"Япония Лики времени. Менталитет и традиции в современном интерьере." - читать интересную книгу автора (Прасол Александр)

Глава 12 ТИХИЕ РАДОСТИ КОЛЛЕКТИВИЗМА

СЕКРЕТЫ ЯПОНСКОГО ЗДОРОВЬЯ

Удлинённый рабочий день, укороченный отпуск и повышенное чувство ответственности перед компанией делают работу главным смыслом жизни современного японца. Есть ли какие-то отдушины в бесконечных трудовых буднях? На самом деле всё не так мрачно, как может показаться, и возможности для отдыха есть.

Начнём с того, что сегодня в годовом календаре японцев 15 официальных праздников. Из них состоит так называемая «золотая неделя» в конце апреля — начале мая, образованная наложением нескольких выходных дней. В середине августа в Японии отмечают второй по значению праздник поминовения предков (обон), который в календаре красными числами вообще не отмечен. Это ещё 8 дней отдыха вместе с отпускными и отгулами.[6] То же на Новый год: официальный праздничный день только один, первого января, но в действительности отдыхают дольше. Меньше всего — на транспорте, в торговле и сервисе (3 дня), остальные — от недели до 10 дней. Итого получается: отдых три раза в год примерно по неделе, плюс ещё десять праздничных дней вразнобой. Ну и, конечно, пятидневная рабочая неделя. Всё это частично компенсирует краткосрочность оплачиваемых отпусков.

Хороший это график или плохой? Кому как. Семь из каждых десяти японцев считают, что в течение года у них много выходных и праздничных дней, и это хорошо (Такахаси, 2003: 147). В Европе, в том числе и в России, привыкли брать отпуск раз в год и отдыхать более основательно. Одни говорят, что это здоровью на пользу, другие утверждают обратное. Длительный отпуск они сравнивают со своего рода стрессом, после которого организму нужно возвращаться в привычный ритм. По мнению некоторых врачей, отдыхать лучше чаще, но меньше. Наверное, это дело вкуса и привычки. Россиянам деваться некуда: климатически пригодных для отдыха зон маловато, расстояния огромные, часто не поездишь. Японцам по этой части грех жаловаться: в пределах двух часов езды на машине — широкий выбор видов отдыха и развлечений на любой вкус. Так что возможностей для отдыха и восстановления сил в Японии вполне достаточно.

В последние годы японцы стали отдыхать больше, чем раньше, но всё равно остаются среди лидеров по объёму выполняемой работы. Сказываются ли интенсивные нагрузки на здоровье нации? Мировая статистика свидетельствует в экономически развитых странах первое место среди причин смертности занимают болезни органов кровообращения, второе — злокачественные опухоли. Причём разрыв между ними солидный. От сердечных заболевании умирает в 3 раза, а от болезней мозгового кровообращения в 2 раза больше людей, чем от рака. В Японии картина совершенно иная. Сердечнососудистые и цереброваскулярные заболевания вместе уносят меньше жизней, чем раковые опухоли (238 и 254 на 100 тысяч населения соответственно). Как уже говорилось, с января 1988 по декабрь 1990 года от рабочих перегрузок в Японии умерли 89 человек, абсолютное большинство (62) — от инсультов и инфарктов. Значит, и в Японии предельные нагрузки приводят к тем же результатам. Но тогда почему меньше инсультов с инфарктами и почему люди живут дольше всех в мире? Что им помогает?

Кроме диетических свойств японской кухни и умеренности в крепких напитках, безусловно играющих свою позитивную роль, психологи называют и культурологический фактор. Они говорят, что японец, до изнеможения работающий в первую очередь на группу, и только потом на себя, получает взамен мощную психологическую компенсацию в виде признания, уважения и поддержки со стороны коллектива. По этой версии, представители индивидуалистической западной культуры, даже добившись личного успеха и обеспечив себе полное материальное благополучие, не могут рассчитывать на что-либо подобное. Благотворное воздействие этого психологического фактора в сочетании с развитой системой здравоохранения будто бы играет не последнюю роль в мировом лидерстве японцев по продолжительности жизни и их выдающемся сердечнососудистом здоровье.

Американский учёный, дипломат и знаток Японии Эдвин Рейшауэр (1910–1990) тоже обратил внимание на эту сторону японских производственных отношений. Он писал: «Складывается впечатление, что для японца работа — это не просто выполнение своих обязанностей по контракту. Это реализация некоего глубокого и сильного чувства, являющегося частью общего мироощущения японца. lt;…gt; В Японии к работнику не относятся как к небольшой и легко заменяемой детали большого производственного механизма, что свойственно западной управленческой модели» (Цит. по: Хамагути, 11).

