"Создание предприятия которое бы работало" - читать интересную книгу автора (Гербер Майкл)

Глава 6. Зрелость и перспектива предпринимателя

Пример зрелости - третьей стадии роста компании - дают лучшие в мире компании, такие как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней.

Зрелый бизнес не знает, что нужно делать на каждой стадии и как попасть туда.

Следовательно, зрелость не является неизбежным результатом первых двух стадий.

Нет, для таких компаний как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней зрелость не была конечным продуктом развития. Они зародились как зрелые компании! Люди, организовавшие их, обладали совершенно особой точкой зрения на бизнес и на то, почему он работает.

Люди, которые организуют зрелый бизнес, также должны пройти через детство и отрочество. Они просто проходят их абсолютно по-другому.

Эта разница определяется их перспективой. Их предпринимательской перспективой.

Однажды я слышал историю о Томе Уотсоне, основателе IBM. Когда его спросили, чему он приписывает феноменальный успех своей компании, он, якобы, ответил:

«IBM стала тем, что она есть, по трем причинам. Во-первых, уже в самом начале у меня было очень четкое представление о том, как должна выглядеть готовая компания. Можно сказать, что у меня была готовая модель.

Во-вторых, имея эту картину, я спросил себя, как такая компания должна работать. И я представил себе эту вторую картину.

Третья причина, по которой IBM была столь успешна, заключается в том, что после того, как я понял, как IBM должна выглядеть и как она должна работать, я осознал, что если мы не будем так работать с самого начала, мы ничего не добьемся.

Другими словами, я понял, что для того, чтобы IBM стала великой компанией, она должна работать как великая компания задолго до того, как она такой станет.

С самого начала IBM была организована в соответствии с моими виденьем. И каждый день мы старались отталкиваться от этого образца. И каждый день мы спрашивали себя, насколько мы преуспели, определяли, насколько то, чего мы достигли, отличается от намеченного, и, на следующий день, мы принимались устранять различия.

Каждый день в IBM посвящался развитию бизнеса, а не деланию бизнеса.

В IBM мы не делали бизнес, а строили его».

Прошло более тридцати лет с тех пор, как Том Уотсон рассказал о причинах успеха IBM. Я понимаю, что люди могут сказать об этой компании стоимостью в 64 миллиарда долларов. Что этот бизнес имеет проблемы. Что он сбился с верного пути. Что не стоит следовать примеру этого бизнеса. Но если бы Уотсон был жив, все было бы по-другому. Я уверен, что гениальный предприниматель, создавший IBM, занялся бы обновлением компании и привел бы ее в соответствие с требованиями будущего.

Слова Уотсона важны по многим причинам.

В них есть понимание основополагающих принципов великого бизнеса.

Из них также становится понятным, что делает предприятие невыносимыми и позволяет им лишь держаться на плаву.

Уотсон имел в виду, что важна не продукция, и не сама работа, а скорее перспектива предпринимателя. Важен сам бизнес: как он выглядит, как он действует, и как именно он выполняет работу.

У Тома Уотсона была страсть к самой предпринимательской деятельности.

К несчастью, у большинства людей нет этой страсти.

Большинство предпринимателей малого бизнеса имеют модель выполнения работы, а не модель успешного бизнеса, точку зрения специалиста, которая имеет следующие отличия от перспективы предпринимателя:

· Предприниматель задается вопросом: «Как именно должен работать бизнес?» Специалист задается вопросом: «Как делать работу?»

· Перспектива предпринимателя помогает увидеть бизнес как систему, порождающую внешние результаты для потребителя и приносящую доход. С точки зрения специалиста бизнес выглядит как место, в котором люди работают, чтобы произвести внутренние результаты - дать доход специалисту.

· Перспектива предпринимателя начинается с четкой картины будущего, после чего происходит возвращение в настоящее, которое подстраивается к будущему. Точка зрения специалиста начинается с обзора настоящего, которое он надеется сохранить.

· Перспектива предпринимателя дает возможность целостного взгляда на бизнес, на все его грани. Специалист представляет себе бизнес по частям, из которых он конструирует целое.

· Перспектива предпринимателя дает целостное виденье мира. Точка зрения специалиста разбивает мир на отдельные фрагменты.

· Предприниматель моделирует мир настоящего на основе виденья будущего. Специалист моделирует будущее на основе настоящего мира.

Удивительно ли, что перспектива предпринимателя необходима для создания великого бизнеса, а точка зрения специалиста ослабляет бизнес?

Предприниматель видит бизнес как систему интегрированных компонентов, каждый из которых делает свою часть работы, приводящей к запланированному результату.

Каждый шаг в развитии такого бизнеса можно оценить - если ни количественно, то хотя бы качественно. Для такого бизнеса существует некий стандарт, способ существования, который можно перевести на язык вещей, который лучше всего объясняет это. Бизнес существует в соответствии с четкими правилами и принципами. Он имеет ясную и распознаваемую форму.

С точки зрения специалиста, однако, охват уже, ограниченный главным образом той работой, которую нужно делать. В результате бизнес специалистов становится все более и более подавляющим, все менее интересным, и более оторванным от внешнего мира.

Его бизнес сводится к набору шагов, которые не приводят его никуда, кроме как к следующему шагу - каждый из них лишь повторения предыдущих.

