"Управление инновациями. 17-Модульная программа для менеджеров Управление развитием организации»" - читать интересную книгу автора (Гунин В.И., и др.)

 

 

Национальный фонд подготовки кадров

 

 

Подготовлено при финансовом содействии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров в рамках программы «Развитие управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»

 

Разработана и издана в рамках совместного проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров и Государственного университета управления.

Рекомендована Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для экономических вузов и системы дополнительного профессионального образования.

Модуль 1 «Как работать с модульной программой»

Зобов А. М. – канд. экон. наук, доцент, проректор ГУУ по дополнительному профессиональному образованию; Наумов А. И. – канд. экон. наук, доцент, зам. директора Школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова; Филинов Н. Б. – канд. экон. наук, доцент, директор Центра международных программ ГУУ

Модуль 2 «Организация и ее деловая среда»

Смирнова В.Г. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор ГУУ; Мильнер Б. З. – д-р экон. наук, профессор, засл. деятель науки и техники РФ, первый зам. директора Института экономики РАН, зав. кафедрой ГУУ; Латфуллин Г. Р. – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой, директор Института государственного и муниципального управления ГУУ; Антонов В. Г. – канд. экон. наук, доцент ГУУ

Модуль 3 «Общее управление организацией: принципы и процессы»

Румянцева З.П. (рук. авт. коллектива} – д-р экон. наук, засл. деятель науки РФ, профессор, зам. зав. кафедрой ГУУ; Филинов Н. Б. – канд. экон. наук, доцент, директор Центра международных программ ГУУ; Шрамченко Т. Б. – канд. экон. наук, доцент ГУУ

Модуль 4 «Стратегическое управление»

Попов С. А. – канд. экон. наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, директор проекта «Стратегический менеджмент»

Модуль 5 «Управление производительностью и качеством»

Кремнев Г. Р. – д-р техн. наук, профессор, зав. кафедрой ГУУ

Модуль 6 «Реструктуризация управления компанией»

Кондратьев В. В. (рук. авт. коллектива) – д-р техн. наук, генеральный директор консалтинговой группы БИГ; Краснова В. Б. – канд. ист. наук, редактор отдела менеджмента и отдела компании журнала «Эксперт»

Модуль 7«Управление инновациями»

Гунин В. Н. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, директор Института управления в машиностроительной промышленности ГУУ; Баранчеев В. П. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Устинов В. А. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Ляпина С.Ю. – канд. экон. наук, доцент ГУУ

Модуль 8 «Управление программами и проектами»

Разу М. Л. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой, директор Института менеджмента в строительстве и управлении проектом ГУУ; Воропаев В. И. – д-р техн. наук, профессор ГУУ, президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ, вице-президент Международной ассоциации управления проектами (Цюрих, Швейцария); Якутин Ю. В. – ген. директор Издательского дома «Экономика и жизнь», профессор ГУУ; Гальперина 3. М. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Бронникова Т. М. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Секлетова Г. И. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Выходцева Е. А. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Титов С. А. – аспирант ГУУ; Ищенко А. А. – аспирант ГУУ

Модуль 9 «Лидерство и практические навыки менеджера»

Филонович С. Р. – д-р физ.-мат. наук, декан Бизнес-школы Государственного университета – Высшей школы экономики

Модуль 10 «Организация и управление внешнеэкономической деятельностью»

Ноздрева Р. Б. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой МГИМО (У) МИД РФ; Синецкий Б. И. – д-р экон. наук, профессор Высшей коммерческой школы Министерства промышленности и торговли РФ; Кормышев В. В. – канд. техн. наук, профессор, зав. кафедрой Высшей коммерческой школы; Мясоедов С. П. – канд. экон. наук, профессор, ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ; Полянова Т. Н. – канд. экон. наук, доцент МГИМО

Модуль 11 «Антикризисное управление»

Кошкин В. И. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, ректор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Белых Л. П. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Беляев С. Г. – д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой Высшей школы приватизации и предпринимательства; Букреев В. В. – канд. экон. наук, и.о. доцента Высшей школы приватизации и предпринимательства; Каллистов И. А. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Карпов П. А. – зам. руководителя Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству РФ; Клейн Н. И. – канд. юрид. наук, засл. юрист РФ, профессор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Меркушов С. Н. – канд. экон. наук, ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства; Орловский Ю. П. – д-р. юрид. наук, профессор, засл. деятель науки РФ, декан Высшей школы приватизации и предпринимательства; Половинкин А. Н. – канд. физ. - мат. наук, ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства; Семенихин А.И. – канд. экон. наук, ст. научный сотрудник Института народнохозяйственного планирования РАН, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Смолкин A. M. – канд. экон. наук, профессор, первый проректор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Сохнев А. А. – сотрудник Высшей школы приватизации и предпринимательства; Сребник Б. В. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Янков К. В. – ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства

Модуль 12 «Использование услуг профессиональных консультантов»

Алешникова В.И. – канд. экон. наук, докторант ГУУ

Модуль 13 «Управление маркетингом»

Соловьев Б. А. – д-р экон. наук, профессор, директор Института маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Модуль 14 «Управление финансами»

Лобанова Е. Н. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, директор Школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ; Лимитовский М. А. – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой Школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ

Модуль 15 «Управление производством и операциями»

Минаев Э. С. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, зав. кафедрой, декан факультета экономики и менеджмента МАИ (Технического университета); Агеева Н.Г. – канд. экон. наук, доцент МАИ; А. Аббата Дага – профессор Учебного центра корпорации ФИАТ (ISVJR FIAT, г. Турин, Италия)

Модуль 16 «Управление человеческими ресурсами»

Мордовии С.К. – канд. техн. наук, доцент, ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента, член Совета Российской ассоциации бизнес – образования

Модуль 17 «Управление информационными ресурсами»

Годин В. В. (рук. авт. коллектива), канд. экон. наук, доцент, директор Института информационных систем управления ГУУ; Корнеев И. К. – канд. экон. наук, доцент ГУУ

 

 

Координационный совет проекта

 

Шаронов А. В. – председатель Координационного совета, зам. министра экономики РФ; Поршнев А. Г. – зам. председателя Координационного совета, ректор Государственного университета управления; Буренин В. А. – зам. председателя Координационного совета, ректор Высшей коммерческой школы; Бакалейник И. А. – первый вице-президент Тюменской нефтяной компании; Безлепкин В. В. – начальник Управления дополнительного профессионального образования Министерства образования РФ; Виханский О. С. – ректор Школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова; Галенко В. П. – директор Высшей экономической школы Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов; Грошев В. П. – президент Академии менеджмента и рынка; Евтихиева Н. А. – ген. директор Российской ассоциации бизнес-образования; Ивантер В. В. – член-корреспондент РАН, директор Института народнохозяйственного прогнозирования РАН; Козлов В. Д. – директор Нижегородского регионального Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Кондратьев В. В. – генеральный директор консалтинговой группы БИГ; Коротков Э. М. – проректор Государственного университета управления; Красильников С. Р. – первый зам. ген. директора Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Краснова В. Б. – редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт»; Липатов Ю. А. – директор АО «Раменский электротехнический завод «Энергия»; Лушников О. Г. – отв. секретарь Комиссии по организации и подготовке управленческих кадров; Львов Д. С. – академик РАН, академик-секретарь отделения экономики РАН; Люлькина Т. В. – директор Открытой школы бизнеса при Ульяновском техническом университете; Масютин С. А. – ген. директор АО «Сафоновский машиностроительный завод»; Мордовии С. К. – ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента; Мясоедов С. П. – ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ; Недужий И. И. – начальник управления московского представительства «Ernst & Young»; Петренко С. А. – руководитель программы «Повышение эффективности менеджмента» TAC1S; Проценко О. Д. – проректор АНХ при Правительстве РФ; Семенцов С. П. – ген. директор Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Соломахин Д. В. – ст. эксперт Российского союза промышленников и предпринимателей; Старостин Ю. Л. – первый проректор ГУУ; Трофимова Т. М. – руководитель программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Шекшня С. В. – коммерческий директор по операциям «Би-лайн»; Щенников С. А. – ректор Международного института дистанционного обучения – ЛИНК.

 

 

Рабочая группа проекта

 

Научное руководство: Зобов A. M. – руководитель проекта, проректор ГУУ по дополнительному профессиональному образованию; Трофимова Т. М. – руководитель программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Балтрушевич Т. Г. – руководитель подпрограммы программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Филинов Н. Б. – директор Центра международных программ ГУУ; Наумов А. И. – зам. директора Школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова; Румянцева З. П. – зам. зав. кафедрой теории управления и организации ГУУ

Административное управление: Киселева Т. С. – администратор, сотрудник ГУУ; Мещанкин Ю. К. – зав. лабораторией ГУУ

Финансовое управление: Бугрим Н. И. – главный бухгалтер ГУУ; Самойлова В. И. – нач. планово-финансового управления ГУУ; Швырева О. Н. – зам. главного бухгалтера ГУУ; Жумагулова О. В. – ведущий бухгалтер ГУУ

 

 

 

 

Обращение к читателю

 

Заканчивается первое десятилетие после провозглашения рыночных реформ в России. Сквозь дым финансовых скандалов начинают проступать контуры будущей экономики России. Формируются новые индустриальные лидеры, старые гиганты постепенно превращаются в современные компании, а те, кто этого сделать не смог, тихо умирают. Экономика России либо должна стать эффективной, повторив послевоенный рывок Японии и Европы, либо она больше не будет экономикой развитой страны.

Эффективная экономика – это, прежде всего, эффективное управление. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их в реальной практике, выработка нового общего языка для руководителей – основа формирования управленческой культуры XXI века.

Настоятельная потребность обеспечить каждому менеджеру в любом регионе страны доступ к современным знаниям и «ноу-хау» в области управления привела к разработке Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) одного из крупнейших проектов в области подготовки руководителей.

Было решено в сжатые сроки разработать и издать серию учебно-практических материалов в области менеджмента, отражающих современные тенденции и подходы в области управления, в том числе в условиях России.

Реализация проекта по итогам тендера была предложена Государственному университету управления (ранее ГАУ им. С. Орджоникидзе), высшему учебному заведению, возглавляющему учебно-методическое объединение Министерства образования РФ по специальностям «Менеджмент», «Маркетинг», «Государственное муниципальное управление». Итогом проекта стала модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации», состоящая из 17 модулей, – с многих точек зрения событие, не имеющее прецедента в российском бизнес -образовании.

Впервые в России издается не отдельный учебник или учебники, а именно модульная программа, как целостная серия учебных материалов по ключевым разделам менеджмента. Практика издания подобных программ прекрасно зарекомендовала себя за рубежом.

Впервые удалось объединить в качестве авторов ученых, работающих в ведущих учебных центрах: Государственном университете управления, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Высшей школе экономики – Государственном университете, Санкт-Петербургском Международном Институте Менеджмента, Высшей школе приватизации и предпринимательства, консультантов, руководителей-практиков.

Впервые результаты проекта столь масштабно тиражируются по регионам – общий тираж разработанных материалов превышает 100 тыс. экземпляров, – ориентируясь при этом, прежде всего, на менеджеров компаний, предприятий, фирм.

Впервые перед авторами была поставлена цель, чтобы каждый сколько-нибудь крупный вывод, раздел или параграф в модулях они сопроводили примерами из российской хозяйственной или управленческой практики. И во многом, как мы надеемся, эта задача авторами реализована.

По нашему убеждению, сегодня нельзя изучать менеджмент, используя только зарубежные, пусть и отлично написанные, учебники и пособия, поскольку управление в России очевидно имеет свою специфику и неповторимые особенности.

Поэтому модульная программа представляет собой «золотую середину», сочетая достижения западных авторитетов в области менеджмента с российскими подходами, что нашло отражение в обязательном включении в каждый модуль учебных конкретных ситуаций на примере российских предприятий и фирм.

Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» будет полезна прежде всего менеджерам высшего и среднего звена управления, работающим в коммерческих организациях, корпорациях, на промышленных и торговых предприятиях. Для них ценность модульной программы в целом и отдельных ее элементов – модулей – состоит в том, что эти материалы разрабатывались как инструмент освоения конкретных управленческих технологий и навыков. Они, насколько это возможно, учат управлению реальному, а не умозрительно-теоретическому.

Модульная программа, и в этом еще одна ее особенность, ориентирована на руководителей служб управления персоналом и их подразделений, которые занимаются организацией внутрифирменного обучения. Каждый модуль разрабатывался таким образом, чтобы на его основе можно было построить соответствующий семинар или цикл обучения непосредственно в организациях.

И, наконец, впервые изданная в России модульная программа «Управление развитием организации» может быть использована преподавателями, специалистами в области управленческого консультирования, многочисленной армией студентов и слушателей (особенно программ МВА, других форм специализированного дополнительного профессионального образования).

Генеральный директор Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров Семенцов С. П


Ректор Государственного университета управления Поршнев А. Г.

 


 

 

 

Государственный                    Национальный

университет                             фонд подготовки

управления                               кадров

 

 

Модульная

Программа

для менеджеров

 

 

 

В. Н. Гунин

В. П. Баранчеев

В. А Устинов

С. Ю. Ляпина

 

Управление инновациями

 


 


 

ББК65.050.2я73

УДК 338.22(075.8)

    Г 93

Научный редактор Зобов A. M.

Рецензенты:

Иво Дирикс (Yvo V.I. Dirickx) – профессор университета г. Лёвен (Бельгия) (Professor at the K. U. Leuven, Dean Lovanium International (Belgium)), Завгородняя А. В. – канд. экон. наук, доцент кафедры экономической кибернетики и ЭММ Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Гунин В. И. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров

Г 93 «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 328 с.

ISBN 5-16-000058-5 (Модуль 7)

ISBN 5-16-000068-2

Модуль «Управление инновациями» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России.

В модуле рассматривается основной спектр развивающейся сферы современного менеджмента, связанного с управлениями инновациями. Описываются инновационные стратегии (с момента их разработки до реализации), управление инновационными преобразованиями (в том числе проектное управление инновациями и реинжиниринг), излагаются проблемы выбора организационных форм инновационной деятельности, управления рисками и инвестициями. Особенностью модуля является использование большого фактического материала, в том числе из российской деловой жизни.

Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов экономических вузов.

ББК65.050.2я73

 

ISBN 5-16-000058-5 (Модуль 7)                     © Государственный университет управления, 1999

ISBN 5-16-000068-2  Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

 

Ответственность за сведения, представленные в издании, несут авторы.

 

 

 

Учебные цели модуля

 

• Обобщить имеющиеся знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности.

• Дать целостное представление о чередовании технологических укладов, основных понятиях теории инноватики.

• Детализировать знания об этапах инновационных процессов, дать рекомендации по финансированию наиболее важных промежуточных результатов.

• Углубить познания о направлениях инновационной деятельности, классифицировать новации, инновационные процессы, нововведения.

• Расширить знания о ценностном аспекте инноваций при обосновании инвестиций в инновационные процессы в условиях конкуренции.

• Изложить особенности управления инновационными стратегиями развития предприятия.

• Дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций.

• Дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

• Дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии как технологии инновационных преобразований.

• Дать представление о методике проведения инновационного преобразования технологии деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.

• Раскрыть комплексный характер совокупности организационных форм, взаимосвязанных друг с другом, обеспечивающих инновационную деятельность во всех сферах народного хозяйства.

• Представить систему критериев, используемых инвестором при принятии решения об инвестировании инноваций.

• Обосновать целесообразность ограничений на доходность инновационных проектов и определить значение этих ограничений.

• Представить основные методологические подходы к количественной оценке рисков инновационного менеджмента.

• Представить классификационную систему рисков в инновационной деятельности.



 

Особенности изучения модуля

 

Особенностью изучения стратегии управления инновациями является раскрытие возможностей метода программно-целевого планирования исследований, разработок и освоения производства новой продукции, основных факторов производства как комплекса взаимосвязанных работ, ранжируемых в соответствии с «деревьями целей». При этом в функцию планирования включают конкурсное проведение вариантов НИОКР, что способствует уменьшению конкуренции на рынке инноваций.

Изучение организационных структур инновационной деятельности, целесообразности их преобразований базируется на системном подходе к выявлению многообразных взаимосвязей между структурными компонентами и элементами организаций как главных характеристик их целостности. При этом основным элементом целостных организационных систем является человек, что во многом определяет социальный статус систем и сложность управления инновациями. В частности, при изучении вопросов мотивации инновационной деятельности методами экономического и морального стимулирования должно быть обращено внимание на побудительные причины и потребности к творческому труду и познавательной деятельности. Они приводят к новым и неординарным результатам в удовлетворении потребностей общества, так как научное знание стало основой материального производства.

Весьма важной особенностью изучения модуля является возможность для менеджеров и научно-технического персонала организаций получить практические навыки при экономическом обосновании управленческих решений в сфере инновационной деятельности. Например, при определении источников рискоинвестиций в реализацию инновационных проектов, экономической экспертизе проектных решений, обосновании периодов безубыточной работы промышленных и других организаций.

Для облегчения изучения модуля «Управление инновациями» авторы по мере необходимости обращались к материалам смежных дисциплин-модулей в сфере финансового и стратегического менеджмента, управления персоналом и др. Это потребовалось в связи с тем, что отдельные вопросы финансирования или стратегии долгосрочного развития организаций имеют свою специфику освещения в рамках модуля «Управление инновациями».

Менеджерам и специалистам в сфере инновационной деятельности необходимо иметь достаточно глубокие знания по теории управления, что предусмотрено программой модульного обучения в качестве непременного условия усвоения учебного материала.

Изучение модуля «Управление инновациями» позволит повысить уровень знаний, необходимых для принятия экономически обоснованных решений при управлении инновационной деятельностью в конкретных ситуациях.

 

Учебные элементы

 

Учебный элемент № 1. Введение в «Управление инновациями»

 

...И в просвещении стать с веком наравне.

«К Чаадаеву», А. С. Пушкин

 

1.1. Учебные цели элемента

 

Управление инновациями, или инновационный менеджмент – сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической, финансово-экономической и административной сферах деятельности профессиональных управляющих (менеджеров). Объектами управления в государственных, акционерных и частных организациях (фирмах) являются направления инновационной деятельности, связанные с процессами создания, освоения производства и коммерциализации новых потребительских ценностей, их распространением и использованием в качестве готовых продуктов, прогрессивных технологий и услуг.

Основные цели учебного элемента:

• обосновать концепции развития высокотехнологичных производств на основе отечественных научно-технических исследований, которые могут обеспечить конкурентные преимущества продукции организаций промышленности и сферы услуг;

• обобщить имеющиеся знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности;

• ознакомить с основными направлениями государственной поддержки науки и развития технологий, обеспечивающих создание конкурентоспособной продукции, эффективное использование инновационного потенциала организаций промышленности.

 

 

конкретная ситуация: «российский рынок инноваций в современных условиях»

 

Без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности, практически невозможно создавать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. В настоящее время мировой рынок высоких технологий составляет примерно 2 триллиона долларов, из которых на долю США приходится 39%, Японии - 30%, Германии – 16%. В мире на одного ученого приходится 10 менеджеров, которые отбирают перспективные научно-технические достижения, своевременно патентуют изобретения, занимаются продвижением наукоемких товаров на рынок. В нашей стране на 10 ученых приходится один менеджер. В результате при наличии на внутреннем рынке до 10% высокотехнологичных товаров организовать их продажу на внешнем рынке практически весьма сложно. В российской науке из 100 направлений исследований имеются 17 опережающих мировой уровень. По ним разрабатываются проекты с детальными бизнес-планами, которые предполагают выход на мировой рынок. Имеются еще 22 направления с возможностью через несколько лет выйти на мировой уровень конкурентоспособности. Однако из-за острого дефицита бюджетных средств государственная поддержка российской науки распространяется только на 17 направлений. К ним относятся: биотехнологии на основе биоинженерии, разработка атомной и космической техники, биосовместимых препаратов, систем искусственного интеллекта и виртуальной реальности, рекомбинантных вакцин, сверхтвердых материалов, мембран, катализаторов, электронно – ионно - плазменные технологии и др. Изыскание средств на государственную поддержку других 22 направлений позволит активизировать инновационную деятельность, успешно решить многие проблемы экономики. Этому же могут служить законы об интеллектуальной собственности, разумная коммерциализация инноваций.