Садзо Идэмицу известен в Японии как один из героев послевоенного «экономического чуда». Он единственный, кому в жесточайшей конкуренции с западными концернами удалось создать японскую нефтяную компанию, носящую его имя. Вот как он объясняет преданность японцев одной фирме, лежащей в основе пожизненного найма: «В Японии сформировалось монокультурное общество семейного типа во главе с императором. lt;…gt; Здесь не принято было заключать письменных контрактов, тебя просто похлопывали по плечу и говорили: "займись-ка этим". Ты отвечал: «хорошо», и брался за дело. И готов был отдать жизнь, чтобы выполнить порученное. Поэтому японца непросто переманить на другую работу, даже если там ему заплатят больше. Для нас очень важны духовно-эмоциональные отношения с вышестоящими…» (March, 96).

На Западе любая фирма фигурирует на рынке как товар, который может приносить прибыль или убыток. Купить по сходной цене отставшую в конкурентной борьбе компанию, уволить часть сотрудников, нанять новых, модернизировать и поднять производительность труда, а затем продать предприятие с хорошей прибылью — всё это трудовые будни современного западного капитализма. Японцы думают по-другому. «В Японии компании рассматриваются не как машины по производству денег, а как самодостаточные организации, в первую очередь призванные "служить интересам общества", и только во вторую — приносить прибыль. Многие компании существует веками, и владельцы меняются здесь крайне редко. Ацуси Сайто, президент Токийской фондовой биржи говорит, что японцам трудно представить, что фирма может продаваться, как товар» (The Economist, 19.12.2007).

Как известно, японцы не только поздно уходят с работы, но и частенько по дороге домой заглядывают с коллегами в питейные заведения. Ну и, конечно, ведут между собой всякие разговоры и по работе, и «за жизнь». После выхода на пенсию они покидают родной коллектив и начинают заниматься кто чем. Многие настолько привыкают к посиделкам с коллегами, что начинают пользоваться недавно появившимся сервисом: идут на приём к специалисту и платят деньги за то, чтобы он их выслушал (Мори, 2000: 185). Не то чтобы им была нужна какая-то особая консультация или совет, требуется просто нормальный собеседник, с которым можно было бы чем-то поделиться. Трудно сказать, что здесь первично — то ли в семье и с друзьями у них проблемы, не позволяющие говорить откровенно, то ли коллеги очень уж хороши, но факт остается фактом: есть в этих неформальных связях с сослуживцами что-то такое, чего не хватает японским отставникам.

Врачи доказали, что длительный психологический дискомфорт и связанные с ним стрессы вызывают многие соматические заболевания. А отсутствие этих патогенных факторов способствует не только душевному, но и физическому здоровью. Известно также, что выздоровление больных после тяжёлых поражений сердца и головного мозга проходит заметно быстрее в условиях внимания и заботы со стороны окружающих. Поданным Р. Уильямса из Университета Дьюка, после тяжёлых поражений сердечнососудистой системы 50 % пациентов, ведущих замкнутый образ жизни, живут 5 и более лет. Среди тех, кто поправляется в условиях семейной заботы и внимания, таких в полтора раза больше (82 %). Как показывают опросы, 66 % японцев относятся к своей компании так же, как к семье (Левин, 227). Не этот ли фактор, который пока невозможно измерить медицинскими приборами, помогает им выдерживать огромные нагрузки?

И ещё внутренняя стабильность. Несмотря на изменения последних лет, в большинстве японских компаний наём остается пожизненным. Это означает, что не только сотрудники проявляют лояльность фирме, но и она относится к ним так же. В норме японская группа не исключает отдельных членов из своего состава. Она или перевоспитывает их, или вынуждает добровольно покинуть группу, если этого сделать не удаётся. Японцы очень чувствительны к посторонним оценкам и мнениям, поэтому, как правило, даже нерадивые сотрудники постепенно втягиваются в общий ритм и начинают приносить пользу компании. Увольнения, конечно, случаются, но по сравнению с другими развитыми странами их намного меньше.

Немалую роль в создании устойчивой атмосферы в японских фирмах играет критикуемая сегодня система оплаты труда и продвижения по служебной лестнице, основанная исключительно на возрасте и стаже. Наверное, современные менеджеры правы: с точки зрения эффективности эта система устаревает.

