сильное лидерство сверху заставит их принять преобразования, которые приносит реинжиниринг.

Предпосылка успеха реинжиниринга в том, что его лидером должен быть представитель старшего менеджмента. Но не каждый подойдет на эту роль. Лидер должен ориентироваться на основную деятельность и понимать связь между ее эффективностью и финансовыми результатами. Только тот кто ориентирован на процесс и способен видеть всю цепочку создания ценности — от концепции разработки продукта до продаж и обслуживания, — может возглавить усилия по реинжинирингу. Старшинства и власти недостаточно; решающее значение имеют понимание и правильный склад ума.

Экономия на ресурсах для реинжиниринга. По законам термодинамики, нельзя получить что-то из ничего. В нашем контексте это значит, что компания не может достичь прорывов в эффективности, которые обещает реинжиниринг, без вложений в него. Самый важный компонент этих вложений — время и внимание лучших сотрудников.

Реинжиниринг также требует прямого и личного участия старшего руководства; он не может подняться с низов организации, но и делегировать его тоже нельзя. Старшим менеджерам не нужно самим осуществлять реинжиниринг; для этого они могут задействовать помощников, но переложить на них эту ответственность не могут. Реинжиниринг должен быть личным проектом лидера со всеми вытекающими последствиями. Нельзя ограничиваться ежеквартальными проверками результатов — команда старшего руководства должна регулярно направлять и отслеживать успехи всех ведущихся проектов реинжиниринга.

Кроме того, недостаточность выделяемых ресурсов — сигнал для организации, что руководство не считает усилия по реинжинирингу очень важными и их можно игнорировать или саботировать, надеясь, что они изживут себя.

Реинжиниринг нужно сделать первостепенной задачей или не браться за него вообще. Если внимание руководства рассеивается из-за множества разных программ, а реинжиниринг — лишь одна из них, он не получит необходимой поддержки и усилия сойдут на нет из-за сопротивления и инертности — естественной склонности людей и организаций продолжать делать то же, что и раньше. Сотрудники смирятся с неизбежностью преобразований, только если поймут, что руководство твердо намерено проводить реинжиниринг, сосредоточено на нем и регулярно проверяет ход дел.

Для реинжиниринга требуется целенаправленность и сильная дисциплина, то есть в каждый конкретный промежуток времени усилия по реинжинирингу должны быть сосредоточены на небольшом количестве процессов. Требования сделать сразу многое приводят к путанице, а не к моральному подъему. Даже если в радикальной перестройке нуждаются и сервис, и исследования, и процессы продаж, вряд ли компании удастся преобразовать их одновременно, разве что возможности ее менеджмента необычайно велики. Время и внимание руководства ограничены, и реинжиниринг не получит необходимой поддержки, если менеджерам приходится «перескакивать» с проекта на проект.

Если CEO или начальник подразделения должен уйти на пенсию через год-два, он может воспринять реинжиниринг неодобрительно, без энтузиазма. Дело в том, что принципиальные изменения в бизнес-процессах неизбежно приведут к значительным последствиям для структуры компании и многих ее систем управления. Завтрашнему пенсионеру часто не хочется иметь дело с такими сложными вопросами или брать на себя обязательства, которые ограничат свободу действий его преемника.

В подобных случаях может возникнуть еще одна проблема-влияние неминуемых изменений в высших эшелонах на других менеджеров. Кандидаты на высокий пост часто чувствуют что их действия отслеживают и оценивают (это особенно относится к иерархическим организациям). В этом случае их может больше интересовать индивидуальная эффективность, а не участие в масштабных коллективных усилиях по реинжинирингу. Более того, им не понравится программа, меняющая знакомые правила, по которым они добились своего положения в организации, и они будут стремиться всячески избегать возможных рисков, пока не определится преемник.

К сожалению, есть одна проблема, от которой страдают многие организации: нежизнеспособность программ изменений. Когда настают трудные времена, появляется множество ложных панацей. Деловые СМИ переполняются идеями улучшений: усовершенствование качества, оптимизация размера организации, партнерство между клиентами и поставщиками, новаторство и расширение полномочий… Обычно такие программы недолговечны. Как сказал нам шутник из одной корпорации: «Каждый месяц старшее руководство посещает какой-то семинар и приносит с него новую религию. А мы запасаемся терпением и ждем, пока это увлечение пройдет». Сотрудники могут воспринять реинжиниринг как очередную «программу месяца». И эта опасность обязательно возникнет, если его делегируют беспомощной группе сотрудников. Чтобы исключить эту возможность, менеджмент должен возложить ответственность за реинжиниринг на линейных менеджеров, а не на административный персонал. Более того, если компания уже проводит какую-то программу улучшения (например, комплексное управление качеством), нужно очень тщательно позиционировать реинжиниринг по отношению к этой программе. Иначе начнется путаница, и много сил будет тратиться на бессмысленные внутренние распри по поводу того, какая программа лучше и важнее.

Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают; проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.

Попытки осуществить реинжиниринг, никого не обидев «Лес рубят — щепки летят» — эта пословица полностью применима к реинжинирингу. Было бы приятно сказать, что реинжиниринг — беспроигрышная программа, после которой всем становится лучше; но это неправда. Реинжиниринг не всем приносит выгоду. Одни сотрудники заинтересованы в сохранении существующих приемов, другие потеряют работу, третьих перестанут устраивать их обязанности после реинжиниринга. Пытаться угодить всем — безнадежное занятие, которое лишит реинжиниринг ценности, превратив его в программу постепенных изменений, или отсрочит его воплощение.

Сопротивление изменениям не должно стать неожиданностью, особенно для тех, кто возглавляет реинжиниринг в компании. Это неизбежная реакция на значительные изменения, так что следует ожидать ее и не отступать.

Мы слышали от некоторых менеджеров, что реинжиниринг в их компаниях провалился, потому что люди сопротивлялись изменениям. Это все равно, что сказать, что второй закон Ньютона — основная причина дорожных происшествий. Аварии вызывает не закон Ньютона, а невнимание к нему. Истинная причина провала реинжиниринга в том, что менеджменту не удается предвидеть неизбежное сопротивление и тщательно подготовиться к нему.

Реинжиниринг — это стресс для всех в компании, и чем дольше он продлится, тем большие неудобства причинит. По опыту мы знаем, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг — очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.

Несомненно, к провалу реинжиниринга ведет гораздо больше путей, чем мы перечислили. Однако у всех ловушек, с которыми мы сталкивались, есть общая черта: роль старшего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина провала реинжиниринга, его источник неизбежно находится в недостаточном понимании старших менеджеров или слабом лидерстве. Реинжиниринг всегда рождается в кабинетах руководства, но часто там же и умирает.

Но, несмотря на возможности провала, нас подбадривает множество успехов реинжиниринга. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием, решимостью и сильными лидерами из числа руководителей, достигнут в нем успеха. Успешный реинжиниринг окупается сторицей и для компании, и для ее менеджеров, и для рядовых сотрудников. Хватит колебаться, пора действовать!