Одной из форм государственной поддержки инновационной деятельности является прямое финансирование научно-технологических программ и проектов. Например, Указом президента РФ от 17 сентября 1994 г. о частных инвестициях (из 112 тыс. организаций промышленности – большинство с акционерной формой собственности) предусмотрено ежегодное выделение 0,5% от ВВП на финансирование высокоэффективных инновационных проектов. Предельный срок окупаемости затрат по этим проектам установлен в пределах 2-х лет. Государственная поддержка инновационных проектов предусмотрена в размере от 50–40% до 30–20% соответственно на проекты по выпуску продукции, не имеющей зарубежных аналогов, в том числе предназначенной на экспорт, и им портозаменяющей продукции, включая продукцию для удовлетворения внутреннего платежеспособного спроса. В перечне 1996 г. имелось 280 таких проектов, выполненных за предшествующие 4 года, что, в сущности, очень мало на 10 имеющихся направлений развития науки и техники. Многие проекты наукоемкой продукции из-за финансовых проблем государства не попали в число реализуемых промышленными организациями. В результате большинство предприятий осталось без крупных заказов, что стало одной из причин снижения объемов производства в промышленности, отсутствия инвестиций в воспроизводственные процессы.

Привлечение инвестиций в обновление основных фондов является обязательным условием для преодоления спада объемов производства в промышленности, произошедшего за несколько лет экономических реформ. Объем инвестиций в 1996 г. оказался на уровне 29% от уровня 1991 г. В следующем, 1997 г. инвестиции снизились более чем на 8% по сравнению с 1996 г. Соответственно объемы производства промышленной продукции сократились более чем в 2 раза.

Учитывая, что 90% промышленной продукции выпускается организациями с численностью работающих свыше 10 тыс. человек, заметную роль в оживлении деловой активности могут сыграть дезинтеграционные процессы, связанные с формированием малых организационных структур в сфере инновационного бизнеса. Такие организации (в основном внедренческие) специализируются на выпуске небольших партий новой продукции по имеющимся патентам на изобретения, полезным моделям. В 1994 г. создан Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций. За три года в фонд поступило 1700 заявок, из которых 450 было одобрено и принято конкурсной комиссией. Заявители сопровождали предоставленные на конкурс работы бизнес-планами с обоснованием платежеспособного спроса на отечественном и зарубежных рынках с подтверждением возможностей промышленной реализации инновационных проектов. В результате численность малых инновационных организаций увеличилась на 11–12%, а объем реализованной продукции – на 22–25%.

В 1998 г. принята программа "Активизация инновационной деятельности в России», к которой присоединились регионы, заинтересованные в сотрудничестве по развитию и использованию своего научно-технологического потенциала. В программу входит создание и поддержка инновационно - технологических центров (ИТЦ) с технопарками, бизнес - инкубаторами и другими организационными структурами инновационного бизнеса.

В сентябре 1998 г. учреждена управляющая компания первого российского венчурного фонда ОК «Винфин» (Объединенная компания высокорискового инновационного финансирования). Компанию основали Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций, Министерство по науке и технологиям и победитель конкурса на управляющую компанию – научно-производственный центр Солитон – НТТ. Компания располагает портфелем, в котором насчитывается 15020 проектов, оцениваемых примерно в 20 млн. долларов, из которых половину внесут государственные учредители, а остальные средства – частные инвесторы, включая несколько отечественных банков (Федеральный банк инноваций и развития, СДМ-банк).

Вопросы для обсуждения:

1. Что характерно для современной ситуации на мировом рынке высоких технологий?

2. В чем заключаются имеющиеся трудности для отечественных товаропроизводителей в решении задач по выходу на мировой рынок с высокотехнологичными товарами?

3. Какие направления государственной поддержки развития науки и технологий способствуют решению проблем российской экономики?

4. Укажите организационно-экономические нововведения, осуществленные в РФ по оживлению деловой активности субъектов инновационной деятельности.

1.2. Теоретические основы инноватики

 

1.2.1. Становление теории инноватики и ее современные концепции

 

Появление теории инноватики обусловлено историческим развитием общественного производства, особенно в период индустриализации. Спорадически сменяющиеся фазы оживления производства, затем его бурного подъема, кризиса перепроизводства, переходящего в стадию депрессии, стали восприниматься как некие закономерности функционирования капитала и некоторое свойство, присущее экономике машинного производства. Исследовав обширный статистический материал, связанный с цикличностью чередования этих фаз, экономист, Н.Д. Кондратьев опубликовал в 1925 г. теорию волновых колебаний в общественном производстве. В волновой теории Кондратьева австрийский экономист И. Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в общественном производстве за счет инновационного обновления капитала через технические, организационные, экономические и управленческие нововведения. В его фундаментальной работе «Деловые циклы» (1939 г.) дана теория мультицикличности волновых колебаний, эффективной конкуренции вместо ценовой, разработана концепция эффективной монополии. В теории и методологии инноватики приведенные Шумпетером деловые циклы в настоящее время принято связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве. В каждом технологическом укладе имеются свои ключевые факторы, которые влияют на создание нового продукта, использование новой технологии и организации производства, появление новых рынков сбыта и источников сырья. Основные понятия теории инноватики изложены в разделе 2.2.5.

1.2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность

 

Инновационный процесс в теории инноватики определяется совокупностью работ инновационной деятельности, которые регламентированы этапами их организации, ресурсного обеспечения от зарождения перспективной идеи до создания новых продуктов, услуг или техники, их коммерциализации в условиях конкуренции. Инновационный процесс, рассматриваемый с различных позиций, имеет свои особенности. Во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное проведение научно-технологической деятельности, осуществление инвестиций и маркетинга. Во-вторых, он предстает в виде сменяющихся фаз жизненного цикла* продукции. В-третьих, его можно рассматривать как инвестиционный проект по стадиям финансирования исследований и разработок, распространения новых продуктов и услуг, их коммерциализации. Особенности организации инновационных процессов изложены в разделе 2.3.1.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Старое проживай, а новое наживай. Все дело в почине. Почин всего дороже. Не трудно сделать, а трудно задумать. Ум да разум надоумят сразу. Разумный видит, что за чем идет. Дело учит, и мучит  и кормит

В современной концепции инноватики различают нововведения-продукты, нововведения-процессы и модификацию продуктов (включая сферу услуг). Все они рассматриваются как направления инновационной деятельности осуществляемой в целостной системе управления инновациями «Наука ® технология ®экономика ® образование». Следовательно, инновационная деятельность включает в себя, помимо инновационных процессов, широкий спектр работ как по освоению наукоемких и ресурсосберегающих технологий, так и по эффективному использованию приобретаемых лицензий, раскрытию ноу-хау и т.п. Непременным и обязательным направлением инновационной деятельности является распространение и тиражирование, т.е. диффузия новых изделий, технологий, методов организации производства и управления.

1.2.3. Классификация новаций, инновационных процессов, нововведений

 

Систематизация знаний по инноватике, определяемая их принципиальным содержанием, направлениями использования и распространения посредством диффузии и трансферта инноваций, находит практическое осуществление в классификаторе новаций, инновационных процессов и нововведений. Структура классификатора приводится в разделе 2.4.1. Он состоит из базовых признаков и группировок инноваций по типологическим понятиям. При этом базовые признаки, например, в сфере новаций детализированы по степени новизны и инновационному потенциалу. В сфере инновационных процессов те же признаки раскрываются особенностями их организации. В свою очередь, по типологическим понятиям все новации и нововведения подразделены на технические, технологические, экономические, организационные и управленческие.

Классификатор новаций, инновационных процессов и нововведений находит практическое применение при принятии управленческих решений как по инвестициям в инновации, так и в процессе организации инновационной деятельности. Кроме того, классификатор можно использовать как словарь терминов систематизированных знаний по инноватике, область применения которых раскрывается в разделе 2.4.5.

1.2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции

 

Осознание ценности новых продуктов, технологий и услуг происходит на практике. Она определяется их вовлеченностью в сферы человеческой деятельности, товарно-денежных отношений, перспективами социально-экономического развития общества в целом. Новые методы удовлетворения насущных потребностей появляются в результате поисковых НИР, проводимых с целью практического освоения научного потенциала теоретических знаний и открытий. Однако они, как известно, не имеют рыночной стоимости и несопоставимы с денежным эквивалентом. На это обращал внимание основатель кибернетики Н. Винер: «Современное общество оценивает стоимость идей в долларах и центах, хотя их ценность гораздо долговечнее ценности денег. Открытие, которое, быть может, только через пятьдесят лет даст что-нибудь практике, почти не имеет шансов оказаться выгодным для тех, кто оплачивал всю работу, проделанную ради того, чтобы оно совершилось» (Басов Н.Г. Квантовая электроника и философия. – М.: Знание, 1982. С. 345).

Учитывая, что наука стала теоретической основой материального производства, а конкурентоспособность товаров в значительной мере определяется их наукоемкостью, государственная поддержка науки как особого звена в общественном производстве является одним из главных факторов регулирования рыночных отношений. В то же время повышаются требования к прикладным НИОКР. Здесь оценивают вещественные проявления результатов через конкурентоспособность образцов новой продукции на основе радикальных изобретений*. При этом возрастает значение интеллектуальной собственности, своевременное закрепление которой патентами стимулирует достижение высоких конечных результатов, на что направлена, в частности, организация конкурсного выполнения работ.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Понятие конкурса означает столкновение интересов и равносильно развитию эффективной конкуренции. В разделах 2.5.3 и 2.5.4 изложены особенности конкурсного выполнения НИОКР на основе договорных отношений в сфере инновационной деятельности, когда конечные результаты работ приобретают товарную форму.

1.2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями

 

Для управления инновациями важны промежуточные результаты инновационной деятельности. Следует учитывать проблемный характер ситуаций, конкуренцию и рисковую среду инноваций. Принятие решений в управлении инновациями должно привести к достижению таких результатов, которые, как минимум, обеспечили бы возвратность инвестиций и получение прибыли, достаточной для полномасштабных воспроизводственных процессов в экономике.

Информацию для управления инновациями обеспечивает применение графоаналитического метода отображения инновационной деятельности циклом работ «Идеи ® предложениям ® проекты ® программы». Решения принимаются с учетом постепенного уменьшения неопределенности в достижении целей инновации. На начальной стадии работ информация для принятия решений носит альтернативный характер и предопределяет целесообразность конкурсного проведения НИОКР. В разделах 2.6.3 и 2.6.4 изложены особенности принятия решений по уменьшению неопределенности конечных результатов.

На стадии осуществления программы технологического освоения производства новой продукции, где инвестиции во много раз превышают затраты на НИОКР, решения детализируются по отдельным программам работ. Их содержание и характер освещены в разделе 2.6.5 учебного модуля.

 

1.3. Инновационные стратегии

 

1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий

 

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации* в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.

*См. также модуль «Общее управление организаций: принципы и процессы»

Всякий человек вперед смотри. Что сторона, то и новизна. Старое стареется, а новое растет. Что хорошо, то хорошо, а что лучше, то лучше. Всякое время переходчиво. Сбылось одно, сбудется и другое

Базовые или эталонные стратегии развития* являются универсальными. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.

*См. также модуль «Стратегическое управление»

1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства

 

Анализ конкурентного поведения в стратегии крупных фирм и компаний приводит к выводам, что они являются технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства, определяя приоритеты национальной и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

Все эти инновационные стратегии конкурентного поведения называются виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами. Классификацию конкурентного поведения с использованием биологического подхода как естественнонаучной основы для материалистического познания ролевых функций различных организаций промышленности предложил российский ученый Л. Г. Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые и другие признаки конкурентного поведения патиентов, эксплерентов и коммутантов.

1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства

 

Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции* в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой. Инновационная стратегия, направленная на дифференциацию продукции с высокой конкурентоспособностью, получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию – патиента.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Эволюционный путь развития патиента начинается с достижения требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения знаний и инновационных капиталов, потери научно-производственной гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой – виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в дочернее общество с высокой степенью автономности. Другие особенности эволюционного развития патиента изложены в разделе 3.7.2.

1.3.4. Стратегии в инновационно - ориентированных организациях

 

У всякой пташки свои замашки. Много хочется, да не все сможется. Не то хорошо, что хорошо, а то, что к делу. Дело толком красно

Рискованные прорывы в неизвестное в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы - эксплеренты, в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, по созданию принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. Большинство эксплерентов при поиске нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех, инновации открывают хорошие перспективы для наращивания объемов продаж и получения высокой прибыли. Вместе с тем на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации (виоленты), которые вытесняют с рынка фирму - эксплерента. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо – к виолентной, четко обозначив свою миссию.

1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

 

Где крошки, там и мышки. Около чего потрешься, того и наберешься. Будет, так будет, а не будет, так что-нибудь да будет. Надобно жить, как набежит. Нет такой вещи, чтобы не пригодилась к месту

Стратегия малых или мелких организаций благодаря изобретательности и находчивости в выборе способов конкуренции получила название коммутантной. Соответственно многочисленные организации в сфере мелкого неспециализированного бизнеса называются коммутантами. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:

• высокая эффективность управления и прозрачность, когда за всем следит хозяин;

• живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;

• низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;

• легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

• поддержка государства.

Коммутанты традиционного типа присутствуют в сферах, обслуживаемых мелким бизнесом: технический сервис, питание, юридические и другие консультации. Коммутанты-поставщики выполняют функции субпоставщиков комплектующих изделий для виолентов и патиентов. Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих чужие изделия и технологии.

1.4. Управление инновационными преобразованиями

 

1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований

 

Начало трудно, а конец мудрен. Излишние порядки те же беспорядки. Что ни порог, то и запинка. Дай всякому делу перебродить на своих дрожжах. Пойдет дело, как по бархату, как по маслу

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

 

Все рассовано по сучкам, да по веточкам. В лад да в меру. В толк да в пору. Доброе начало не без конца.

Реализация инновационной стратегии требует формулирования ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответственно указываются срок достижения цели, максимально допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс – функция - проект, где под проектом понимается возможность выпуска определенной продукции. При оценке внутренней среды применяют детальный и диагностический подходы, сущность которых изложена в разделе 4.3.3.

Внешнюю среду организации характеризует инновационный климат, влияние которого на инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП - анализа. Стратегия инновационной позиции организации определяется совместным анализом внутренней и внешней среды*, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки инновационного потенциала является инновационная мощность или сила, проявляемые в конкретной ситуации. Особенности расчета инновационной активности и инновационной силы приводятся в разделе 4.3.6.

*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

1.4.3. Проектное управление инновациями

 

Проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению руководителей и исполнителей. Для этого требуется не менеджер, а лидер, который может объединить и повести за собой сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер вскрывает глубину кризисной ситуации и выдвигает концепцию развития организации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению закрепленных за ней вопросов и использованию ресурсов. При этом лидеры уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходимому условию для последующего успеха.

Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-итерационный (перекрестный) характер, позволяющий осуществить сжатие процесса инноваций во времени. На уровне организации каждый проект конкретизируется в определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими целевыми комплексными программами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого планирования, как целенаправленность, системность, комплексность и обеспеченность финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. При этом большое внимание уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.

1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

 

Решение стратегических задач адаптации к изменяющемуся окружению организаций и их выживания в практике бизнеса посредством постепенных эволюционных улучшений и рационализации деловых процессов получило название инжиниринга. Объектами инжиниринга являются организации, которые находятся в кризисном состоянии, или фирмы инновационных стратегий развития. К объектам инжиниринга относятся и организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Альтернативным инжинирингу является метод реинжиниринга*, связанный с радикальными преобразованиями, которые имеют характер изобретений, то есть кардинальных инноваций в деловых процессах. Реинжиниринг существенно повышает основные показатели деятельности организаций и возможен лишь при кардинальных изменениях фундаментальных основ деятельности.

*См. также модуль «Реструктуризация управления компанией»

Не штука дело, штука разум. Что хитро, то и не просто

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового делового процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии инжиниринга и для контроля за выполнением работ по проекту (раздел 4.5.8).

1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности

 

1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

 

Из многих малых выходит одно большое. Живет и меньшое лучше большого. Из малого выходит великое.

Многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм инновационной деятельности на государственном, региональном, отраслевом и муниципальном уровнях является одной из важных особенностей инновационного рынка на современном этапе НТП в общественном производстве. У крупных и мелких организаций инновационная активность различается в зависимости от их миссии и стратегических целей. Это обусловливает множественность организационных форм инновационной деятельности, начиная от фирм-инкубаторов и заканчивая созданием различных альянсов, связанных с интернациональным разделением труда.

Для обеспечения потока новаторских идей руководителями организации придается большое значение типизации ролевых функций специалистов в инновационной деятельности. Выделяются специалисты, во-первых, по инициированию новых идей при создании и реализации новшеств, во-вторых, по обеспечению постоянных коммуникаций и аккумулированию различной информации в организации, и, в-третьих, по формированию условий для создания новшеств с целью реализации нововведений и обновлению организации. Типизация носителей ролевых функций приводится в разделе 5.2.

 

1.5.2. Формирование инновационных подразделений

 

В зависимости от принадлежности организации к тому или иному корпоративному уровню деятельности определяются задачи, деловые горизонты и распределение рисков по инновационным проектам. Основным звеном при проведении инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР, проектируют базовые технологии с целью реализации результатов ОКР. К различным формам внутрифирменных организационных образований относят бригады, временные творческие коллективы, целевые группы. Рисковые подразделения создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства.

Непосредственный корпоративный бизнес направлен на создание новых изделий, обмен технологиями внутри фирмы, повышение самостоятельности подразделений (отделений) в инновационной деятельности, расширение полномочий новаторов. Так, например, при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства, и обособления новых подразделений вплоть до организации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет достигнут достаточно высокий уровень продаж новых изделий.

1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства

 

Одной из форм малого инновационного предпринимательства является создание новых фирм в рамках старых компаний. Новая фирма числится филиалом, но на деле становится отдельной компанией со своим советом директоров.

Однако убытки от ее деятельности принимает на себя старая компания. Основатели новой фирмы имеют возможность приобретать акции старой компании по льготной цене, что даст возможность иметь доходы от прироста капитала.

Другой формой малого инновационного предпринимательства является образование венчурных фирм - рискофирм для реализации инновационных проектов со значительным риском. Для этого группа специалистов с оригинальной идеей выпуска новой продукции или разработки технологии вступает в контакт с венчурными фондами. В случае успеха инновационной деятельности рискофирма передает через продажу акций ведение дел крупной компании, заинтересованной в расширении масштабов производства. В течение нескольких лет все вложенные средства многократно перекрываются прибылью. Практика фондов рискового капитала США свидетельствует, что их доходы в 10–20 раз превышают сумму вложенного капитала.

Российские высокотехнологичные организации строят свою стратегию выживания на основе инкубаторных программ, положительный опыт которых накоплен в рамках Морозовского проекта поддержки малого предпринимательства. Создание бизнес - инкубаторов по этой программе осуществлялось на конкурсной основе с учетом опыта работы для поддержки малого бизнеса, наличия государственной поддержки и бизнес-плана создания бизнес - инкубатора. По мере накопления опыта работы в рамках инкубаторных программ планируется больше внимания уделять поддержке инновационных организаций.

1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

 

Решение задач, связанных с крупными технологическими прорывами путем совместного проведения НИОКР, достигается на основе программно-целевого планирования кооперации научно-технической деятельности инновационных организаций и привлекаемых по контрактам промышленных фирм.

В рамках проектного управления создаются научно-технические альянсы, подразделяемые на научно-исследовательские и научно – производственные. Альянсы являются промежуточной ступенью между неформальной кооперацией и полным слиянием. При этом сотрудничество в альянсе различных организаций не исключает усиления конкуренции между ними.

Другое направление в межфирменной кооперации получило развитие и создание консорциумов, где организации с различными формами собственности сохраняют свою хозяйственную самостоятельность, но подчиняются совместно избранному исполнительному органу. Консорциумы облегчают решение задач по распределению расходов на НИОКР и объединению дефицитных трудовых и материальных ресурсов в рамках осуществления крупных проектов.

Межфирменное сотрудничество в разработке, производстве и маркетинге продукта, которое часто пересекает национальные границы, нашло отражение в создании совместных предприятий (СП). Причины возросшей популярности СП и мотивы их создания объясняются усилением международного сотрудничества в развитии экспорта, ростом прямых зарубежных инвестиций, продажей технологий по лицензиям.

1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп

 

Региональные научно-технические центры возникают как составная часть целостной государственной системы инновационной деятельности с целью защиты региональных рынков наукоемкой продукции местных товаропроизводителей и создания новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов. В разделе 5.6.2 приводятся данные из зарубежной практики о развитии таких региональных центров по всему спектру инновационной деятельности. В принятой в 1998 г. программе «Активизация инновационной деятельности в России» предусмотрено создание и государственная поддержка инновационно-технологических центров (ИТЦ) с целью развития и более полного использования научно-технического потенциала регионов. Местные власти могут теперь определять собственную инновационную политику, создавать ИТЦ и финансировать их деятельность, а при реализации масштабных инновационных проектов взаимодействовать с федеральными органами инновационных преобразований.