Или уже устарела. Но вряд ли кто-то возьмётся отрицать её роль в создании стабильной рабочей атмосферы в коллективах. Заранее установленный и публично объявленный график повышения по службе с параллельным ростом заработной платы снижает психологические издержки от интриг, доносов и подсиживаний, которыми славятся многие западные корпорации. Этот фактор действует даже в тех случаях, когда служебный рост и надбавки за стаж не удовлетворяют работников, что не редкость везде, в том числе и в Японии. Что касается распределения служебных обязанностей между сотрудниками одного возраста и уровня компетенции, то в большинстве японских компаний оно осуществляется открыто и в целом довольно справедливо. То же можно сказать о вознаграждении и карьерном росте. Главными недостатками японской системы являются уравниловка и медленное продвижение молодых сотрудников, а также заниженная оплата их труда. Но в стабилизирующей роли ей не откажешь.

Эта система действовала ни много ни мало полтора столетия, и лишь в последние годы японцы начали её модернизировать, вводя постепенно контракты, внутреннюю конкуренцию, учёт личного вклада и другие элементы западного менеджмента. Кстати, повышенное внимание к личному вкладу каждого сотрудника стало особенно популярным в японских компаниях после финансового кризиса 1997 года, а в 1998 году произошёл резкий скачок числа самоубийств (более 30 тыс. человек в год) и психических заболеваний. С тех пор этот уровень не удаётся понизить никакими усилиями.

Выбирая работу, люди повсюду в мире руководствуются четырьмя главными критериями: уровнем оплаты, надёжностью предприятия, атмосферой в коллективе и чувством удовлетворения от выполняемой работы. Сравнительные опросы в разных странах позволили выявить особенности и предпочтения японцев. По значению, придаваемому оплате труда, они заняли 53-е место среди 55 стран. Получается, что почти повсюду в мире при выборе работы деньги играют более важную роль, чем в Японии. Зато по вниманию к психологической атмосфере в коллективе японцам не оказалось равных — здесь они на первом месте. Надёжность компании и чувство удовлетворения от работы расположились в зоне средних показателей — 27-е и 16-е места соответственно (Такахаси, 2003: 153–159).

В отличие от других экономически развитых стран, индивидуальная конкуренция не пользуется в Японии особым признанием. По числу тех, кто считает её положительным фактором, Япония заняла 21-е место среди 23 стран, участвовавших в опросе. Примерно так же относятся к личной конкуренции и в России — 20-е место. Меньше, чем японцы, настроены конкурировать между собой только испанцы и чилийцы (Дэнцу сокэн, 1999: 22). Эти результаты не имеют ничего общего с готовностью конкурировать на межгрупповом уровне — здесь у японцев немного соперников.

Работа на группу и в составе группы, при всей её непривлекательности на западный взгляд, имеет ещё один неоспоримый плюс — она избавляет от необходимости самостоятельно принимать множество больших и малых решений. Работа в японской фирме требует в первую очередь лояльности, исполнительности и усердия, но не предусматривает личной инициативы и предприимчивости. Это сильно облегчает груз ответственности. Из современных исследований известно, что способностью принимать ответственные решения, нечасто в них ошибаться и при этом сохранять душевное равновесие обладает абсолютное меньшинство населения нашей планеты, по разным оценкам — от 4 % до 8 %. Американцы называют это способностью к бизнесу. Обладающие этими качествами люди составляют самую активную часть человечества и определяют темпы социального прогресса. Подавляющее же большинство предпочитает выполнять чужие решения И добросовестно трудиться в рамках полученных полномочий.

Население Японии в силу исторических и этнокультурных особенностей развития приобрело требуемые для этого качества задолго до наступления эпохи промышленных революций, индустриальных и постиндустриальных обществ. И когда современная хозяйственно-экономическая модель потребовала этих качеств, они были незамедлительно предъявлены и задействованы. Сначала во время модернизации XIX века, затем после Второй мировой войны. В обоих случаях Япония показала невиданные темпы экономического роста и скорость общественных преобразований. Остаётся удивляться прозорливости нашего талантливого соотечественника, капитана императорского флота В. М. Головнина, который за 90 лет до русско-японской войны предсказал, что «японские мореходцы, быв поставлены на европейскую ногу, чрез короткое время могли бы сравнять свой флот с лучшими в Европе». А продемонстрированное Японией послевоенное «экономическое чудо» блестяще подтвердило другое его предвидение: «Я не знаю, может ли быть что-либо невозможным для трудолюбия, деятельности и терпения этого народа» (Головнин, 375, 399).

Но, как известно, мёда без дёгтя не бывает. Стабильность на рабочем месте и моральный комфорт в коллективе оплачиваются терпимостью, послушанием и готовностью следовать правилам игры. С теми, кто их нарушает, поступают безжалостно. Р. Марш рассказывает о трагической судьбе квалифицированного банковского служащего, не вписавшегося в стандарты группового поведения.