Рутина ставится правилом. Работа делается ради нее самой, без всякой более высокой цели.

Специалист не видит никакой связи между тем, куда идет его бизнес, и тем, где она находится.

Не имея в качестве руководства предпринимательской модели, специалист вынужден конструировать собственную модель на каждом шагу.

Но единственный образец, доступный специалисту - это его прошлой опыт - как раз прямо противоположное тому, в чем он нуждается, для того чтобы освободиться от работы, которую он привык выполнять.

Что видит предприниматель вдали - такое, что трудно увидеть специалисту? Что такой предпринимательская модель?

Это модель бизнеса, которая по-новому удовлетворяет запросы некоторой части потребителей.

В рамках предпринимательской модели бизнес рассматривается так, словно он является продуктом, стоящим на полке и конкурирующим с целым рядом других продуктов, пытаясь привлечь к себе внимание потребителей.

Другими словами, предпринимательская модель имеет большее отношение не к тому, что производит бизнес, а к тому, как он это производит. Важен не продукт - важен способ его получения.

Когда предприниматель создает модель, он смотрит вокруг себя, и спрашивает: «Какие существуют возможности?» Определив их, он берет бумагу, карандаш и придумывает, как удовлетворить запросы, возникшие в определенной группе потребителей. Решение получается в форме бизнеса, который выглядит и функционирует так, как это нужно потребителям, а не предпринимателю.

«Каким мой бизнес будет выглядеть для потребителя?» - спрашивает предприниматель. «Как мой бизнес будет выделяться среди других?»

Таким образом, предпринимательская модель начинается не с картины бизнеса, который требуется создать, а с картины потребителя, для которого этот бизнес создается.

Предприниматель понимает, что без ясной картины такого потребителя никакой бизнес не может быть успешным.

Специалист, напротив, сначала смотрит на себя, определяет свои навыки и затем задает вопрос: «Как я могу это продать?»

Получившийся бизнес почти неизменно концентрируется на том, что он продает, а не на том, как он это делает, или на том, какому клиенту нужно продавать.

Такой бизнес создается, чтобы удовлетворить специалиста, создавшего его, а не потребителя.

Для предпринимателя продуктом является бизнес.

Для специалиста продуктом является то, что он доставляет покупателям.

Для специалиста покупатель всегда является проблемой - поскольку, как кажется, покупатель никогда не хочет того, что ему предлагает специалист по запрашиваемой цене.

Для предпринимателя, однако, покупатель всегда олицетворяет представившуюся возможность, поскольку предприниматель знает, что внутри покупатель полон постоянно меняющихся желаний, умоляющих, чтобы их удовлетворили.

Все, что нужно сделать предпринимателю, это понять, что это за желания, и какими они будут в будущем.

В результате, для предпринимателя мир выглядит как вереница сюрпризов, как поле охоты за сокровищами.

Для специалиста мир - это то место, в котором ему не дают делать то, что он хочет, где его усилия редко вознаграждаются, а его работа редко оценивается по достоинству. С точки зрения специалиста мир всегда хочет чего-то, чего он не знает как дать.

В связи с этим возникает вопрос: как подать специалисту предпринимательскую модель, чтобы он смог понять и использовать ее?

Ответ, к сожалению, отрицательный - никак.

Специалист не интересуется этой моделью.

У него полно других дел.

Если мы хотим добиться успеха, то нам нужно дать нашему внутреннему предпринимателю ту информацию, в которой он нуждается чтобы вырасти за пределы зоны комфорта специалиста и построить виденье работоспособного бизнеса.

Мы должны обеспечить внутреннего предпринимателя моделью работоспособного бизнеса, моделью настолько волнующей, чтобы она побуждала предпринимательскую сторону нашей личности - ту, которая стремится к изменениям - раз и навсегда освободиться от ограничений специалиста.

Мы должны найти модель, которая бы разожгла наше предпринимательское воображение, дала бы ему такой толчок, чтобы к том времени, когда специалист почувствует тревогу, было бы уже поздно, предприниматель был бы слишком далеко.

Но в то же время, если мы хотим, чтобы эта модель побудила предпринимателя перестраивать модель в соответствии с предпринимательской перспективой, то мы должны обеспечить менеджера и специалиста своими собственными моделями.

Поскольку, в то время как предприниматель сообщает бизнесу движение, менеджер должен быть уверен, что у того есть достаточное количество топлива, и что двигатель и колеса находятся в хорошем состоянии.

Для того, чтобы удовлетворить специалиста, нужно придумать модель, которая бы дала ему ту работу, в которой он нуждается, чтобы чувствовать прямую связь с каждым болтом и гайкой.

Одним словом, чтобы эта модель бизнеса работала, она должна быть сбалансированной и всеобъемлющей, чтобы внутри нее существовало место для предпринимателя, для менеджера и для специалиста.

Чтобы построить такую модель, давайте рассмотрим революционное преобразование, изменившее до неузнаваемости малый бизнес в Америке.

Я называю его ключевой революцией.

Наступило время, когда Саре нужно было открывать свой магазин. А у нас осталось еще много работы.

«Я еще приду вечером» - сказал я. «У тебя есть какие-нибудь вопросы сейчас?»

«Да» - улыбнулась Сара - «Как скоро мы сможем начать?»