На Руси не все караси – есть и ерши

Актуальные задачи по реорганизации монопродуктовых организационных структур в промышленности и привлечению инвестиций на эти цели решаются в РФ посредством создания финансово-промышленных групп (ФПГ). Они обеспечивают сохранение научно-технического потенциала включаемых в их состав технологических и кооперативно связанных промышленных организаций, солидарную ответственность по контрактам, интеграцию с финансовыми и торгово-сбытовыми структурами. В состав ФПГ включаются еще и страховые учреждения для управления имеющимися рисками в инновационной деятельности.

1.6. Инвестиции в инновационном процессе

 

1.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования

 

Казна с голоду не уморит, да и досыта не накормит. Деньги счет любят. За тем дело стало что денег мало. Никому не мило, когда дело хило

Выбор объекта инвестирования представляет собой одну из проблем в предпринимательской деятельности инноватора. Наибольшей эффективностью характеризуются инвестиции в такие инновации, которые дают возможность добиться сверхмонопольной прибыли. Источниками инвестиций являются бюджетные ассигнования, средства иностранных фирм и компаний, собственные средства организации, а также коммерческих банков, паевых и страховых фондов. Формирование рынка инновационного капитала на инновации представляет собой немаловажный фактор общественного признания инноваций. В рыночных условиях хозяйствования весьма важными являются такие финансово-экономические показатели, как рентабельность, срок окупаемости инвестиций и их объем, чистый доход организации и ряд других.

1.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов

 

Инвестиционная привлекательность проектов определяется не только высокими финансово-экономическими показателями их практической реализации, но и многими внеэкономическими факторами. В частности, к ним относятся экологические мероприятия, отраслевая инвестиционная привлекательность, определяемая стратегией фирмы - инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников (собственные или привлеченные средства). К собственным средствам относится прибыль, амортизационный фонд, а также эмиссия акций. Привлеченный капитал появляется на возвратной основе. Он представляет собой кредиты в различной форме, в значительной мере определяемые имиджем и репутацией организации.

1.6.3. Критерии инвестиционной привлекательности

 

Критериями инвестиционной привлекательности служат дивидендная политика инноватора, определяемая ценой собственного и привлеченного капитала, что в конечном итоге влияет на его структуру, а также макроэкономическая ситуация, определяемая уровнем инфляции, государственной инвестиционной политикой, ставками рефинансирования. Соотношение этих факторов определяет инвестиционную привлекательность тех или иных инвестиционных проектов.

1.6.4. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов

 

Инвесторы и инноваторы, принимая решение о реализации какого-либо нововведения, руководствуются нижней границей доходности инвестиций, определяемой нормой прибыли. При определении внутренней нормы прибыли учитывают среднеотраслевую доходность проекта, регулируемую масштабами производства. Кроме того, доходность инновационных проектов должна превосходить ставки по банковским депозитам, что влияет на поведение внешних инвесторов. Последние, как правило, руководствуются альтернативами вложения средств, когда соизмеряется риск вложений и их доходность.

1.6.5. Обоснование экономической эффективности проекта

 

Не приходом люди богаты, а расходом. По приходу не стыдно расход держать

Основным критерием обоснования экономической эффективности инновационного проекта является его доходность, которая определяется путем сравнения произведенных затрат и получаемых результатов. Известно, что в рыночных условиях хозяйствования как затраты, так и получаемые результаты подвергаются испытанию временем, которое как необратимый фактор влияет на уровень ежегодных цен, находящихся под воздействием инфляции и конкуренции. Поэтому доходность проектов изменяется под воздействием рыночных факторов и корректируется путем дисконтирования к ценности. результатов, получаемых в начальном периоде времени. По итогам таких расчетов определяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), принимаемый за базу для всех последующих обоснований экономической эффективности конкретного инновационного проекта. Чем больше величина ЧДД, тем доходнее проект.

1.6.6. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом

 

Никому не верь, только счету верь. Счет не обманет. Счет всю правду скажет

Экономическая экспертиза коммерческого предложения или инновационного проекта в целом не ограничивается расчетами чистого дисконтированного дохода. Она включает в себя еще и определение чистой текущей стоимости проекта, индекса доходности, среднегодовой рентабельности проекта, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. В частности, показатель окупаемости капитальных затрат представляет собой минимальный временной интервал, за пределами которого чистая текущая стоимость становится положительной величиной. В свою очередь, внутренняя норма доходности представляет собой ту норму дисконта, при которой суммарное значение дисконтированных доходов равно суммарному значению дисконтированных капитальных вложений. Завершается экономическая экспертиза расчетом точки безубыточности работы организации - инноватора, определяемой таким объемом реализации новой продукции, при котором она покрывает все издержки производства.

 

1.7. Управление рисками в инновационной деятельности

 

1.7.1. Введение в теорию управления рисками

 

На бога уповай, да сам не оплошай. Не жалей алтына: отдашь полтину. Убыток учит нажить прибыток. Чего не досмотришь, то доплатишь

Понятие риска тесно связано с инновационной деятельностью организаций промышленности и сферы услуг. Доходы от инноваций зависят от умелого определения степени риска и методов управления рисками. При этом инноваторам важно располагать несколькими вариантами внедрения нововведений, чтобы иметь шанс получить хороший доход. Отсюда следует, что разработка различных вариантов для последующего конкурсного отбора является обязательным условием выявления полезности инновации, ее последующей реализации в инновационном проекте.

1.7.2. Классификация и идентификация рисков

 

Классификация и идентификация рисков необходима для их своевременной оценки, прогнозирования негативных факторов при реализации инновационных процессов. Знания о характере рисков, их идентификация по видам и базовым признакам позволяет разрабатывать мероприятия по снижению рисков в инновационной деятельности, например, по инновациям, имеющим аналоги.

1.7.3. Методы анализа неопределенности и риска

 

Методы анализа неопределенности в процессе реализации инновационного проекта, а также анализа имеющегося риска базируются на их качественной оценке посредством рейтинга. Весьма распространенной формой проведения рейтинга является ранжирование. В основу ранжирования закладываются экспертные оценки с последующей конкуренцией, то есть согласованием мнений экспертов. Рейтинговая и другие качественные оценки упрощают анализ имеющихся рисков, снижают возможность субъективных выводов.

1.7.4. Количественная оценка рисков

 

При количественной оценке рисков целесообразно использовать методы математической статистики и теории вероятностей, которые позволяют предвидеть возникновение неблагоприятной ситуации и по возможности снизить ее негативное влияние. Цена риска характеризует количественную оценку вероятностного результата инновационной деятельности. Оценка риска необходима для определения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск. При этом используются различные методы и правила для установления степени риска, которая характеризует вероятность неблагоприятной динамики инновационного процесса.

1.7.5. Методы управления рисками

 

При управлении рисками применяются метод распределения риска по долям ответственности за него, метод диверсификации риска за счет разнонаправленности инвестиций, метод снижения неопределенности за счет сознательного формирования такой видовой структуры активов, которая поглощает отдельные колебания доходности за счет их целостности как системы. Метод лимитирования и метод хеджирования, применяемые в управлении рисками, представляют собой финансово-экономические рычаги управления по отношению к организациям - инноваторам, их поведению на рынке товаров. Широкое распространение получают методы страхования рисков от различных неблагоприятных ситуаций по договорным обязательствам страховщика и страхователя.

Выводы

 

Управление инновациями базируется на объективных экономических законах товарного производства и тесно связано с предпринимательством и коммерческим риском. Особенности управления инновациями во многом определяются научными и практическими знаниями о деловых циклах, инновационных процессах, целях и мотивах инновационной деятельности, жизненных циклов продукции и товаров. Формирование организационных структур инновационной деятельности базируется на системном подходе и выявлению многообразных связей между их структурными компонентами и элементами. Главным элементом целостных организационных систем является человек, что предопределяет их социальный статус и сложность управления инновациями. Функции организации и планирования инновационной деятельности имеют целевую направленность на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг. В вопросах мотивации инновационной деятельности должны быть усилены побудительные причины и потребности к творческому труду методами экономического и морального стимулирования.

Стратегическое правление инновациями дополняется методами программно-целевого планирования обширного комплекса работ по исследованиям, разработкам, технологическому освоению производства новой продукции. При этом функция планирования осуществляется с использованием метода конкурсного выполнения НИОКР с обязательной экспертизой уровня доходности инновационных проектов. Формами государственной поддержки инновационной деятельности являются налоговые льготы, создание сети технопарков, инновационных фондов, прямое финансирование программ и наукоемких перспективных проектов.

 

 

Учебный элемент № 2. Основы инноватики

 

2.1. Учебные цели элемента

 

Основы инноватики и ее современные концепции базируются на знаниях о деловых циклах, технологических укладах, инновационных процессах и понятиях о жизненных циклах продукции, технологий, товаров, включая целый ряд организационно-экономических решений производственного, коммерческого и иного характера, которые эффективно применяются в инновационном менеджменте.

Практическая значимость знаний основ инноватики заключается в возможности предвидеть перспективы долгосрочного технико-экономического развития, оказывать влияние на изменения фаз деловых циклов и уменьшать периоды спада производства, содействовать подъему деловой активности.

Основные цели учебного элемента:

• раскрыть сущность деловых циклов в волновой теории Кондратьева - Шумпетера и практике общественного производства;

• дать целостное представление о чередовании технологических укладов, основных понятиях теории инноватики;

• конкретизировать знания об этапах инновационных процессов, дать рекомендации по финансированию наиболее важных промежуточных результатов;

• дать навыки определять расчетным путем фактическую результативность работы научно-технических организаций;

• углубить познания о направлениях инновационной деятельности с помощью классификации новаций, инновационных процессов, нововведений;

• дать навыки применения знаний о ценностном аспекте инноваций при обосновании инвестиций в инновационные процессы в условиях конкуренции;

• дать практические навыки в организации конкурсного выполнения НИОКР с целью уменьшения коммерческого риска инвестиций в технологическое освоение производства новой продукции;

• познакомить с альтернативными путями инновационной деятельности, особенностями принятия решений при управлении инновациями.

Страны с рыночной экономикой получали мощный импульс в научно-технологическом развитии как за счет переливов капитала и рабочей силы, так и коммерческого освоения новшеств и нововведений. Мотивом инновационной деятельности было стремление к получению сверхприбыли, укреплению конкурентных преимуществ на товарном рынке, где монопольное положение защищалось патентами на промышленную собственность и наличием коммерческой тайны.

Основой инновационной активности хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является конкуренция самостоятельных и экономически ответственных фирм, заинтересованных в выживании, расширенном воспроизводстве и максимизации сферы влияния в условиях меняющейся экономической среды (Глазьев С. Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития М.: Владар, 1993. С. 8).

На современной стадии развития общественного производства как никогда возрастает значение интеллектуального труда, без которого невозможно овладеть наукоемкими технологиями, иметь прочные позиции на товарном рынке. В РФ находится 12% всех ученых мира, и крайне необходимо, чтобы имеющийся научный потенциал быстрее находил коммерческую отдачу в инновациях.

Конкретная ситуация: «Освоение наукоемких технологий в промышленных организациях»

 

Освоение наукоемких (высоких) технологий при производстве продукции является одной из важных задач, решаемых в организациях промышленности. Так, например, АО «Авто ЗИЛ» для увеличения скорости сварки стальных листов при освоении производства малотоннажных грузовых автомобилей переходит на применение более мощных лазеров. При этом обеспечивается высокое качество свариваемого шва и отпадает надобность в установке вакуумных камер, которые обычно необходимы при электроннолучевой сварке. В задании на проектирование и изготовление лазерного устройства предусматривается достижение скорости сварки до 100 м/ч при расходе электроэнергии 10 кВт. ч и толщине свариваемых стальных листов 15 мм.

«В современном производстве лазеры непосредственно выступают в роли орудий труда, в основе применения которых заложен новый принцип воздействия на предмет труда. Поэтому начинающееся широкое применение лазеров в производстве означает революцию в орудиях труда – наиболее гибком и подвижном элементе производственных сил».

Академик Н.Г. Басов

Постоянным инвестором АО «Авто ЗИЛ» является правительство Москвы, которое заинтересовано в организации внутригородских перевозок грузов малотоннажным транспортом. Кроме того, у инвестора имеются и другие, не менее важные цели.

Инвестиции в наукоемкие технологии, связанные с повышением гибкости производства за счет применения станков с ЧПУ и обрабатывающих центров (ОЦ), снижают уровень затрат рабочего времени на создание готового продукта. Функции рабочего трансформируются в функции оператора производственного процесса. Освобождение рабочих от физически тяжёлых и однообразных операций на производстве снимает социальную напряженность, а сам труд становится более привлекательным и творческим.

Кроме того, один станок с ЧПУ заменяет по производительности 3 станка с ручным управлением модели 16К20П, а один ОЦ – несколько станков с ЧПУ. Отсюда следует, что переход к гибкому автоматизированному производству позволит существенно сократить производственные площади, которые заняты механообрабатывающим оборудованием. Если при этом учесть, что территория АО «Авто ЗИЛ» составляет 240 гектаров, то правительство Москвы может получить в хозяйственный оборот свыше 100 гектаров земли в районе, близком к центру города. Это в значительной мере оправдает первоначальные затраты инвестора.

В свою очередь, АО «Авто ЗИЛ» заметно снизит косвенные расходы, связанные с издержками по содержанию лишних гектаров производственной площади со всеми постройками и коммуникациями. В результате точка безубыточности работы будет достигаться при меньшем объеме выпускаемой продукции. При этом АО «Авто ЗИЛ» получит возможность запускать в производство большие партии малотоннажных грузовиков по индивидуальным заказам.

Снижение объемов производства привело к сужению экономической базы проведения ре новаций и реконструкционных проектов. Происходит физическое старение производственных фондов, которые на этапе экономического роста могут оказаться не в состоянии выпускать качественную продукцию. Инвестиции в реновацию означают обеспечение финансовыми ресурсами процесса возобновления основных фондов. Капитал не может успешно функционировать без реноваций. Источниками капиталовложений в реновацию являются амортизационные отчисления, а для расширенного воспроизводства – прибыль, заемные средства и другие источники. Наиболее важным мероприятием активизации реновационных процессов была бы отмена взимания НДС с амортизационного фонда.

К числу экономических новаций относится вышедшее в 1998 г. постановление правительства «Об уточнении порядка расчета амортизационных отчислений и переоценке основных фондов». Постановлением разрешается с 1 октября 1998 г. применять пониженные коэффициенты к действующим нормам амортизационных отчислений и проводить инициативную переоценку основных фондов (с приближением к реальной), если их текущая балансовая стоимость превышает рыночную. В случаях, когда рыночную стоимость основных фондов трудно определить, поскольку фондовый рынок еще не сформировался, разрешено проводить корректировку существующей стоимости до уровня 1995 г.

Переоценка основных фондов по остаточной стоимости, сложившейся с учетом физического, морального и функционального устаревания, позволяет АО «Авто ЗИЛ» избавиться от излишних затрат, включиться в рыночные отношения с реальной стоимостью основного капитала. Это связано с тем, что в издержках производства существенную долю занимают налоги на имущество, амортизационные отчисления, что снижает прибыльность работы.

Вопросы для обсуждения

1. К какому технологическому укладу в общественном производстве относится применение в машиностроении лазерной сварки металлов, станков с ЧПУ и обрабатывающих центров?

2. Что дают организациям инвестиции в реновацию основных фондов и наукоемкие технологии на современном этапе развития отечественной промышленности?

3. Назовите экономические новации правительства РФ, позволяющие организациям войти в рыночные отношения с реальной стоимостью основного капитала.

4. Рассмотрите преимущества конкурсного выполнения НИОКР с целью создания образцов новой техники (на примере разработки лазерного сварочного устройства для АО «авто зил»).

2.2. Становление теории инноватики и ее современные концепции

 

2.2.1. Длинные волны Н. Д. Кондратьева

 

Экономисты первой половины XIX в. обращали внимание на процессы колебательного характера длительностью в 7–11 лет, известные как промышленно - капиталистические циклы. Они слагаются из трех повторяющихся фаз: «подъем – кризис – депрессия». В трудах Родбертуса, Маркса, Жюгляра, а впоследствии Туган-Барановского, Гильфердинга, Митчела и других известных экономистов отмечалось, что указанные колебания периодичны и органически присущи капиталистическому строю.

Исследовав обширный статистический материал, связанный с цикличностью чередования сменяющихся фаз в промышленном производстве, экономист Н.Д. Кондратьев установил существование длинных волн, или больших циклов конъюнктуры протяженностью в 40-60 лет («Вопросы конъюнктуры». М. :1925, т.1, вып.1, с.28-79). До этого вышла книга Н.Д. Кондратьева «Мировое хозяйство и его конъюнктура во время и после войны», где впервые упоминались большие циклы.

Исследовались статистические данные за период с конца XVIII века, то есть с начала промышленной революции. В сферу статистической обработки данных вошли индексы товарных цен, курс ренты, заработная плата сельскохозяйственных и промышленных рабочих, оборот внешней торговли, а также другие важные экономические показатели, включая потребление угля, производство чугуна и стали.

Чтобы выявить большие циклы конъюнктуры, Кондратьев обозначил промышленно-капиталистические циклы как средние циклы протяженностью в 9 лет. Это было необходимо для выравнивания статистических данных, кроме того, гасило влияние малых циклов с более короткими колебаниями в 3–3,5 года, на которые обращал внимание английский экономист Дж. Китчин.

По результатам проведенного исследования Кондратьев установил, что перед началом повышательной волны каждого большого цикла происходили глубокие изменения в технике (технологии) производства на основе появления кардинальных изобретений и открытий, радикальных нововведений.

Первому большому циклу экономической конъюнктуры, его повышательной волне способствовали изменения в ткацкой, химической и металлургической промышленности. Началу повышательной волны второго большого цикла предшествовали изобретения турбины, жнейки, телеграфа Морзе, парового насоса, швейной машины, открытие Фарадеем электромагнитной индукции, создание Максвеллом теории магнитного поля, развитие железнодорожного транспорта. Повышательной волне третьего большого цикла конъюнктуры способствовали изобретение электродвигателя, в частности, создание трехфазного асинхронного двигателя на переменном токе электротехником М.О. Доливо-Добровольским, а также развитие российским ученым-металлургом Д.К. Черновым теории термической обработки стали.

Вторая эмпирическая правильность (по терминологии Кондратьева) сводится к тому, что периоды повышательных волн больших циклов сопровождаются крупными социальными потрясениями в жизни общества, тогда как на понижательном участке эти потрясения незначительны.

Третья эмпирическая правильность в больших циклах конъюнктуры характеризуется депрессией сельского хозяйства на понижательном участке волны.

Четвертая наблюдаемая правильность сводится к тому, что большие циклы конъюнктуры выявляются в том же едином процессе динамики экономического развития, в котором проявляются и средние циклы с их фазами подъема, кризиса и депрессии. Поэтому средние циклы как бы нанизываются на волны больших циклов.

Следовательно, характер фазы большого цикла не может не отразиться на ходе средних циклов. Так, если наблюдать понижательный период большого цикла, то все повышательные тенденции средних циклов будут ослаблены, а понижательные тенденции будут усиливаться общей понижательной волной большого цикла. Краткие и слабые подъемы средних циклов будут сопровождаться длительными и более глубокими депрессиями.

Далее Н. Д. Кондратьев пришел к выводу, что повышательная волна большого цикла связана с обновлением и расширением основных капитальных благ, с радикальными изменениями в производительных силах общества. Для этого процесса требуются огромные запасы капитала, в частности, для смены его пассивной части (зданий, сооружений, коммуникаций и др.). Отсюда необходимо, чтобы кривая роста капитала была выше кривой текущего инвестирования на замену активной части капитала в форме станочного оборудования, транспортных средств и т.п. Концентрации капитала способствует система кредита и фондовая биржа.

Кривая темпа накопления капитала значительно выше на стадии понижательно - депрессивной волны, так как объем капитальных вложений снижается. Это создает накопительные условия для очередной повышательной стадии большого цикла экономической конъюнктуры.

2.2.2. Деловые циклы Й. Шумпетера

 

Исследуя экономические изменения в факторах производства, И. Шумпетер предложил схематическую картину сложной циклической модели. Толчок развитию дают не только внешние факторы, но и внутренние, которые изнутри «взрывают» равновесие рыночной системы (хозяйственного кругооборота). Этими внутренними факторами становятся новые производственные комбинации, которые и определяют динамические изменения в экономике. Принципиально новыми комбинациями факторов производства названы следующие:

• создание нового продукта;

• использование новой технологии производства;

• использование новой организации производства;

• открытие новых рынков сбыта.

• открытие новых источников сырья.

Новые комбинации факторов производства получили название нововведений. В терминологии Шумпетера «нововведение» не является синонимом слова «изобретение», поскольку предпринимательская деятельность связана с применением уже имеющихся средств, а не с созданием новых.

Нововведения, реализуемые в разные сроки, приводят к различным изменениям, проявления которых усложняются на фоне крупного экономического подъема. Шумпетер учитывал одновременно несколько синхронных движений и создал теорию мультицикличности. Деловые циклы Шумпетера для описания всех явлений определяются волновыми колебаниями.

В каждый большой цикл конъюнктуры входит несколько средних циклов, а в каждый средний – несколько коротких циклов.

В каждый большой цикл конъюнктуры входит несколько средних циклов, а в каждый средний – несколько коротких циклов.

В длинные волны входят циклы периодом в 55 лет (цикл Кондратьева). Со средними циклами (10 лет) связаны замена активной части капитала в форме станочного оборудования, транспортных средств и др. Короткие циклы в 2 года 4 месяца распространены Шумпетером на рыночные конъюнктурные изменения по отношению к определенным видам продукции.

2.2.3. Новатор – банки – эффективная монополия

 

Причиной динамических изменений по модели Шумпетера является вторжение новатора, который как предприниматель энергично отвлекает факторы производства от существующих каналов, открывает начало новой динамической фазе. Благодаря активности в инновационной деятельности создаются новые ценности, происходит технический прогресс в средствах производства.

Новатор-предприниматель нуждается в кредите на осуществление нововведений. Кредит предоставляют банки, после чего происходит перераспределение ресурсов. Процент кредита является ценой, уплаченной за приобретение новых средств производства. Новатор-предприниматель выходит на рынок и нарушает равновесный кругооборот цен, издержек и доходов. Следовательно, инвестирование выступает как неотъемлемая часть инновационной деятельности.

Нововведения представляют собой основу конкуренции нового типа в отличие от ценовой конкуренции. Шумпетер называл ее эффективной конкуренцией. В свою очередь, нововведения создают монополию нового товара или эффективную монополию, которая является естественным элементом экономического развития. Появилась возможность преодоления кризисов и спада в промышленном производстве за счет инновационного обновления капитала через научно-технические, технологические, организационно-экономические и управленческие нововведения.

2.2.4. Технологические уклады

 

Технологический уклад характеризуется единым техническим уровнем составляющих его производств, связанных вертикальными и горизонтальными потоками качественно однородных ресурсов, опирающихся на общие ресурсы квалифицированной рабочей силы, общий научно-технический потенциал и пр. (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 61–62).

В современной теории инноватики чередование деловых циклов принято связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве. Понятие «уклад» означает обустройство, установившийся порядок организации чего-либо.

Жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и определяется периодом в 100 лет. Первая фаза приходится на его зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада. Вторая фаза связана со структурной перестройкой экономики на базе новой технологии производства и соответствует периоду доминирования нового технологического уклада примерно в течение 50 лет. Третья фаза приходится на отмирание устаревающего технологического уклада. При этом период доминирования нового технологического уклада характеризуется наиболее крупным всплеском в его развитии.

На слайде 2.1 приводится жизненный цикл технологического уклада (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 69)

Приведенная на слайде 2.1 кривая роста имеет два крутых подъема, связанных с фазами зарождения и бурного роста нового технологического уклада. Следует заметить, что между ними расположен пологий участок кривой, на котором по концепции И. Шумпетера отдельные фирмы и компании в течение заметного периода времени добиваются эффективной монополии в производстве отдельных новых видов продуктов. Они успешно развиваются, получая высокую прибыль, так как находятся под защитой законов об интеллектуальной и промышленной (до 20 лет) собственности. Однако монопольное положение с течением времени постепенно нарушается из-за конкуренции других товаропроизводителей. Поэтому организации-монополисты приступают к лицензированию технологии производства своих изделий. В результате ускоряется распространение нововведений-процессов в технологические цепи нового уклада в общественном производстве. При этом происходит структурная перестройка экономики, когда большинство технологических цепей производства продукции и оказания услуг обновляется, и деловые циклы развиваются в новом направлении под влиянием изменений в системе ценностей.

Равновесное распространение нововведений-процессов в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности, включая сферу оказания услуг, принято называть диффузией инноваций.

Возможность диффузии инноваций определяется их инвариантностью, т.е. способностью сохранения неизменными имеющихся количественных характеристик по отношению к преобразованиям и переменам окружающей внешней среды*.

*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

Наиболее типичными для диффузных процессов являются технологические инновации. Они непосредственно связаны с технологией производства, ее многократным повторением на различных объектах. Инвариантность технологических инноваций способствует ускоренному притоку капиталов в новый технологический уклад. Доминирование нового технологического уклада в экономике приводит к постепенному снижению прибыльности производства продукции и оказания услуг в предшествующем укладе.

Одним из рыночных регуляторов диффузных процессов является трансферт инноваций, который законодательно разрешает передачу права использования новшеств и нововведений как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной деятельности. Инновационный трансферт учитывает именную ценность инноваций, интеллектуальный вклад авторов. Специально создаваемые органы в сфере патентно-лицензионной деятельности охраняют и удостоверяют права патентодержателя на инновацию в виде, например, изобретения или новой технологии производства продукции. Лицензию на использование такого рода инноваций выдает владелец патента. В наиболее распространенных случаях лицензирование представляет собой процесс передачи промышленной собственности на основании соглашения договаривающихся сторон.

Лицензионное соглашение на передачу патентных прав оформляется договором купли-продажи по обычным юридическим нормам и предусматривает не только размер вознаграждения, но и порядок осуществления платежей. Различают простые, исключительные и полные лицензии.

Простая лицензия ограничивает объем производства продукции, ее реализацию лицензиатом на определенной территории, запрещает продажу лицензии третьим лицам, в то время как лицензиар может осуществить ее вторичную продажу.

Исключительная лицензия дает право лицензиату монопольно распоряжаться предметом лицензии, а лицензиар утрачивает аналогичные права.

Полная лицензия, применяемая крайне редко, предусматривает передачу лицензиату всех без исключения прав на предмет лицензии, что равносильно продаже патента.

Патентно-лицензионный трансферт инноваций должен осуществляться с учетом экономических интересов страны. Если новшество или нововведение, не имеющее аналогов в зарубежной практике, не использовано достаточно полно в стране - патентодержателе, то продажа лицензии иностранному государству может нанести ощутимый экономический вред. Это особенно характерно для беспатентных лицензий, представляющих собой лицензионные соглашения на продажу незапатентованного изобретения, ноу-хау или другого производственно - технологического достижения. По своей сущности беспатентная лицензия аналогична продаже научно-технических разработок, которые по каким-либо причинам не были задействованы в стране, где эти достижения получены. По таким лицензиям интеллектуальная собственность практически не защищена. Следовательно, трансферт инноваций нуждается в продуманном технико-экономическом обосновании диффузных процессов, связанных с распространением новшеств и нововведений.

 технологических укладов принято выделять периоды их доминирования (50 лет), ядро технологического уклада, ключевой его фактор и формирующееся ядро нового технологического уклада. Например, в пятом технологическом укладе, начало которого пришлось на восьмидесятые годы двадцатого века, ядром является электронная промышленность, волоконно-оптическая техника, программное обеспечение, роботостроение и т.д. Ключевым фактором пятого технологического уклада служат микроэлектронные компоненты. В формирующееся ядро нового (шестого) технологического уклада включены биотехнологии, космическая техника, тонкая химия и др. Кроме того, приводятся и такие характеристики, как преимущества данного технологического уклада по сравнению с предшествующим, особенности организации инновационной активности. К ним относятся индивидуализация производства и потребления, горизонтальная интеграция НИОКР, новые режимы собственности для программного продукта и ряд других.

2.2.5. Основные понятия теории инноватики

 

Инновация (нововведение). Инновация (от англ. «innovation») означает нововведение как результат практического (или научно-технического) освоения новшества. В современной концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы (производственно-технологические), модификации продуктов и услуг. Практическим освоением новшеств в нововведениях является реализация коммерческой (предпринимательской) идеи по удовлетворению спроса на конкретные виды продукции, технологий, услуг как товаров. Наличие спроса свидетельствует об их конкурентоспособности, то есть общественном признании, что является важным результатом инновационной деятельности. При этом, помимо влияния комбинаций факторов производства, рассмотренных в разделе 2.2.2., необходимо в современных условиях учитывать новый фактор, определяемый тем, что наука стала теоретической основой материального производства.

Непосредственно нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в экономике предшествующего технологического уклада. Само по себе появление неординарных нововведений-продуктов означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний (активная монополия) под защитой патентов и действия коммерческой тайны. В фазе доминирования нового технологического уклада наблюдается распространение (диффузия) нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад общественного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

Новация (новшество). При обновлении ассортимента продукции, средств производства и услуг используются научно-технические, технологические, организационно-экономические и управленческие новации (новшества). Под новшеством следует понимать новое явление (открытие, новое теоретическое знание), новый метод (принцип), изобретение, коммерциализацию нововведений (включая маркетинг).

Истоки совершающихся открытий и накопления потенциала теоретических знаний находятся в окружающем материальном мире. Открытия и новые теоретические знания являются результатом проведения фундаментальных научных исследований, которые подразделяются на фундаментальные теоретические исследования (ФТИ) и поисковые НИР.

К результатам ФТИ относятся теория радиоактивности и планетарная модель атома английского физика Э. Резерфорда. Им же открыты альфа- и бета- лучи, а в 1919 г. осуществлена первая искусственная ядерная реакция. Однако своим открытиям и теоретическим исследованием Резерфорд не придавал какого-либо практического значения. Долгое время они имели только эвристическую ценность.

На слайде 2.2 приводятся основные стадии выполнения поисковых НИР.

Поисковые НИР имеют целью выдвижение и обоснование нового метода удовлетворения общественных потребностей, его экспериментальную проверку. В ходе поисковых НИР результаты открытия или теоретического знания получают возможность найти практическое применение. При этом начальная стадия функционирования нового метода характеризуется весьма низкими показателями полезного действия. На этой стадии отличные качественные показатели нового метода еще не перешли в высокие количественные результаты.

Под руководством академика И.В. Курчатова в 1954 г. была создана первая в мире атомная электростанция (АЭС) мощностью 5 МВТ, что было в 167 раз ниже, чем у Днепрогэс-2. Однако при этом был практически реализован метод мирного использования энергии атома. Дальнейшее развитие атомной энергетики привело к созданию крупнейших многоблочных АЭС, мощность которых в 1200 раз превышала мощность первой АЭС и в 7 раз мощность Днепрогэс-2.

Изобретение. Изобретением считается новое, обладающее существенными отличиями техническое решение задачи, которое дает положительный эффект, улучшает качество продукции, облегчает условия труда и обеспечивает его безопасность. Большинство изобретений и приравниваемых к ним полезных моделей появляется в ходе эскизно-технического проектирования на стадии ОКР.

Жизненный цикл продукции*. Жизненный цикл продукции состоит из четырех фаз. На первой фазе проводятся исследования и разработки по созданию нововведения-продукта. Заканчивается фаза передачей отработанной технической документации в производство. На второй фазе осуществляется технологическое освоение масштабного производства новой продукции. При этом объемы производства должны выйти на уровень, обеспечивающий безубыточность работы. Особенностью третьей фазы является стабилизация объемов производимой продукции. На четвертой фазе происходит постепенное снижение объемов производства.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Жизненный цикл технологии. Жизненный цикл технологии производства также складывается из четырех фаз. Первая связана с зарождением нововведений-процессов в недрах предыдущего технологического уклада. Интенсивно проводятся НИР технологического профиля по нововведениям-продуктам. На второй фазе преследуются цели освоения нововведений-процессов. На третьей фазе новая технология производства распространяется и тиражируется с многократным повторением на других объектах. Четвертая фаза включает рутинизацию, т.е. освоение нововведений-процессов в стабильных, постоянно функционирующих элементах объектов.

На доминирование технологического уклада в течение продолжительного периода времени оказывает влияние государственная поддержка новых технологий в сочетании с инвестиционной деятельностью фирм и компаний. Нововведения-процессы менее подвержены влиянию конъюнктуры, способствуют снижению издержек производства, обеспечивают устойчивость потребительского спроса на товары.

Жизненный цикл товара. Начало жизненного цикла товара, который имеет четыре фазы, приходится на выпуск и поступление на рынок первых промышленных серий продукции. Заполнение товаром свободной рыночной ниши означает наступление первой фазы его жизненного цикла, которую принято называть внедрением. Последующие три фазы, связанные с ростом, замедлением роста и спадом объемов продаж товара, определяются маркетингом, который учитывает рыночную конъюнктуру, зависимость спроса от цены и качества товара. Такого рода информация дает возможность принимать решения о расширении или сокращении выпуска продукции, ее модификации, что неизбежно отражается на длительности той или иной фазы жизненного цикла товара.

 

 

2.3. Инновационный процесс и инновационная деятельность

 

2.3.1. Особенности организации инновационных процессов

 

Инновационный процесс, обобщающий результаты инновационной деятельности, наиболее полно раскрывается этапами его организации, которые установлены в соответствии с основными стадиями эволюции научного знания в цикле работ «исследования ® разработки ®производство». Последовательно сменяющиеся этапы инновационного процесса, предусматривают как зарождение и обоснование идеи нового метода удовлетворения общественных потребностей, так и создание, распространение, использование на практике конкретного продукта, технологии, услуги.

Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, которые, как уже отмечалось, относятся к фундаментальным научным исследованиям и реализуют результаты ФТИ. Все поисковые НИР проводятся как в академических учреждениях, так и в крупных научно-технических организациях промышленности персоналом высокой научной квалификации. Основными источниками финансирования поисковых НИР являются средства государственного бюджета, выделяемые на безвозвратной основе. Это обусловлено тем, что законченное решение научно-технической проблемы по результатам поисковых НИР характеризуется достижением важных качественных показателей.

Результаты ФТИ по нелинейным колебаниям в радиоустройствах, полученные академиками Л.И. Мандельштамом и Н. Д. Папалекси, позволили Н.Г. Басову и A.M. Прохорову одновременно с Ч. Таунсом (США) создать квантовый генератор радиоволн – лазер. В лазере на основе поисковых НИР был реализован метод микроволнового усиления излучения для радиолокации и связи. Этот метод по отношению к оптическим нелинейным волновым колебаниям, исследованным академиком Р.В. Хохловым, стал основой для создания в 1960 г. оптического квантового генератора – лазера и для развития квантовой электроники в целом.

На втором этапе инновационного процесса выполняются прикладные НИР. Для потенциальных инвесторов финансирование прикладных НИР связано с наличием экономического риска, что обусловлено высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Поэтому инвестиции на эти цели принято называть рискоинвестициями. Проведением прикладных НИР занимаются научно-технические организации промышленности и кафедры вузов по различным направлениям тематики исследований и разработок.

На третьем этапе инновационного процесса выполняются ОКР. Из анализа тенденций в распределении затрат по укрупненным стадиям ОКР можно сделать вывод об экономической целесообразности их финансирования не на весь цикл работ по этапу, раздельно по наиболее существенным результатам.

На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения-продукта от запуска в производство до выхода на рынок в качестве товара. При запуске в производство требуются крупные инвестиции в реконструкцию производственных мощностей*, затраты на подготовку персонала, рекламную деятельность и т.д. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на новый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают носить рисковый характер.

*См. также модуль «Управление производством и операциями»

На слайдах 2.3 и 2.4 представлены жизненный цикл инноваций, а также основные этапы и результаты инновационных процессов, источники их финансирования.

Затраты на масштабное освоение технологии производства новой продукции превышают инвестиции в НИОКР в 4, 6, 8, 10 раз в зависимости от проектируемого типа производства (мелкосерийное, среднесерийное, крупносерийное или массовое). Знание о темпах нарастания затрат в цикле НИОКР и их доли в сумме инвестиций в технологическое освоение производства новой продукции, ее коммерциализации, очень важны для практики управления инновациями. Следовательно, чтобы перейти к инвестициям в масштабное освоение новой продукции, необходимо иметь информацию о результативности работы научно-технических организаций, выполняющих НИОКР.

2.3.2. Оценка результативности работы научно-технических организаций

 

Потенциальный инвестор НИОКР должен знать о степени риска, которая зависит в значительной мере от фактической результативности работы научно-технических организаций, субъектов инновационных процессов. Известно, что фактическая результативность работы научно-технических организаций в среднем по стране определяется величиной в пределах 30-50%. Это можно выразить средним коэффициентом результативности r$ = 0,4.

Однако для потенциального инвестора большой практический интерес состоит в возможности определить расчетным путем фактическую результативность научно-технической деятельности какой-либо организации. Расчет следует проводить по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР, отчетным калькуляциям о затратах по темам, а также по переходящим (незавершенным) работам на начало и конец анализируемого периода времени. Этот период целесообразно устанавливать продолжительностью в 4-6 лет, что объективно обусловлено практикой списания произведенных затрат на НИОКР только после их окончания.

Известно, что наиболее длительными и ресурсоемкими являются рискоинвестиции в ОКР. Каждый из видов таких работ может продолжаться 3-4 года. Отсюда следует, что в анализируемый период времени обычно входит окончание отдельных ОКР из научно-технического задела знаний по переходящим (незавершенным) работам с соответствующим объемом затрат. Однако основной объем рискоинвестиций, как правило, приходится на успешно законченные ОКР, которые и определяют результативность научно-технической деятельности каждой конкретной организации. Что касается рискоинвестиций в ОКР, завершение которых планируется в следующем за анализируемым периоде времени, то они представляют собой переходящие объемы затрат по незаконченным работам. Затраты были произведены на создание научно-технического потенциала, необходимого для завершения ОКР с последующей передачей технической документации в производство.

Фактическая результативность научно-технической деятельности конкретной организации определяется по формуле:


r – коэффициент фактической результативности научно-технической деятельности организации;

åR – суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в серийном производстве;

h1 – затраты по переходящим (незавершенным) ра ботам на начало анализируемого периода времени;

h2 – затраты по переходящим (незавершенным) работам на конец анализируемого периода времени;

N – число лет анализируемого периода времени;

Q1 – рискоинвестиции за i-й год.

В ЦНИИ приборостроения планировалось выполнить в течение 4-х лет 5 ОКР. Из них успешно завершены в намеченные сроки только 3 ОКР с фактическими затратами по теме «А» – 7340 тыс. руб., по теме «В» – 8360 тыс. руб. и по теме «С» – 8410 тыс. руб. По двум другим темам сроки выполнения были перенесены на более поздний период времени. Таким образом, получилось, что åR = 24150 тыс. руб.

Объемы рискоинвестиций составили в первый год четырехлетнего периода 10620 тыс. руб., во второй – 11100 тыс. руб., в третий – 11320 тыс. руб. и в четвертый – 11510 тыс. руб. Итоговое значение рискоинвестиций за 4 года составило сумму 44550 тыс. руб.

Затраты по переходящим (незавершенным) работам оказались на начало анализируемого периода времени в сумме 16980 тыс. руб., а на конец - 13012 тыс. руб.

Фактическая результативность научно-технической деятельности ЦНИИ за период времени в 4 года оценивается так:


 

В случае, когда h2 = 0, снижается не только уровень результативности научно-технической деятельности конкретной организации, но и складывается ситуация, при которой разработка образцов новой продукции может существенно замедлиться. Замедление произойдет из-за отсутствия задела переходящих (незавершенных) работ на новый период времени, когда эта организация вынуждена будет проводить исследования и разработки практически с нуля.

Следовательно, для обеспечения достигнутого уровня результативности научно-технической деятельности организаций промышленности необходимо, чтобы величина h2 была не ниже, чем Н1,. Увеличение шансов инвесторов на более эффективное использование рискоинвестиций в создание конкурентоспособной продукции обнаружится в случаях, когда h2 > h1. Чтобы не получилось: сначала густо, а под конец пусто.

2.3.3. Основные направления инновационной деятельности

 

Технологическое лидерство в производстве наукоемкой продукции выводит экономику организаций промышленности на более эффективный путь развития

Инновационная деятельность включает в себя не только инновационный процесс эволюционного преобразования научного знания в новые виды продуктов, технологий и услуг, но и маркетинговые исследования* рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, конкурентной среды, а также комплекс технологических, управленческих и организационно-экономических мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям, новому подходу к информационным, консалтинговым, социальным и другим видам услуг.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Инновационная деятельность носит альтернативный характер. Она может осуществляться не только на любом из этапов инновационного процесса, но и вне его в процессе приобретения патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, полезных идей. Кроме того, в сферу инновационной деятельности включается модификация продуктов, пользующихся спросом на товарном рынке, путем доработки конструкций и применения новых технологических процессов с целью улучшения эксплуатационных параметров, снижения себестоимости изготовления, получения дополнительной прибыли.

Инновационная деятельность в сфере технологической подготовки производства направлена на обновление оборудования, приборов и оснастки, освоение новых способов повышения качества продукции, организации и планирования производственных процессов. Механическая обработка предметов труда последовательно на основе инновационной деятельности уступает место непрерывным физико-химическим процессам. Получает развитие планарная технология - высокопроизводительный метод группового изготовления полупроводниковых приборов и интегральных схем для логических и запоминающих устройств.

Технологические направления инновационной деятельности обеспечивают повышение эксплуатационных показателей новых изделий, снижают затраты труда и материалов. При этом каждая из технологических НИР на порядок ниже по затратам в сравнении со стоимостью ОКР и обеспечивает успех коммерциализации производимой и реализуемой продукции.

2.3.4. Консалтинговые услуги в инновационной деятельности

 

Развитие консалтинговых услуг, направленных на поддержку предпринимателей в сфере инновационной деятельности, осуществляется на любом из этапов инновационного процесса или других нововведений с целью избежать риска при принятии важных решений. Это связано с тем, что предприниматели не всегда располагают запасом знаний, необходимых для того, чтобы в конкретной ситуации найти правильное решение. Причем совершенно не обязательно, чтобы экспертизой конкретной ситуации занимались сами работники консалтинговых учреждений. Набор консалтинговых услуг весьма разнообразен, и во многих случаях необходимо привлекать для экспертизы специалистов высокой квалификации в конкретных областях научного знания. В частности, без предварительной экспертизы весьма трудно принять обоснованное решение в том или другом направлении инновационной деятельности на перспективу. Результаты экспертных оценок используются при прогнозировании риска инвесторов. Фактическая результативность научно-технической деятельности организаций, рассчитанная по формуле 2.1. не может экстраполироваться на перспективный период времени без экспертных оценок и уточнений. Прогнозируемое значение результативности получается на основе согласования мнений экспертов о возможных изменениях научно-технического потенциала организаций. Вероятностные значения прогнозируемой результативности работы организаций определяются по формуле, так:

Р(r) = r1 и Р(r) = r2,  (2.2), где:

r1  и  r2  - прогнозируемые значения результативности работы организаций.

Уточненные значения результативности работы организаций позволят реальнее оценить имеющийся риск инвесторов инноваций.

2.4. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений

 

Большинство прогрессивных новаций (новшеств) находит применение в сложных, наукоемких продуктах, энергосберегающих и высоких технологиях, сфере услуг. При всем разнообразии новаций весьма важным условием для их практической реализации в нововведениях является своевременное и достаточное выделение инновационных инвестиций.

Новации и нововведения подразделяются на научно-технические, технологические, экономические, управленческие и организационные. От степени их новизны и инновационного потенциала зависит принятие решений о создании новой продукции, освоении прогрессивной технологии, расширении сферы услуг. Организуемые с этой целью инновационные процессы обусловлены характером и сущностью нововведений и областью их распространения.

На варианты организации инновационных процессов и направления инновационной деятельности влияет большое число факторов, в том числе ценностный аспект нововведений, наличие конкуренции т.п. Чтобы обоснованно выделять инвестиции в инновационные процессы, необходимо знать основные признаки и принципиальное содержание всего многообразия новшеств и нововведений. Их классификация по базовым признакам и другим характеристикам окажет существенную помощь при принятии решений в инновационном менеджменте, определении направлений инновационной деятельности.

На слайде 2.6 приведен классификатор новаций, инновационных процессов и нововведений.

2.4.1. Структура классификатора

 

В классификаторе имеются два уровня.

1. Базовые признаки объектов классификации.

2. Группировка типологических понятий по базовым признакам.

Базовые признаки объектов классификации подразделяются на три группы. В первую группу включены новации (новшества), во вторую - инновационные процессы, в третью - нововведения. В каждой группе выделены свои подгруппы базовых признаков классификации. Например, новации (новшества) детализированы признаками, характеризующими степень новизны, а также инновационный потенциал.

Группировка основных типологических понятий по базовым признакам раскрывает общее систематизированное знание инноватики, дифференцированное в соответствии с установленными принципами классификации. Особенности группировки типологических понятий рассматриваются в следующих разделах.

2.4.2. Классификация новаций (новшеств)

 

Классификацией предусмотрено группирование типологических понятий как в целом по новациям (новшествам), так и по подгруппам их базовых признаков. При этом каждое типологическое понятие по новациям углубляется типологическими понятиями из соответствующих подгрупп. Например, научно-технические новации уточняются степенью новизны (абсолютная, относительная, условная, частная) или инновационным потенциалом (радикальный, комбинированный, модифицированный). Тот же самый принцип используется при оценке технологических, экономических, организационных, управленческих новаций.

Возможность многофакторной оценки новаций (новшеств) по классификатору позволит принимать обоснованные управленческие решения о целесообразности инвестиций в продолжение инновационной деятельности. Если окажется, что уровень какой-либо новации недостаточно прогрессивен, то инвестиции могут быть выделены или на локальные этапы инновационного процесса, или же вообще могут быть признаны нецелесообразными.

2.4.3. Классификация инновационных процессов

 

Типологические понятия по базовым признакам инновационных процессов раскрывают их основные характеристики. Цели инновационных процессов, длительность времени их проведения, и стоимость существенно влияют на решения, связанные с организацией этих процессов. Сама по себе инновационная деятельность может быть организована как с использованием проектно - программных методов, так и на конкурсной основе (на межорганизационном уровне).

Проектно-программный метод применяется на этапе инновационного процесса по технологическому освоению масштабного производства новой продукции. Он связан с крупными инвестициями, наличием коммерческого риска на внутриорганизационном уровне. Помимо технологических новшеств здесь находят применение многие организационно-экономические новации. Обоснованию целесообразности инвестиций в инновационные процессы окажет существенную помощь классификация базовых и других признаков ожидаемых нововведений.

2.4.4. Классификация нововведений (инноваций)

 

Базовые признаки классификации нововведений дополняются типологическими понятиями об их фундаментальной сущности, отличительном свойстве (простой продукт, сложный инновационный продукт, модификация продукта, технологический процесс, услуга). Каждое из нововведений может в процессе инновационной деятельности разрабатываться на государственном, отраслевом, фирменном и других уровнях иерархии общественного производства и отношений. Следовательно, многообразие нововведений (как и инновационных процессов) сопровождается различными видами и формами их разработки и распространения. Сфера разработки и распространения нововведений раскрывается такими типологическими понятиями, как промышленная, научно-педагогическая, финансовая и правовая.

Известно, что в нашей стране находится до 30% мировых запасов природного газа. Места добычи газа связаны трубопроводами с европейскими странами. Газ как простой продукт транспортируется при помощи газоперекачивающих установок с двигателями НК (двигатели Николая Кузнецова). Эти установки как достаточно сложный и наукоемкий продукт обеспечили дозагрузку заводов двигателестроения, относящихся к аэрокосмической отрасли промышленности. Они экспортируются во многие страны Азии, с их помощью решаются актуальные финансовые проблемы, связанные с внутрипроизводственными процессами на заводах аэрокосмического профиля работы.

 

В классификаторе новаций, инновационных процессов и нововведений всем базовым признакам и типологическим понятиям присвоены двузначные и трехзначные цифровые индексы в соответствий с их смысловым содержанием. Поэтому классификатор можно использовать как словарь терминов систематизированного знания по инноватике.

На основе классификатора-словаря в подразделениях, занимающихся управлением инновациями, заносят в память ЭВМ информацию, раскрывающую через типологические понятия базовые признаки новаций, инновационных процессов и нововведений. Накопление информационных данных в памяти ЭВМ о практике инновационной деятельности позволит использовать их при принятии управленческих решений как по инвестициям в инновации, так и при организации инновационных процессов. Интересы, определяющие отношение предпочтения в обширном множестве состояний управляемой системы, составляют сущность управления инновациями.

2.5. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции

 

Большинство прогрессивных нововведений находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Диапазон распространения нововведений проявляется при вступлении в контакт с человеком, его потребностями. Следовательно, практика выступает в качестве определителя ценностей как непосредственно, так и опосредованным путем в системе общественных отношений.

Глубокие перемены в сфере экономики неминуемо отразились на положении организаций промышленности, обострив проблемы, связанные с конкурентоспособностью продукции не только на внешнем, но и на внутреннем рынке.

Конкуренция как соперничество между товаропроизводителями является естественным состоянием рыночных отношений.

Конкуренция заставляет улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства. Она является главным фактором восприимчивости организаций промышленности к нововведениям, так как способствует превращению рыночных отношений в систему экономического принуждения к высокоэффективному труду. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности – это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально-экономических и других не менее важных проблем.

2.5.1. Практика как определитель ценностей

 

Ценностные отношения образуют особую группу факторов регуляции в рыночной экономике. Ценности определяются их вовлеченностью в практику общественных отношений. Они играют ориентационную роль в жизнедеятельности людей. При этом наука прямо или косвенно через технику, производство или быт влияет на человеческие потребности. Она меняет цели, идеалы и интересы людей и тем самым содействует развитию новых ценностей. В то же время наука сама относится к сфере ценностей интеллектуально развитого человека и общества в целом. Она вовлекается во все сферы практической деятельности.

«Наука сокращает нам опыты быстротекущей жизни»

А. С. Пушкин

Для ученого, творца научного знания в науке всегда содержатся такие постоянные интересы, как поиск новой плодотворной идеи или концепции, представляющих собой эвристическую ценность. В процессе исследования осуществляются строгие внутринаучные оценки, проводятся эксперименты, сопоставление гипотез и теорий с объективной действительностью. При этом явления действительности представляют собой ценность в основном как объекты практического освоения, рассматриваемые в той роли, которую они играют в жизнедеятельности общества и в экономических отношениях.

Естественно, что оценить можно только вещественные проявления результатов научного поиска, которые имеют практический характер и обеспечивают конкурентоспособность продукции путем, например, использования новейших изобретений.

Интеллектуальная собственность на изобретения закрепляется патентами и лицензиями, что позволяет творческому индивидууму иметь определенные дивиденды. Именно здесь происходит слияние рационального и эмоционально-иррациональных начал, когда обладатели интеллектуальной собственности соединяют свободу выбора занятий научной и научно-практической деятельностью с трезвым расчетом экономической целесообразности. При этом в условиях рыночного равноправия и партнерства возникают предпосылки для установления социальной справедливости в оплате труда за создание продукции на уровне мировых аналогов. Роль интеллекта в инновационной деятельности постоянно возрастает, так как конкурентоспособность продукции все чаще зависит от ее наукоемкости. В стоимости товара увеличивается доля затрат интеллектуального, а не физического труда.

2.5.2. Формирование конкурентной среды

 

В условиях монополии крупных научно-технических организаций в нашей стране понятие «конкуренция» воспринималось как негативное явление, чуждое принципам многолетней практики соревнования. Принципы соревнования не учитывали наличие интеллектуальной собственности в отличие от общенародной или государственной. Соревнование базировалось на гласности, сравнимости получаемых результатов и всегда противопоставлялось конкуренции.

Монопольное положение организаций промышленности обеспечивалось системой распределения неконкурентоспособной продукции по потребителям, что не способствовало развитию конкурентной среды

В то же время конкуренция как явление не отрицалась в сфере создания оборонной техники. В этой сфере доминировала форма неценовой конкуренции, выразителем которой являлось техническое превосходство оборонной продукции в сравнении с зарубежными аналогами. Для этого организациям оборонного комплекса создавались со стороны государства благоприятные социально-экономические условия с обеспечением всеми необходимыми ресурсами.

К примерам неценовой конкуренции относятся работы и достижения в области космической техники, ядерной энергетики, авиа- и судостроения, других отраслей оборонного комплекса. Как правило, назначалась головная организация (ЦНИИ, ОКБ), возглавляемая крупным ученым, специалистом по созданию определенных видов техники. Головная организация наделялась необходимыми средствами и финансировала из своей сметы затрат работы, выполняемые на договорных началах контрагентами (НИИ, СКВ, лабораториями вузовской науки, опытными заводами), контролировала выполнение и осуществляла приемку результатов работ в установленные сроки. По особо важным направлениям работ предусматривалось финансирование многовариантного решения имеющихся проблем.

Формирование конкурентной среды в рыночных условиях хозяйствования тесно связано с дальнейшим развитием договорных отношений между субъектами инновационной деятельности. На основе договоров большинство прикладных НИР и особенно ОКР стало приобретать товарную форму, непосредственно влияя на ценностный аспект нововведений. При этом конкуренция возникает в результате конкурсного выполнения исследований и разработок, когда оцениваются такие, например, составляющие инновационной деятельности, как неординарные изобретения или полезные модели. Впоследствии влияние конкурсного решения имеющихся проблем получает объективную оценку при коммерциализации осваиваемой в производстве новой продукции, ее реализации как товара.

2.5.3. Организация конкурсного выполнения НИОКР

 

Данные о фактической результативности работы научно-технических организаций с экспертными их уточнениями на перспективный период времени дают возможность потенциальному инвестору провести конкурсное выполнение НИОКР. Развитие договорных отношений в инновационной деятельности между заказчиком и исполнителями работ позволяет осуществить оценку промежуточных результатов по окончании прикладных НИР, включая начальные этапы ОКР. Это необходимо для того, чтобы уменьшить экономический риск инвестора (заказчика). Оценка проводится по окончании эскизно-технического проектирования, что должно быть предусмотрено заказчиком в договоре.

Вероятность получения положительных результатов при конкурсном решении проблемы рассчитывается по формуле сложения (объединения) событий, направленных на достижение общей цели. Так, при конкурсном выполнении работ двумя научно-техническими организациями с коэффициентами результативности г и г искомая вероятность определяется по формуле:


В случае если в конкурсном выполнении вариантов работ участвуют три научно технические организации, то вероятность получить положительные результаты оценивается по формуле:


Дальнейшее увеличение числа конкурирующих вариантов экономически нецелесообразно. Расчеты показывают, что дополнительные затраты на разработку, например, четвертого и пятого вариантов не дают существенного повышения вероятности достижения заданной цели. Следовательно, инвестиции в НИОКР достаточно ограничить тремя конкурирующими вариантами. При этом организация конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР по трем вариантам более предпочтительна, чем по двум (формула 2.5).


На слайде 2.6 приводится график вероятностей достижения положительных результатов при конкурсном выполнении работ.

Научно-технические организации, чьи варианты работ не выдержали конкурсного отбора, утрачивают возможность продолжения ОКР в выбранном направлении решения имеющейся проблемы. Промежуточные результаты отсеянных по конкурсу двух вариантов оплачены заказчиком по фактическим затратам, как это было предусмотрено договорами. В дальнейшем этим организациям потребуется находить нового заказчика или же привлекать заемные средства для инновационной деятельности.

2.5.4. Развитие конкуренции в инновационной деятельности

 

К приоритетным направлениям в инновационной деятельности относятся информационные технологии* и электроника, робототехнические системы, лазерная техника, новые материалы, аэрокосмические комплексы, волоконно-оптические средства связи, прецизионные и плазменные технологии.

*См. также модуль «Управление информационными ресурсами»

Развитие конкуренции на конкурсных началах в наукоемких отраслях промышленности дает возможность существенно повысить результативность инновационной деятельности. Организация конкурсного выполнения работ постепенно ликвидирует условия, при которых оплата труда в научно-технических организациях осуществлялась не по результатам работы, а по затратам. Конкурсы и связанная с ними конкуренция повышают наукоемкость научно-технических решений путем прямых инвестиций в создание полезных моделей и изобретательскую деятельность.

Наукоемкость продукции определяется количественно через удельный вес (долю) затрат на НИОКР в стоимости товара, а также через число изобретений, реализующих идею нового метода удовлетворения потребностей общественного производства.

Известно, что после эскизно-технического проектирования следует этап разработки рабочей конструкторской документации, изготовления и испытания опытных образцов новых изделий. На их выполнение требуются ресурсы, значительно превышающие затраты по прикладным НИР и эскизно-техническому проектированию. В этой связи прекращение финансирования работ, не прошедших конкурс, позволит избежать заведомо бесполезных затрат на разработку рабочей конструкторской документации, изготовление и испытание опытных образцов. В конечном итоге развитие конкуренции в инновационной деятельности приводит к горизонтальной интеграции НИОКР, что представляет собой одно из главных направлений организации инновационной активности на современном этапе развития общественного производства.

Соотношение затрат на выполнение прикладных НИР и ОКР по этапам инновационных процессов приведено на слайде 2.7. Приведенное соотношение определено на основе статистической обработки данных по отчетным калькуляциям законченных ОКР в научно-технических организациях трех отраслей народного хозяйства за период времени более 10 лет.

2.5.5. Оценка значимости организационно-экономических новаций

 

В условиях углубления рыночных отношений многие организационно-технические мероприятия представляют собой новации, которые ранее почти не проявлялись. К ним в первую очередь относится организация инновационной деятельности на конкурсной основе, а также придание результатам НИОКР формы товара, организация оплаты труда не по затратам, а по результатам, договорные ограничения при финансировании отдельных этапов ОКР и другие новации. Все они непосредственно связаны с развитием конкуренции, что повышает их экономическую и социальную значимость.

В результате конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР увеличивается наукоемкость научно-технических нововведений и изменяется структура затрат в цикле работ по созданию новых продуктов, технологий и услуг. Соответственно уменьшается доля затрат на разработку рабочей конструкторской документации, изготовление и испытания опытных образцов изделий.

На слайде 2.8 приводится измененное по сравнению со слайдом 2.3 распределение средних затрат на основные промежуточные стадии выполнения ОКР.

Росту результативности работы научно-технических организаций способствует ликвидация на основе конкурсов условий, при которых допускалось конструирование и изготовление опытных образцов по заведомо неперспективным направлениям инновационной деятельности. Особенно велики затраты на изготовление опытных образцов по сравнению с разработкой рабочей конструкторской документации. Практическая значимость организационно-экономических новаций, вызванных развитием конкуренции, сводит до минимума такого рода затраты. Прав был классик русской литературы: наука действительно сокращает нам «опыты быстротекущей жизни».

2.6. Особенности принятия решений в управлении инновациями

 

Управление инновациями направлено на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкурентоспособной продукции, достижение эффективных результатов инновационной деятельности. Методология принятия решений в инновационном менеджменте базируется на системе научных знаний о методах управления, их целевой направленности.

Обширный комплекс работ, выполняемых как в составе инновационных процессов, так и по многим (в большинстве случаев локальным) направлениям инновационной деятельности, имеет высокую неопределенность достижения желаемых результатов, предусматриваемой конечной и промежуточными целями инноваций. При этом каждой промежуточной цели свойственна своя, конкретная ситуация, требующая адекватных решений в процессе управления. В одной ситуации управленческие решения нацелены на уменьшение коммерческого риска инвесторов, в другой - на преодоление возмущающих воздействий многочисленных изменений конструкторской документации при изготовлении опытных образцов новых изделий. Достижение конечной цели требует решений по уменьшению коммерческого риска инвесторов.

2.6.1. Смешанный граф инновационного процесса

 

Особенности принятия решений в управлении инновациями зависят от степени неопределенности достижения различных целей, как в составе инновационного процесса, так и по локальным направлениям инновационной деятельности. Поэтому очень важно иметь целостное представление обо всех без исключения работах, выполняемых в процессе инновационной деятельности.

Для этого в соответствии с теорией графов строится смешанный граф абстрактного инновационного процесса – от возникновения перспективной идеи до се практической реализации. Смешанным граф называется потому, что он состоит из неориентированных подграфов, отражающих альтернативы путей достижения промежуточных целей, где неопределенность достижения целей значительно уменьшилась.

На слайде 2.9 приведен смешанный граф G0 инновационного процесса.

                     ®

G0 = {X, U, U},

где G0 – смешанный граф; U – множество ребер неориентированных подграфов; – множество дуг ориентированных подграфов; Х – вершины смешанного графа G0 инновационного процесса.

2.6.2. Управление поисковыми и прикладными НИР

 

В разделе 2.2.5 рассмотрены особенности выполнения поисковых НИР.

В смешанном графе G0 процесс выполнения поисковых НИР, относящихся к фундаментальным научным исследованиям, показан прямой линией из вершины x0 до вершины xn. Это связано с тем, что научно-технический (научно-практический) поиск обычно не имеет жестких ограничений во времени и планируется одной строкой с индексом «Поиск» и бюджетным финансированием. Появление новой достаточно перспективной идеи зафиксировано в вершине x1. Из нее берут начало прикладные НИР, проводимые на конкурсной основе. Они показаны на слайде 2.9 ребрами и1-2, , и1-3 , и1-4, и1-i , которые заканчиваются в вершинах x2 ,x3. ,x4 , и xi.

При управлении прикладными НИР было преждевременной акцией выносить решение об отношении вариантов разработанных технических предложений (ТП). В принципе краткое содержание ТП еще не дает убедительных аргументов для принятия решения о их неперспективности. Учитывая небольшие объемы затрат по прикладным НИР, целесообразно принять решение о практической реализации ТП в эскизно-техническом проекте. Другими словами, следует предоставить возможность научно-технической организации воплотить разработанные предложения в эскизно-техническом проекте.

Однако в отдельных случаях результаты прикладных НИР могут быть отклонены. Ребром, и1-i. на слайде 2.9 показаны прикладные НИР, по которым принято решение не проводить эскизно-технического проектирования, так как представленные ТЗ и ТП не соответствовали требованиям рынка на аналогичную продукцию. В вершине хi инвестор прекратил дальнейшее финансирование работ, считая их неперспективными.

2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического проектирования

 

В разделе 2.6.3 изложены особенности конкурсного выполнения прикладных НИР и эскизно-технического проектирования.

По результатам эскизно-технического проектирования, которое реализует ТП прикладных НИР, необходимо вынести решение о наиболее перспективном варианте представленных на конкурс проектных разработок. На слайде 2.9 ребрами и2-5, и3-5, и4-5 показаны варианты работ по эскизно-техническому проектированию. В вершине х5 принято сравнивать варианты полученных решений по разрабатываемой проблеме, из которых необходимо выявить наиболее перспективный вариант для продолжения работ по ОКР.

Для того, чтобы принять обоснованное решение о перспективности того или иного варианта инвестирования, необходимо заключение по результатам проектирования со стороны специалистов достаточно высокой квалификации. Только при наличии такого заключения можно принять обоснованное решение о том или другом направлении продолжения ОКР.

В разделе 2.3.4 предложено для экспертизы привлекать консалтинговые услуги.

2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам

 

В связи с тем, что по результатам эскизно-технического проектирования найдено безальтернативное техническое решение, работы по подготовке конструкторской документации, изготовлению и испытаниям опытных образцов показаны в смешанном графе  дугою U5-6. Она берет начало из вершины х5 и заканчивается в вершине х6 Безальтернативное направление продолжения ОКР по наиболее перспективному варианту обычно детализируется сетевым графиком*, используемым для целей оперативно-технического управления работами в конструкторских бригадах и опытном производстве. Эти работы, как правило, номеруются, что является основой для разработки календарно-плановых нормативов. Управление конструированием и изготовлением опытных образцов осуществляется с применением вычислительной техники. Ее применение вызывается решениями об уточнении сетевых графиков примерно один раз в неделю или декаду. Постоянный пересмотр сетевых графиков обычно связан со спорадически возникающими изменениями в конструкторской документации, необходимостью доводки опытных образцов до уровня требований, которые предусмотрены техническими заданиями на конструирование и изготовление отдельных устройств и сборочных единиц.

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

Практика работы НИИ «Теплоприбор» и других научно-технических организаций приборостроения свидетельствует о том, что особенностью планирования производственных программ опытных производств является принятие решений о резервировании объемов доводочных работ, которые составляют примерно 30% постоянно возникающих отклонений от планов-графиков прохождения производственных заказов.

 

Затраты на технологическое освоение производства новой продукции значительно превышают расходы на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабности освоения производства новой продукции проектируется соответствующий тип производства, планируется его технологическая подготовка. Каждому типу производства необходим определенный уровень технологического оснащения. Чем выше объемы производства, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции, что существенно влияет на ее конкурентоспособность.

В связи с большими объемами предстоящих работ и крупными затратами принято применять программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой продукции. В процессе программно-целевого планирования строится «дерево» целей и решений по наиболее существенным промежуточным направлениям работ, связанных с достижением конечной цели. Затем разрабатывается целевая научно-технологическая программа, работы которой имеют строго ориентированный характер. На слайде 2.9 целевая научно-технологическая программа отображена работами ориентированного подграфа посредством дуги 6-7.

Наиболее важные промежуточные результаты по целевой научно-технологической программе выделяют в отдельные подпрограммы:

1. Подпрограмма проведения проектно-технологических работ по подготовке производства продукции;

2. Подпрограмма по выполнению строительно-монтажных работ (СМР);

3. Подпрограмма проектирования и изготовления нестандартного оборудования и оснастки;

4. Подпрограмма технологического освоения производства новой продукции до предусмотренного проектного уровня.

По каждой подпрограмме строятся локальные сетевые графики, которые затем сшивают в общий сетевой график целевой научно-технологической программы.

Решения, принимаемые по подпрограмме 1. В решениях по подпрограмме предусматривается применение наукоемких технологических процессов. Ее выполнение следует начинать после получения полностью доработанной технологической документации по результатам испытаний опытных образцов новых изделий. В зависимости от новизны технологических процессов принимаются решения по планировке производственных участков и реконструкции цехов.

Наиболее важными решениями по обновлению технологии производства следует считать широкое применение оборудования с ЧПУ в сочетании с робототехническими устройствами. Соответственно подлежит изменениям и система управления, так как производство становится более гибким, ориентированным на индивидуальные заказы потребителей продукции. Первичным организационным элементом в управлении гибким автоматизированным производством (ГАП) является гибкий производственный модуль (ГПМ), работающий в автономном режиме. Несколько технологически соединенных ГПМ и автоматизированная транспортно-складская система (АТСС) образуют гибкий автоматизированный участок (ГАУ). В свою очередь, различные по технологическому предназначению ГАУ, объединяемые общими задачами производства, включаются в организационную структуру гибкого автоматизированного цеха (ГАЦ).

В условиях частой сменяемости изготовляемой продукции гибкость производства дополняется функциональными системами автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированной системой технологической подготовки производства (АСТПП). При этом возможности эффективного применения АСТПП зависят от информативности конструкторско-технологических классификаторов, определяемой уровнем преемственности конструкторских решений в САПР.

Перспективы организации выпуска конкурентоспособной продукции достаточно широкой номенклатуры снижают риск потенциальных инвесторов. Кроме того, гибкое производство улучшает использование оборотных средств за счет уменьшения страховых заделов деталей при их запуске в производство небольшими по размеру партиями. Практически отпадает надобность в перерывах на переналадочные работы.

Решения, принимаемые по подпрограммам 2 и 3. Особенностью работ по подпрограммам 2 и 3 является то, что они совпадают по времени и выполняются в параллельно-последовательной очередности. Например, многие виды СМР не могут проводиться в полном объеме, пока не поступит изготовленное нестандартное оборудование.

Все это учитывают при определении критически напряженных участков в сетевых графиках работ по научно-технологической программе.

В функции принятия управленческих решений входит заключение договоров на проведение проектно - изыскательских работ, контроль за соблюдением сроков строительно-монтажными организациями, составление заявок на приобретение стандартного оборудования. При этом объемы СМР зависят от проектируемого типа производства с учетом возможностей повторного использования уже имеющихся производственных площадей.

Нестандартное оборудование в виде различных контрольных, сборочных, сварочных и других стендов, а также специальных транспортных средств, может производиться как собственными силами промышленной организации, так и сторонними изготовителями. Оттого, насколько правильно принято решение о месте изготовления нестандартного оборудования, часто зависят реальные сроки окончания работ по подпрограммам 2 и 3.

Решения, принимаемые по подпрограмме 4. Подпрограмма работ по освоению технологии производства новой продукции осуществляется в два этапа.

На первом этапе проводят испытания нового технологического оборудования и оснастки. По их результатам составляются акты об имеющихся недостатках, например, в программном обеспечении работы оборудования с ЧПУ, и соответственно принимаются решения по его доработке и внесению необходимых изменений.

На втором этапе производится отладка технологического оборудования и синхронизация производственных процессов*. Для этого образцы новой продукции, относящиеся к первой промышленной серии, проходят обработочные операции по всей технологической цепочке. По полученным результатам принимается решение о соответствии производственно-технологических процессов установленным требованиям. Составляется и оформляется акт приемки работ, предусмотренных подпрограммой 4.

* См. также модуль «Управление производством и операциями»

Если в результате коммерциализации новой продукции выяснится, что надежды на получение дохода, который устраивал бы инвесторов, не оправдались, то могут быть приняты следующие решения. С одной стороны, может быть принято решение в повторном поведении НИОКР. В смешанном графе G0, приведенном на слайде 2.9, имеется вершина xn которой отмечена вероятность появления более прогрессивной идеи создания новой продукции. Реализация решения о повторном проведении НИОКР и научно-технологической программы по освоению производства новой продукции будет менее затратной, так как существенно сократятся объемы СМР, включая изготовление нестандартного оборудования. Это связано с тем, что производственные процессы стали более гибкими к изменениям, благодаря проведению в жизнь предыдущей научно-технологической программы. С другой стороны, совершенно необязательно проводить повторно НИОКР. В качестве альтернативного решения можно доработать конструкцию изделий или же продолжить технологические инновации в направлении, например, снижения энергоемкости производства, ресурсосбережения и т.п. Следовательно, альтернативные направления инновационной деятельности дают возможность повысить конкурентоспособность реализуемой продукции, а по товару, как известно, и цена, что выявляется при его продаже на заключительной стадии коммерциализации.

Выводы

 

Основы инноватики раскрывают глубинные причины смены технологических укладов в экономике общественного производства и чередования деловых циклов в функционировании капиталов. Важнейшими из них считаются крупные открытия и изобретения, приводящие к инновационному обновлению капитала за счет технологических, организационных и управленческих нововведений, появление новых рынков сбыта, источников сырья.

Зарождение и формирование нового технологического уклада происходит в недрах предыдущего, когда инновации создают монополию нового товара, называемую эффективной монополией отдельных фирм и компаний. Эффективную монополию характеризует возможность получать более высокую прибыль на определенном этапе, что обеспечивается законодательными актами об охране интеллектуальной и промышленной собственности.

Период доминирования нового технологического уклада наступает в результате диффузии инноваций, когда большинство технологических цепей в производстве продукции обновляется в связи с изменением системы ценностей. Ценности одного этапа развития вытесняются новыми ценностями целевой ориентации в инновационной деятельности.

Эффективным рыночным регулятором диффузных процессов является трансферт инноваций, законодательно разрешающий передачу права использования инноваций как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной деятельности. Лицензию на использование инновации выдает владелец патента.

Развитие договорных отношений между научно-техническими и промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований и разработок приобретает товарную форму, отражая тем самым ценностный аспект инноваций. Осознание ценностей производится на практике человеком как главным инициатором договорных отношений.

Организация многовариантного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР на конкурсных началах как одно из направлений конкуренции в инновационной деятельности повышает наукоемкость новой продукции, способствует горизонтальной интеграции НИОКР. Оценка целесообразности привлечения к конкурсному выполнению работ конкретной организации производится с учетом показателя фактической результативности ее научно-технической деятельности, который определяется по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР.

Технологическое освоение производства новой продукции необходимо осуществлять по целевым научно-технологическим программам, ориентированным на выпуск изделий достаточно широкой номенклатуры. Программами предусматривается применение наукоемкого технологического оборудования с соответствующей перепланировкой производственных участков и цехов.

Знание основ инноватики дает возможность повышать целевую направленность управления исследованиями и разработками на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг. Индивидуализация производства и потребления за счет перехода к гибким производственным системам в организациях промышленности является одним из главных преимуществ современного технологического уклада. Она существенно снижает риск инвесторов в инновации. Многофакторная оценка инноваций позволяет принимать обоснованные управленческие решения о конкретном направлении инновационной деятельности на различных этапах инновационного процесса. В частности, вместо проведения НИОКР может быть принято альтернативное решение о покупке лицензии на производство новой продукции. Конкурентоспособность продукции возрастет за счет последующего улучшения ее эксплуатационных параметров вследствие осуществления технологических инноваций в условиях гибкого производства.

Задание 1

АО «Авто ЗИЛ» переходит на широкое применение лазерной технологии сварки стальных листов. Для проектирования и изготовления лазерных установок решено обратиться в ЦКБ КМЗ или КБ ВОМЗ. Чтобы отдать предпочтение одной из этих организаций, необходимо определить, чему равняется коэффициент фактической результативности работы у каждой из них. Для этого анализируются данные бухгалтерской отчетности за последние 3 года. В табл. 2.1 и 2.2 приводятся основные показатели ЦКБ КМЗ и КБ ВОМЗ, полученные из годовых балансов этих организаций.

Таблица 2.1.

Финансовые ресурсы организаций (в тыс. руб.)

Наименование организации

 

Объемы рискоинвестиций

 

Незавершенные (переходящие) работы

 

1 -и год

 

2-й год

 

3-й год

 

H1

 

H2

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

ЦКБ КМЗ

 

18300

 

18404

 

18506

 

18206

 

10102

 

КБ ВОМЗ

 

15700

 

15780

 

15820

 

11202

 

9352

 

 

Таблица 2.2.

Объемы затрат по завершенным темам (в тыс. руб.)

Наименование организаций

 

Индексы завершенных тем

 

Тема «А»

 

Тема «Б»

 

Тема «С»

 

Тема «Д»

 

Тема «К»

 

Тема «Р»

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

ЦКБ КМЗ

 

7302

 

11216

 

15021

 

-

 

-

 

-

 

КБ ВОМЗ

 

-

 

-

 

-

 

7430

 

8020

 

8140

 

 

Требуется определить наиболее результативную организацию для выполнения заказа АО «Авто ЗИЛ»

Задание 2

Чтобы уменьшить риск получения недостаточно надежных результатов при выполнении заказа на проектирование и изготовление лазерного устройства для сварки стальных листов, АО «Авт ЗИЛ» организует выполнение заказа на конкурсных началах. К разработке лазерного устройства привлекаются ЦКБ КМЗ с ожидаемым коэффициентом r1=0,6 и КБ ВОМЗ с коэффициентом результативности r2=0,5.

Требуется определить:

1. Вероятность достижения положительных результатов по итогам конкурсного выполнения работ.

2. С каким коэффициентом результативности нужно привлечь третью организацию к конкурсному выполнению работ, чтобы получилось ?

 

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность теории инноватики Кондратьева-Шумпетера?

2. Как происходит смена технологических укладов по периодам их доминирования?

3. Когда происходит коммерциализация новых видов продукции и услуг?

4. Какие решения принимаются в инновационном менеджменте с целью уменьшения риска инвесторов?

5. Как рассчитать фактическую результативность работы научно-технической организации?

 

Учебный элемент № 3: Инновационные стратегии

 

3.1. Учебные цели элемента

 

Стратегическое управление организацией - это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития предприятия. Цель данного элемента – показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсюда исходят и задачи:

• изложить особенности управления инновационными стратегиями развития организации;

• дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного производства;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного производства;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса;

• дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

 

 

 

3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий

 

Конкретная ситуация: «Двойные технологии»

Группа специалистов (6 человек) оборонной организации еще до объявления конверсионных программ решила использовать принцип двойных технологий и разработала для гражданской промышленности уникальное фильтровое устройство, заменяющее подобное импортное устройство стоимостью несколько десятков тысяч долларов. Причем разработанное устройство намного превосходило импортное по техническим характеристикам и обещало быть существенно дешевле как более экономичное.

Многим химическим и другим промышленным организациям такое устройство было необходимо в. десятках экземпляров, так что проблем с рынком не предвиделось.

Однако оборонное предприятие было совершенно не заинтересовано в продвижении продукта, поскольку само оказалось в чрезвычайно трудном положении из-за отсутствия заказов. Группа специалистов организовалась в самостоятельное малое предприятие (примерно 10 человек) и сразу стала искать стратегического партнера по продвижению продукта.

Чтобы добыть средства на существование, организация занималась торговлей компьютерами с их предпродажной подготовкой, ремонтом электронных приборов и химических установок, консультациями в рамках прежней тематики. Широко практиковала привлечение трудовых ресурсов и мощностей своего бывшего предприятия и настоящего арендодателя.

Вопросы для обсуждения:

1. Группа занимается продуктовой и технологической инновацией. Представьте жизненный цикл изделия.

2. Представьте жизненный цикл товара.

3. Представьте жизненный цикл технологии и ее виды.

4. По матрице Ансоффа «старые/новые товары и технологии – старые/новые рынки» опишите ситуацию (риски, ноу-хау) при новом товаре и новом рынке.

5. Группе предстоит заниматься инновационной стратегией. В чем особенности инновационной стратегии?

 

 

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей*.

*См. также модуль «Стратегическое управление»

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес - стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии (слайд 3.1).

*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

3.2.2. Особенности инновационных стратегий

 

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно - инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы»

*См. также модуль «Общее управление организацией:

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста

 

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа «новые/старые товар и технологии – новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2) «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3) «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии -новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим (слайд 3.2).

Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

На слайде 3.3 в схематичном виде показана инновационная составляющая рассмотренных стратегий роста фирмы.

3.3. Типы инновационного поведения фирм

 

Конкретная ситуация: «Поиск партнеров»

Миссией организованного малого бизнеса по существу является доработка, производство и продвижение на рынок нового продукта. Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовиться к переговорам с возможными будущими партнерами?

Вопросы для обсуждения:

1. Перечислите ряд возможных претендентов на место стратегического партнера инновационного предприятия, используя классификацию фирм по типу конкурентного поведения (классификации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля).

2. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей виолентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

3. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей патентный тип конкурентного повеления. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

4. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей эксплерентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

5. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей коммутантный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

 

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами, Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения

 

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).

3.3.3. Методика идентификации

 

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2);

3) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

 

Таблица 3.1

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

 


 

 

Таблица 3.2

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения


 

 

Конкретная ситуация: «Протон»

Инновационная организация решила сделать предложение по участию в инновационном процессе крупному предприятию "Протон» – разработчику и серийному производителю новой техники. При этом «Протон» должен был осуществить доводку, производство и реализацию изделия, а инновационная организация – авторское сопровождение.

Вопросы для обсуждения:

1. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм - виолентов?

2. Какова роль виолентов в экономике и инновационном процессе?

3. На какой стадии находится фирма «Протон»?

4. В чем преимущества виолента - льва?

5. Каковы особенности виолента - слона?

6. Каковы особенности виолента - бегемота?

7. Что ждет фирма «Протон» от инновационного предприятия?

3.4.1. Основные черты и сферы деятельности

 

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» – тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице - лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» – тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе

 

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1–2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

3.4.3. Эволюционный путь развития

 

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно - исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появились первые миллионы пользователей.

Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях.

Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента - слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

«В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IBM).

Для реализации указанного подхода «виолент - слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

 

 

Таблица 3.3

Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития

№

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ

 

ЗНАЧЕНИЯ ПРИЗНАКОВ

 

1.

 

Продолжительность пребывания на стадии

 

Десятилетия

 

До 10 лет

 

Несколько лет

 

2.

 

Рост компании и его устойчивость

 

Быстрый, но не устойчивый

 

Средний, но устойчивый

 

Отсутствует

 

3.

 

Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)

 

Очень широкая

 

Широкая

 

Слабая

 

4.

 

Инновационная активность

 

Лидер по ряду направлений

 

Лидер по 1-2 направлениям

 

Нет лидерства

 

5.

 

Размеры фирм

 

Особо крупные

 

Крупные

 

Сохраняют большие размеры

 

6.

 

Наличие сети зарубежных филиалов

 

Большая сеть

 

Небольшая сеть

 

Отсутствует

 

7.

 

Динамизм развития и его устойчивость

 

Высокий, но не устойчивый

 

Средний,но устойчивый

 

Низкий

 

8.

 

Типичная стратегия, тактика и метод

 

Метод «самоускоряющегося роста»

 

Тактика «ловкого второго»

 

Дезинвестиции

 

9.

 

Стремление быть первым

 

Присутствует

 

Необязательно

 

Отсутствует

 

10.

 

Степень извлечения пользы от инноваций

 

Максимальная

 

Невысокая

 

Малая

 

11.

Расходы на НИОКР

 

Крупные

 

Средние

 

Малые

 

12.

 

Характер конкуренции

 

Агрессивный

 

Нишевый

 

Пассивный

 

13.

 

Потенциал роста сегментов рынка

 

Большой

 

Средний

 

Низкий

 

14.

 

Диверсификация

 

Очень широкая

 

Широкая

 

Почти нет

 

 

 

 

Таблица 3.4

Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

 

№

 

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ

 

Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ

 

1

«Гордые ЛЬВЫ»

 

2

«Могучие СЛОНЫ»

 

3 «Неповоротливые БЕГЕМОТЫ»

 

1.

 

Продолжительность пребывания на стадии

 

До 10 лет

 

Десятилетия

 

Несколько лет

 

2.

 

Рост компании и его устойчивость

 

Быстрый, но не устойчивый

 

Средний, но устойчивый

 

Отсутствует

 

3.

 

Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)

 

Слабая

 

Широкая

 

Излишне широкая

 

4.

 

Инновационная активность

 

Лидер по ряду  направлений

 

Лидер по 1-2 направлениям

 

Нарастание технологического отставания

 

5.

 

Размеры фирм

 

Крупные

 

Особо крупные

 

Сохраняют большие размеры

 

6.

 

Наличие сети зарубежных филиалов

 

Небольшая сеть

 

Большая сеть

 

Сеть распадается

 

7.

 

Динамизм развития и его устойчивость

 

Высокий, но не очень устойчивый

 

Средний, но устойчивый

 

Низкий

 

8.

 

Типичная стратегия, тактика и метод

 

Метод «самоускоряющегоcя роста»

 

Тактика «ловкого второго»

 

Дезинвестиции

 

9.

 

Стремление быть первым

 

Присутствует всегда

 

Необязательно

 

Отсутствует

 

10.

 

Степень извлечения пользы от инноваций

 

Невысокая

 

Максимальная

 

Малая

 

11.

 

Расходы на НИОКР

 

Крупные

 

Крупные

 

Малые

 

12.

Характер конкуренции

 

Агрессивный

 

Нишевый

 

Пассивный

 

13.

 

Потенциал роста сегментов рынка

 

Большой

 

Средний

 

Низк

 

14.

 

Диверсификация

 

Почти нет

 

Широкая

 

Очень широкая

 

 

 

Таблица 3.5

Морфологическая матрица идентификации роли фирм – виолентов в конкурентной борьбе

№

 

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ

 

ЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ

 

Лидер

 

Вице-лидер

 

1.

 

Преимущество

 

Преимущество «первого хода»

 

Способность использовать метод «ловкого второго»

 

2.

 

Размеры сегмента рынка

 

Наибольшие

 

Средние

 

3.

 

Размер фирмы

 

Очень крупный

 

Крупный

 

4.

 

Стратегическая позиция

 

Положение «звезды»

 

Противоречивое

 

5.

 

Боязнь конкуренции

 

Не боится

 

Боится

 

 

Таблица 3.6

Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

n№

 

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ

 

Роли фирм - виолент в конкурентной борьбе

 

Лидер

 

Вице - лидер

 

1.

 

Преимущество

 

Преимущество «первого хода»

 

Способность использовать метод «ловкого второго»

 

2.

 

Размеры сегмента рынка

 

Наибольший

 

Средний

 

3.

 

Размер фирмы

 

Очень крупный

 

Крупный

 

4.

 

Стратегическая позиция

 

Положение «звезды»

 

Противоречивое

 

5.

 

Боязнь конкуренции

 

Не боится

 

Боится

 

 

3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

Конкретная ситуация: «Химические препараты»

 

Возможным партнером для инновационной организации могла бы стать средняя фирма "Химические препараты» с родственным профилем, которая выпускает изделия для узкого сегмента рынка. Для этого она занимается дифференциацией своей продукции с учетом нужд потребителей, то есть она фирма - патиент.

 

 

Вопросы для обсуждения:

1. В чем состоит инновационная роль фирм-патентов?

2. Каковы стадии жизненного цикла фирмы-патента и к какой стадии относится фирма «Химические препараты»?

3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм

 

Фирмы - патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы - патиента «Крей рисерч».

Суперкомпьютеры делаются штучно. Во всем мире их установлено всего несколько, а используются они в основном военными, метеорологами и авиаконструкторами. Каждая машина стоит десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика. Однако и издержки их производства велики. По престижным соображениям IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией – большими компьютерами (мейнфреймз), рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов в выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на мейнфреймз и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с «Крей рисерч» ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию – суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила «Крей рисерч» – «хитрая лиса», победившая гиганта.

3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм

 

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.6. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

 

Конкретная ситуация: «Прогресс»

Наша фирма – вновь созданная молодая неопытная инновационная фирма. Было бы хорошо рассмотреть свои дела с подобной, но более опытной и мощной фирмой, например, с фирмой - эксплерентом «Прогресс».

Вопросы для обсуждения:

1. Какова инновационная роль фирмы - эксплерента?

2. Каковы стадии жизненного цикла фирмы - эксплерента и к какой стадии относится фирма «Прогресс» ?

3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

 

3.6.1. Инновационная роль

 

Фирмы - эксплеренты – в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы - эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм - эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

3.6.2. Эволюционный путь развития

 

Фирма - эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм - эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным, «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разорилось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм - эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период бурного подъема

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн.. долл. до 3 млрд.. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых, заводами в США, Шотландии и Сингапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г., в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров, обогнала свыше 300 фирм и заняла 146-е место.

Благодаря изобретению персональных компьютеров «Apple» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты - слоны».

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый) -совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преимущество ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице - лидера, также опасную.

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», Control Data, National Semiconductor, Nicksdorf. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров – фирма «Apple».

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма - эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании - эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами, При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).*

*См. также модуль «Общее управление организацией: принципы и процессы»

Одна из самых успешных компьютерных фирм США – Compaq Computer уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».

3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

 

Конкретная ситуация: «Атлас»

Возможность поиска стратегического партнера реализуется через обращение к фирмам-коммутантам. Фирма «Атлас» представляет собой небольшое предприятие. Она занимается подражательством в выпуске ряда химических изделий типа фильтрующих устройств. Поэтому фирма «Атлас» может быть интересна для инновационной фирмы.

 

Вопросы для обсуждения:

1. Каковы основные черты фирм-коммутантов и их разновидности?

2. Какова роль коммутантов в экономике и инновационном процессе?

3. Опишите эволюционный путь развития коммутантов.

4. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибыли)?

3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе

 

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1) обслуживать локальные потребности;

2) выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

3) наполнять инфраструктуры производственных процессов;

4) стимулировать предприимчивость граждан страны;

5) повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой – их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

В 1940 г. братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее заезжаловку - обычный ресторанчик с обычным годовым доходом. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагаемые успеха: качество; низкие цены; сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 г. был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х гг. заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 г. появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 г. с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой «Макдональд» работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.

3.7.2. Эволюционный путь развития

 

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки – производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам – мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клонмейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике–в 1,5–2 раза, в российских условиях – еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

3.8. Специфика российских инновационных стратегий

 

3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства

 

Отечественные виоленты – это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами – узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» – наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена - РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина, ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям - виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме - виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Таблица 3.7

Типология конкурентных стратегий оборонных компаний - виолентов


3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

 

Зона сосредоточения компаний - патиентов в оборонном комплексе России – это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

3.8.3. Стратегия мелких фирм

 

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например, рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х гг. он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании «Коллинз» на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот в своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

 

 

3.8.4. Комбинация стратегий

 

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Известное НПО «Машиностроение» – государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект космической станции «Алмаз-1Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности - гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические разработки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании - патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

Выводы

 

Российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных, глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике.

К началу 1997 г. государство курировало оборонный комплекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было более 400, около 500 – с контрольным пакетом акций и 500 – с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной собственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От этого же зависят инновационные преобразования и выбор организационных форм инновационной деятельности.

Контрольные вопросы

1. Опишите основные виды инновационных стратегий.

2. Представьте классификацию типов конкурентного поведения фирм?

3. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм - виолентов?

4. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм - патиентов?

5. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм - эксплерентов?

6. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм-коммутантов?

 

Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями

 

4.1. Учебные цели элемента

 

Инновационная деятельность организации связана с непрерывным потоком многообразных изменений. Адаптация к инновациям, их проведение требуют разнообразных преобразований, как правило, новых для организации и потому носящих инновационный характер. В соответствии с этим учебными целями данного элемента являются:

• дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии как технологии инновационных преобразований;

• раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации;

• дать навыки формулирования инновационной цели, построения и расчета дерева главной инновационной цели;

• изложить основное понятие и дать навыки определения инновационного потенциала, инновационного климата, инновационной позиции, инновационной активности и инновационной силы организации;

• показать необходимость и изложить подходы к проектному управлению инновациями (объект, лидерство, командный подход, сокращение длительности процесса, структурные преобразования);

• показать способ проведения инновационного преобразования технологии деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.

Конкретная ситуация: «Сатурн»

Фирма «Сатурн» широко известна на отечественном и зарубежном рынках как виолент радиоэлектронной медицинской диагностической аппаратуры. В результате ценовой конкуренции со стороны новых фирм «Сатурн» стал постепенно вытесняться с рынка. Этот процесс был для руководства незаметен, так как все время за счет расширения производства росли прибыли, и они перекрывали потери от сокращения доли рынка.

Генеральный директор Д. Н. Аксенов, предварительно ознакомившись с выводами стратегических аналитиков, решил заслушать и обсудить доклад руководителя группы В. И. Алексеева в Совете главных специалистов.

Обычно продукция фирмы реализовывалась на рынке по ценам, превышающим средний уровень такой группы оборудования на 20-30%. И это объяснялось действительно превосходным качеством, существенно превышающим уровень качества оборудования конкурентов. Однако, как подчеркнул Алексеев, конкуренты за последние несколько лет резко повысили уровень качества и реализуют свою продукцию по прежним низким ценам и потребители постепенно переориентируются на их продукцию. Особенно заметен данный процесс стал в последние несколько месяцев. Этому способствовало то, что новые конкуренты, подобно «Сатурну», пришли из оборонного комплекса с навыками разработки и производства продукции высокого качества.

Необходимо принимать стратегическое инновационное решение, отвечающее сегодняшнему моменту: либо снова резко повысить возможности и качество продукта, разработав и запустив в производство новую модель, либо столь же резко снизить издержки, перейдя на новую технологию производства.

Вопросы для обсуждения:

1. Необходимо выбрать и реализовать инновационную стратегию. Дайте представление о технологии этого процесса по этапам и операциям.

2. К каким инновационным преобразованиям (по блокам и элементам) должно быть готово предприятие при создании нового продукта?

3. К каким инновационным преобразованиям (по блокам и элементам) должно быть готово предприятие при переходе на новую технологию?

4. В чем суть инновационного проекта?

5. Что такое инновационная программа?

4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований

 

4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

 

I. Этап постановки цели:

1) Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.

2) Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево цели».

II. Этап стратегического анализа:

1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

III. Этап выбора инновационной стратегии:

1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

2) Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

4.2.2. Инновационные преобразования

 

Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину последующих нововведений.

Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия* (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту

 

Поток инновационных преобразований, вызываемых переходом на новую технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной программы. В инновационном проекте содержится перечень мероприятий - локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации. Комплекс преобразований имеет следующее содержание.

I. Блок изменений результатов деятельности:

1) конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки;

2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;

3) новые экономические и социальные результаты деятельности организации.

II. Блок изменений в ресурсах:

1) материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов;

2) информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи;

3) трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров;

4) финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки.

III. Блок изменений в деловых процессах:

1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания;

2) процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий;

3) процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи;

4) процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.

IV. Блок изменений в системе управления:

1) переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления;

2) обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации.

V. Блок изменений в организационной структуре:

1) новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;

2) новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями;

3) новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;

4) новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями.

4.2.4. Инновационная программа

 

Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте, после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а чаще инновационной программы. В программе данные мероприятия формулируются в виде работ со своими сроками, исполнителями и финансовыми затратами (табл.4.1).

Таблица 4.1

Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую технологию


 

4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

 

Конкретная ситуация «Сатурн» (продолжение)

Организация «Сатурн» имеет мощные исследовательские, конструкторские и технологические подразделения, опытно-экспериментальное и серийное производство, а также 8 тыс. чел. работающих. Портфель продукции отличается новизной: все 3 реализуемых вида оборудования выпускаются не более 3-х лет. В табл. 4.2, 4.3, 4.4 даны экспертные оценки состояния потенциала, климата и инновационной активности предприятия.

Вопросы для обсуждения:

1. Какими показателями инновационной деятельности характеризуется организация в части продукции и технологии?

2. Сформулируйте инновационную цель по выпуску новой продукции.

3. Сформулируйте инновационную цель перехода на новую технологию.

4. Постройте дерево инновационной цели по созданию нового продукта.

5. Постройте дерево инновационной цели перехода на новую технологию.

6. Выделите по табл. 4.2 сильные и слабые стороны инновационного потенциала.

7. Выделите по табл. 4.3 возможности и угрозы со стороны внешней среды.

8. Определите инновационную позицию предприятия.

9. Прокомментируйте инновационную активность организации по табл. 4.4.

10. Установите инновационную силу (мощность) организации.

4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации

 

Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Инициатором ее стала Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую «Семью Фраскати» (г. Фраскати, Италия, известный тем, что в нем странами-членами ОЭСР в 1963 г. было подготовлено Руководство Фраскати «Стандартная практика для обследования исследований и экспериментальных разработок»), включающую рекомендации по измерению и интерпретации данных баланса платежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях - Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники – Канберрское Руководство (совместно с Евростатом, 1995 г.).

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; временные; обновляемости; структурные.

Затратные показатели:

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса;

1) показатель инновационности ТАТ;

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости:

1) количество разработок или внедрений нововведений - продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продажи численность научно-технических подразделений.

Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей пятидесятилетней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд.. долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд.. долл. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающем 9 тыс. человек (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс. чел.). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд. долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий – примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них – это улучшенные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 – это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видеотехники, компьютерной техники.

Фирма Hitachi – один из крупнейших изготовителей радиоэлектронной и электротехнической продукции, станков и кузнечно-прессового оборудования. Объем ее продаж в 1994 г. составил 70,710 млрд. долл., численность занятых – 291 тыс. чел., в том числе 12 тыс. были заняты в научной деятельности; расходы на НИОКР составили около 10% от объема продаж продукции и услуг.

General Motors контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. General Motors занимала 5-е место в списке компаний – крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала 1-е место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 120 млрд. долл., прибылью 2,5 млрд.. долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4,2 млрд.. долл. или 4% объема продаж. В 1996 г. в General Motors работали почти 900 тыс. чел., из них 130 тыс. – «белые воротнички» (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Годовой оборот IBM с 1984 по 1990 г. вырос с 27,4 до 69 млрд.. долл. Размер прибыли в 1990 г. составил 6 млрд.. долл. Расходы IBM на. НИОКР в 1990 г. составили 3,5 млрд. долл. (около 5% объема продаж).

Корпорация Digital Equipment (ДЭК) – транснациональная компания, специализирующаяся на выпуске электронной продукции. В своей отрасли ДЭК в 1989 г. была 12-й в мире и 3-й в США, уступая IBM и General Electric. В 1989 г. число занятых в ДЭК составило 126 тыс. чел., из них в сфере НИОКР – 8300 высококвалифицированных работников (6,6% от общего числа). Объем продаж в 1989 г. составил 13 млрд.. долл., чистая прибыль превышала 1 млрд.. долл. На научные разработки было выделено 1,3 млрд.. долл. (в 1980 г. – 186 млн.. долл., 1984 г. – 630 млн.. долл.).

Корпорация General Electric является ведущим производителем электромоторов, энергосилового оборудования, медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинского оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управлением, рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразделениях составляет 307 тыс. чел., в том числе 22 тыс. чел. – научные работники и инженеры, занятые в НИР (около 7% общей численности занятых). Расходы на НИОКР составили в 1988 г. 1,9 млрд. долл., в 1992 г. – 3,2 млрд. долл., т.е. даже больше, чем инвестируется в основной капитал. Объем продаж только за 15 лет (1979–1994 гг.) возрос более чем в 3 раза и составил в 1994 г. 60,5 млрд. долл. В списке крупнейших компаний США за 1994 г. корпорация занимает 8-е место по обороту, 2-е – по прибыли и 5-е – по числу занятых.

Основным направлением деятельности фирмы Chrysler является автомобилестроение: производство легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР – около 4,5 тыс. чел. В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд. долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд. долл. Расходы на НИОКР составляли всего 3,2%. Во второй половине 90-х гг. фирма тратит на НИОКР в среднем 1,9 млрд. долл. в год.

Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn– around lime» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.

Эксперты консультативной фирмы Mckinsey считают, что в автомобильной промышленности применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показателя ТАТ за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля.

Это означает экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

Корпорация Minnesota Mining & Manufacturing, ведущая компания в обрабатывающей промышленности, является примером формирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры. В 90-е гг. фирма находится в первой сотне промышленных гигантов США: 32-е место по размерам прибыли (1,3 млрд. долл. в 1994 г.), 30-е – по числу работающих (83 тыс. чел.), 27-е – по суммарному объему продаж (15,1 млрд. долл.). Корпорация гордится высокой наукоемкостью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6%, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США.

Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных компаний, то есть мелких (изобретательских), создаваемых учеными или предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии.

Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет «широкозахватный» поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100–150 млн. долл.

4.3.2. Инновационные цели

 

Понятие инновационной цели. Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в свою очередь требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

*См. также модуль «Общее управление организаций: принципы и процессы»

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

Формулирование инновационной цели. При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые – как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим признакам:

1) начинается с глагола в неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от …бюджета»);

3) конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);

5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали – «почему» и «как» это должно быть сделано.

6) утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 месяцев по утвержденному проекту и принятой сметой затрат».

Цели отличаются большим разнообразием. Ниже приводятся несколько примеров их реальных формулировок.

1. Первоначальная формулировка: Обеспечить согласованность функций электронных компонентов нового изделия, достаточную для удовлетворения требований контракта по качеству компонентов, так как они понимаются аппаратом управления компании.

Замечания: Изложено неясно. Непонятно, в чем состоит проблема, какие критерии предполагается использовать для оценки степени улучшения положения, каковы затраты. «Несогласованность функций компонентов» – это брак, связанный с неотработкой нового изделия. Вероятно, его и надо уменьшать.

Окончательная формулировка: Уменьшить в текущем году по сравнению с предшествующим годом процент брака электронных компонентов нового изделия на «х» % без увеличения бюджета.

2. Первоначальная формулировка: Улучшить коммуникации и рабочие отношения между ведущими сотрудниками службы маркетинга, что позволит повысить эффективность выполнения поручаемых работ по новому изделию.

Замечания: Изложена неясно. Маркетинговых функций много, о каких идет речь? Необходимо сосредоточиться на желаемом результате - повышении эффективности работы по новому изделию. Каков критерий эффективности? Состояние коммуникаций и тому подобное - это вопрос о том, «как» должна быть решена поставленная задача. Если это обязательное средство для достижения цели, то задачу следует специально оговорить и включить в качестве отдельной работы предлагаемой программы. Допустим, имеются в виду, прежде всего, маркетинговые исследования. Критерий эффективности - рост продаж.

Окончательная формулировка: Маркетинговой службе в текущем году обеспечить рост продаж нового продукта фирмы на 30%. Затраты на программу работ должны быть в пределах существующего бюджета.

3. Первоначальная формулировка: В течение квартала найти новые конструкторские решения, позволяющие снизить вес устройства на 25% и довести его до требований заказчика.

Замечания: Кто это будет выполнять и за счет чего? Здесь главным является желание «снизить вес на 25 %». Конструкторскими или технологическими решениями оно будет достигнуто - это должно определяться в дереве целей на следующих уровнях.

Окончательная формулировка: ЦКБ машиностроения в течение квартала к 15 сентября текущего года снизить вес устройства на 25 %. Затраты на работы подлежат специальному финансированию.

Построение дерева инновационной цели.

Правила построения дерева цели (ДЦ):

1. На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

2. Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).

3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - организации, подразделению.

4. В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели.

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

3) по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;

3) и 4) пункты повторяют предыдущую схему.

Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя:

а) коэффициент относительной важности подцели (насколько данная подцель важна для вышестоящей цели) - В;

б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности - насколько подцель важна, полезна для главной цели) - Р.

Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3.

Коэффициент относительной важности каждой подцели устанавливается составителями дерева цели исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения (100% или 1,0) будет достижение всех се подцелей, то есть сумма В¡. подцелей равняется 1,0.

В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели. Например, на слайде 4.2

Р3,121 = В3,121 х В2,12 х В11 = 0,6 х 0,2 х 0,7 = 0,084

В циклическом графе расчет Р производится перемножением В дуг на каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений.

4.3.3. Инновационный потенциал

 

Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации

Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

 

Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему*. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

*См. также модуль "Организация и ее деловая среда»

1) продуктовый (проектный) блок – направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) – оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) – функция (Ф) – проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) | стороны потенциала; j

4) составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Если в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент «кадры» в инновационной организации, то по состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы «инноватор») параметры. Это внешние параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры – это абсолютные показатели, то интегральные – относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков фирмы.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы). В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала, управляющему воздействию.

В части элемента «кадры» ресурсными параметрами будут: квалификация, сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально - квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и другие.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

• ведение каталога управляющих воздействий;

• ведение каталога ситуаций с состоянием среды;

• ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления;

• ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние;

• установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

• наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

• оценка структурных параметров;

• оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации.

Измерение инновационного потенциала. Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок (табл. 4.2), в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Содержание оценок:

5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели – классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.

4.3.4. Инновационный климат

 

Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП - анализа.

См.: слайд №4.4

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Таблица 4.2

 

 

 

 

 

 

Оценка состояния инновационного потенциала

 

 

Уровень состояния

 

 

 

 

 

 

КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ

 

Сильные стороны

 

 

 

Слабые стороны

 

 

1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК

 

 

(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)

 

 

 

1.1

 

Состояние продуктового проекта № 1

 

1         2

 

3

 

4        5

 

 

1.2

 

Состояние продуктового проекта № 2

 

1         2

 

3

 

4         5

 

1.3

 

Состояние продуктового проекта № 3

 

1         2

 

3

 

4         5

 

 

Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК

 

 

(компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)

 

 

2.1

 

НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

2.2

 

Производство: основное и вспомогательное

 

1          2

3

 

4         5

 

 

2.3

 

Маркетинг и сбыт (продажи)

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

2.4

 

Сервисные работы для потребителей

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

Итоговая оценка состояния функционального блока

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК

 

 

3.1

 

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

 

 

1)

 

Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие

 

1          2

 

3

 

4          5

 

 

2)

 

Площади и рабочие места, связь и транспорт

 

1          2

 

3

 

4          5

 

 

3)

 

Оборудование и инструменты

 

1          2

 

3

 

4          5

 

 

Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов

 

 

1          2

 

3

 

4          5

 

 

3.2

 

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

 

 

1)

 

Состав и компетентность руководителей

 

1          2

3

 

4          5

 

 

2)

 

Состав и квалификация специалистов

 

1         2

 

3

 

4          5

 

 

3)

 

Состав и квалификация рабочих

 

1         2

 

3

 

4          5

 

 

Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов

 

1         2

 

3

двя

 

4          5

 

 

3.3

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

 

1)

2)

3)

 

Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация

Экономическая информация Коммерческая информация

 

1           2

1           2

1           2

 

3

3

3

 

4            5

4            5

4            5

 

 

Итоговая оценка состояния информационных ресурсов

 

1           2

 

3

4            5

 

 

3.4

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

 

 

1)

2)

3)

Возможности финансирования из собственных средств Обеспеченность оборотными средствами Обеспеченность средствами на зарплату

 

1           2

1           2

1           2

 

3

3

3

 

4           5

4           5

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов

 

1           2

 

3

 

4           5

 

 

ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ

 

 

 

 

3.1

3.2

3.3

3.4

Состояние материально-технических ресурсов

Состояние трудовых ресурсов Состояние информационных ресурсов Состояние финансовых ресурсов

 

1           2

1           2

1           2

1           2

 

3

3

3

3

 

4           5

4           5

4           5

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния ресурсного блока

 

1           2

 

3

4           5

 

 

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

 

 

4.1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

 

3 3

3 3

 

 

 

1)

2)

3)

 

4)

Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления Функции: состав и качество разделения труда

Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей

Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям

 

1           2

1           2

1           2

 

1           2

 

3

3

3

 

3

4           5

4           5

4           5

 

4          5

 

Итоговая оценка состояния организационной структуры

 

 

1           2

 

3

4          5

 

4.2

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ

 

 

1)

2)

Прогрессивность используемых технологий и методов Уровень автоматизации

 

1           2

1          2

 

3

3

 

4          5

4          5

 

Итоговая оценка состояния технологии

 

 

1          2

 

3

 

4                   5

 

 

 

 

 

5                   

 

4.3

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

 

1)

Коммуникационная система и язык общения

 

1 2

 

3

 

4 5

 

 

2)

Традиции, опыт и вера в возможности организации

 

1           2

 

3

 

4           5

 

 

3)

 

Трудовая этика и мотивирование

 

1           2

 

3

 

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния организационной культуры

 

1           2

 

3

 

4           5

 

 

ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА

 

 

4.1

Организационная структура

 

1          2

 

3

 

4           5

 

 

4.2

Технология процессов

 

1          2

 

3

 

4           5

 

 

4.3

Организационная культура

 

1          2

 

3

 

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния организационного блока

 

1         2

 

3

 

4           5

 

 

5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК

 

 

5.1

Общее, функциональное и проектное руководство

 

1            2

 

3

 

4           5

 

 

5.2

 

Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

5.3

 

Стиль управления (сочетание автономности и централизации)

 

1           2

 

3

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния управленческого блока

 

1            2

 

3

4          5

 

 

ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

 

 

1

Состояние продуктового блока

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

2

Состояние функционального блока

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

3

Состояние ресурсного блока

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

4

Состояние организационного блока

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

5

Состояние управленческого блока

 

1          2

 

3

4          5

 

 

Итоговая оценка состояния инновационного потенциала

 

1          2

 

3

4          5

 

 

 

 

 

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов – территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

На слайде 4.4 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно" на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.

Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект анализа – зоны микросреды. Предмет – их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, то есть определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью стратегических зон (слайд 4.4).

Анализ и оценка инновационного климата в целом. Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным путем, используя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале.

Смысл баллов следующий:

5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

 

Таблица 4.3

Оценка состояния инновационного климата

 

№

 

ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ

 

Уровень состояния

 

Угрозы

 

 

 

Возмож- ности

1. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА (СТЭП-анализ стратегических сфер)

 

1.1

 

Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)

 

 

1         2

 

3

4         5

 

1.2

Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)

 

1         2

 

3

 

4          5

 

1.3

Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)

 

 

1          2

 

3

 

4          5

 

1.4

Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)

 

 

1           2

 

3

 

4          5

 

Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата

 

1           2

 

3

 

4          5

 

2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон)

 

2.1

Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами

 

1        2

 

3

 

4         5

 

2.2

Зона капиталовложений - инвестиций

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2.3

Зона новых технологий и научно-технических  информационных ресурсов

 

1         2

 

3

 

4         5

 

 

№

 

ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ

 

Уровень состояния

 

Угрозы

 

 

 

Возмож- ности

2.4

Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов

 

1         2

 

3

 

4        5

 

2.5

Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2.6

Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района)

 

1         2

 

3

 

4         5

 

Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата

 

1         2

 

3

 

4         5

 

ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ

 

1

Оценка макроклимата

 

1          2

 

3

 

4         5

 

2

Оценка микроклимата

 

1          2

 

3

 

4         5

 

Итоговая оценка состояния инновационного климата

 

1          2

 

3

 

4        5

 

4.3.5 Инновационная позиция организации

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод «SWOT -анализа»* – оперативный диагностический анализ среды организации.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Аббревиатура SWOT:

S – strength (сила),

W – weakness (слабость),

О – opportunity (возможность),

Т– threat (угроза).

Осмысление возможных ситуаций осуществляются по матрице SWOT -анализа (слайд 4.5). Матрица SWOT-аналта строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.

I. Поле SO – «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

II. Поле ST – «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

III. Поле WT – «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

IV. Поле WO – «слабость - возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.

На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOT- анализа,

Инновационная позиция (Поз), как уже отмечалось, определяется совместно инновационным потенциалом (Поз) и инновационным климатом (Кл).

Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой:


4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила

 

При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (Син) определяют умножая инновационную позицию (Поз ) на коэффициент инновационной активности (Kиа):

Син = Поз (Kиа).

Параметры инновационной активности:

А1 - качество инновационной стратегии и инновационной цели;

А2- уровень мобилизации инновационного потенциала;

А3- уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций;

А4 - методы, культура, ориентиры, используемые при проведении изменений;

А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации;

А6 - скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений;

А7 - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности. Инновационная активность определяется из выражения:


Каждый параметр инновационной активности определяется экспертом по 5-балльной шкале (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Оценка инновационной активности организации

№

ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ

 

Уровень состояния параметров

 

А1

 

Качество инновационной стратегии и инновационной цели

 

1          2

 

3

 

4          5

 

№

ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ

 

Уровень состояния параметров

 

А2

Уровень мобилизации инновационного потенциала

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А3

Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А4

 

Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А5

Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации

 

1          2

 

3

 

4          5

 

А6

Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии

 

1          2

 

3

 

4            5

 

А7

Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности

 

1         2

 

3

 

4           5

 

Итоговая оценка состояния инновационной активности

 

1        2

 

3

4            5

 

 

Содержание элементов признака «инновационная активность».

1. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы.

2. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, то есть способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.

3. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам.

4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод «параллельного проектирования». В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция «фокусирования на клиентах».

5. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».

6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности «ТАТ», обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.

7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

 

Конкретная ситуация: «Сатурн» (продолжение)

Руководство «Сатурна», исходя из прогноза будущих потребностей, приняло решение о разработке нового изделия с уникальными характеристиками, намного опережающими самую передовую технику отрасли. Исходные посылки для вероятного успеха есть: идея была выдвинута несколько лет назад ведущим конструктором В. В. Ростиным, и к настоящему времени его группа далеко продвинулась на этом пути, к тому же маркетологи сообщают, что рынок скоро будет готов принять это изделие. Решение состояло в том, что пора придать официальный статус этой разработке и перейти к инновационному проекту.

Вопросы для обсуждения:

1. Придерживаясь ситуации, изложите особенности организации инновационного проекта.

2. В чем смысл перехода к проектному подходу от функционального?

3. Какова проблема лидерства в инновационном проекте и в чем разница между лидерами и менеджерами?

4. Почему необходима концепция лидера и в чем она заключается?

5. Какую роль играет команда лидера и каков подход к распределению полномочий в команде?

6. Предположите, какие организационно-структурные нововведения могут быть осуществлены в «Сатурне» в связи с инновационным проектом?

7. Какова роль и содержание инновационного маркетинга в инновационном проектировании?

8. В чем суть методики сжатия процесса создания нового продукта во времени?

 

4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

 

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг – всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем – ИСО) в создании обрабатывающих центров.

Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика. Именно это требуется осознать.

ИСО – периферийный завод, производящий устаревшие, не пользующиеся спросом станки по чужой документации, от производства которых отказались столичные организации; плохое финансовое состояние; смирившиеся с таким положением сотрудники. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела ИСО обречено.

Ивановское станкостроительное объединение и организация из конкретной ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем формирования и реализации уникальных инновационных проектов. На слайде 4.7 выделены особенности организации инновационного проекта.

 

 

4.4.2. Лидер, концепция и команда

 

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

В ИСО таким лидером стал В. П. Кабаидзе, только что назначенный директором. Он быстро понял бесперспективность следования прежнему пути и начал искать другие пути развития завода. От Кабаидзе проявления такой активности не ждали, задач подобных ему не ставили, хотя надеялись, что его опыт и квалификация помогут вывести предприятие в «крепкие середняки».

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

Концепция В. П. Кабаидзе: начать производство станков с ЧПУ; затем перейти к выпуску обрабатывающих центров; создать условия в ИСО для ускоренной разработки и производства новой техники самого высокого качества с выходом на мировой рынок.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

4.4.3. Организационно-структурные нововведения

 

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.

В. П. Кабаидзе выдвинул принцип: «мобильному производству и мобильной технологии - мобильную организацию». Решения: 1) создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и 2) объединение программных разработок и производства в технологическом отделе программной обработки (ТОПО), через который должно проходить 2/3 механообработки.

4.4.4. Инновационный маркетинг

 

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-промышленный комплекс.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

4.4.5. Сжатие процесса во времени

 

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ (слайд 4.8). При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на подэтапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.

4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления

 

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

– на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

– на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительством РФ заявлено о приверженности программному методу управления. В его основе находится система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования, а именно:

• целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

• системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

• комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;

• обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

• приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

• экономическая безопасность проектов программы;

• согласованность программ различных уровней;

• своевременность достижения требуемого конечного результата.

Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами – INTERNET со штаб-квартирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП – SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNET M. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики У П. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось главным образом на решение специфических задач с применением особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетингу и управлению кадрами.

В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);

2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цикла проекта*, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП;

4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;

7) переход от применения одной концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.

Конкретная ситуация: «Сатурн» (продолжение)

 

В процессе реализации инновационных проектов в «Сатурне» постоянно возникала проблема с модельным цехом. Организация работ здесь была традиционной, «как у всех». Модельщик все делал сам: изготавливал чертежи, готовил из досок клееный материал, делал стержневые ящики и, наконец, делал модели. В последнее время таких универсальных специалистов становилось все меньше и меньше. Заказ проектировщиков на модели выполнялся три-четыре месяца, что совершенно не устраивало руководство, так как дорог был каждый день. Обращение к внешним организациям позволяло выполнить заказ за месяц, что также было очень долго и дорого. В последние годы связи с внешними организациями нарушились, и положение стало безвыходным. Встала задача радикально преобразовать модельный цех и довести срок выполнения заказов до 10-12 дней, сократив цикл в 10 раз.

Вопросы для обсуждения:

1. Что такое метод «реинжиниринга» и чем он отличается от просто «инжиниринга»?

2. Каковы объекты реинжиниринга (фирмы и процессы)?

3. Перечислите факторы успеха применения метода реинжиниринга.

4. Каковы типичные ошибки при проведении реинжиниринга?

5. Каково место реинжиниринга в инновационной деятельности?

6. Изложите суть опыта применения реинжиниринга в фирме IBM Credit.

7. Как подходить к решению задачи в «Сатурне»?

 

4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

 

Инжиниринг бизнеса – это набор многих приемов и методов, которые компания использует для проектирования и развития бизнеса в соответствии со своими целями.

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Реинжиниринг– это, фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и темпы

Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; -

• эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес - процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10–50%, а во много раз, то есть на 100–500% и более.*

*См. также модуль «Реструктуризация управления компанией»

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

1) усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);

2) реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше; см. слайд 4.9).

Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

1) почему она делает то, что делает?

2) почему она делает это таким способом?

3) какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не выраженные гипотезы), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов


4.5.2. Объекты реинжиринга

 

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.5.3. Условия успешного реинжиниринга

 

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:

1) мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

2) поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

3) понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

4) фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

5) технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:

1) попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;

2) компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес - процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

3) недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

4) попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху - вниз», а «снизу-вверх»;

5) назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;

6) недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

7) компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

 

Бизнес - процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления (слайд 4.10).

4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности

 

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде 4.11 показано место реинжиниринга в производственно-хозяйственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.

4.5.6. Процесс реинжиниринга

 

Опыт IBM Credit

Этот филиал IBM занимается весьма доходным бизнесом: кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней (144 часа), а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время находил другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос клиента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?

Большая длительность была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании.

Два старших менеджера IBM Credit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.

Шаги реинжиниринга:

1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить процесс, а не его отдельные шаги.

2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоящее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться.

3. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях обращаясь к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Опыт Ford Motor

В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (ООС). На тот момент в ООС работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20%. Руководители Ford до посещения компании Mazda считали, что 20%-ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но, посетив эту компанию, они отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим было решено переосмыслить весь процесс, в котором участвует ООС.

Шаги реинжиниринга:

1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. ООС не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в ООС. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в ООС накладную на товары.

2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

3. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20», сформулированное итальянским экономистом Парето: «80% усилий затрачивается на 20% работы».

4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

5. Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.

Опыт Kodak

В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Шаги реинжиниринга:

1. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

2. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

3. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.

4.5.7. Методические средства реинжиниринга

 

Проект реинжиниринга может быть успешным лишь при использовании сложного и многообразного арсенала методов, подходов и инструментария, основная часть которых отражена на слайде 4.12.

4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли

 

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

• лидер проекта – член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

• владельцы процессов – менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

• главный методист – специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

• команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;

• комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Выводы

 

Управление инновационными преобразованиями неразрывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения поставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на который влияют факторы внутренней и внешней среды, инновационный климат, конкретная ситуация.

Концепцию развития организации определяет лидер, назначаемый для проектного управления инновациями. Подходы к реализации проектов должны иметь параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций в сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования осуществляются с применением метода реинжиниринга, который позволяет улучшить основные показатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового делового процесса с использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение инновационной цели. Сформулируйте правила построения дерева цели и приведите пример расчета его параметров.

2. Чем характеризуется инновационный потенциал предприятия?

3. Какие существуют подходы к оценке инновационного потенциала?

4. Какова структура внешней среды организации?

5. Опишите общий вид матрицы SWOT-анализа. В чем сущность полей матрицы?

6. В чем разница между менеджером и лидером?

7. Что представляет собой команда, выполняющая проект?

8. Каков подход к распределению полномочий в разработке и реализации проекта?

9. Дайте понятие инжиниринга бизнеса. Каково соотношение инжиниринга и реинжиниринга?

10. Сформулируйтеусловия успешного реинжиниринга.

11. Каковы типичные ошибки, встречающиеся при проведении реинжиниринга?

 

 

Учебный элемент № 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности

 

5.1. Учебные цели элемента

 

·        Активная инновационная деятельность связана с развитием комплекса организационных форм. Поэтому первая цель элемента – выделить и раскрыть комплексный характер совокупности организационных форм, взаимосвязанных друг с другом, обеспечивающих инновационную деятельность на всех уровнях народного хозяйства.

·        Главное в инновационной деятельности – это деятельность непосредственно организаций, их внутрифирменная инновационная активность, в которой все начинается с фигуры Новатора. В связи с этим вторая цель – показать сущность и многообразие роли специалистов в инновационной деятельности, способы аккумулирования творческой энергии сотрудников, разнообразие внутрифирменных организационных звеньев, решающих новаторские задачи.

·        Третья цель – выявить различные формы малой инновационной деятельности полусамостоятельных инновационных организаций, взращенных «инкубаторской системой», или инициативных организаций, вставших на путь самостоятельного развития.

·        Изучение отношений межфирменного инновационного взаимодействия различных участников инновационного процесса, всевозможных альянсов и консорциумов составляют четвертую цель элемента.

·        Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм и возможностей региональных и федеральных инновационных структур: научных центров, технопарков и технополисов. Исследуются их способность к созданию инновационных механизмов – организации спроса и предложений на инновации.

 

 

 

 

5.2.  Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

 

Конкретная ситуация: «Фонд»

Один из созданных в стране инновационных фондов посылает своего сотрудника в технологически развитую страну с богатыми рыночными традициями для изучения инновационного рынка и участников инновационного процесса. Заданиями предусмотрено составление схем различных организационных форм участников инновационного процесса.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие уровни народного хозяйства будут представлены на схеме?

2. Какие типовые инновационные организации могут действовать на этих уровнях?

3. Какова роль этих организаций в инновационном процессе?

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

Прежде всего, следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм - от выделения участников инновационной деятельности внутри фирмы до создания специальных инновационных подразделений (слайд 5.1). Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой уровни, на которых возникают различные организационные формы.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-инкубаторов».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций – рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей – изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости и др. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами»* выступает интеграция усилий персонала в корпорации – вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного управления**.

*См. также модуль «Управление человеческими ресурсами»

**См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

• необходимость множества согласований новых идей;

• вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

• незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

• контроль за каждым шагом новатора;

• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

 

Факторы, поддерживающие новаторство

• предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

• ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

• поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

• углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

• поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию;

• сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

• поощрение совмещения профессий;

• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

• предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

• проведение регулярных совещаний рабочих групп;

• логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и др. (слайд 5.2).

«Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и, формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» – не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в, фирме.

«Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» – статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает в сущности полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах*. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

*См. также модуль «Использование услуг профессиональных консультантов»

«Научно-технические привратники» или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы Motorola привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения штатов, характерного для периода спада.

В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

5.3.  Формирование инновационных подразделений

 

В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения. Как организована система научных исследований в корпорации?

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии полимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек. В странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отделений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации товаров.

Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко- средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса.

Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских организаций, для которых главное – эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет* корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

*См. также модуль «Управление финансами»

Первое внутрифирменное рисковое подразделение японской фирмы Hitachi появилось в 1983 г. Оно создало графопостроитель. Президент фирмы регулярно использует все преимущества внутрифирменных рисковых подразделений для разработки самых передовых технических товаров.

На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору.

Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновационных ключевых параметров:

• создание новых изделий;

• обмен технологиями внутри фирмы;

• передача технологий внутри фирмы;

• самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;

• расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий.

Непрерывный процесс инновационно - организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные «иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж отделения превышает 250-300 млн. долл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.

В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженера по продукту». Если же объем реализации достигает 1 млн. долл. в год, то новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит 20 млн. долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн. долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей.

Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации корпоративной стратегии и стратегии отделений. Без механизма организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.

5.4. Формы малого инновационного предпринимательства

 

Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ». Фирмы-инкубаторы являются одной из организованных форм активизации инновационной деятельности.

5.4.1. Новые фирмы в рамках старых компаний

 

Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компаний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм.

Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем, по меньшей мере, 80% новой фирмы (остальное - в руках сотрудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится вносить в бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100 % прибылей фирмы-новичка, так как последняя не принадлежит ей полностью.

Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.

По истечении нескольких лет материнская компания - держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам - основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.

5.4.2. Венчурные фирмы – рискофирмы

Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском.

Основание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из нескольких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств для производства, вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической, сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции. Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности в течение 3–7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства.

По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства. В 1986–1993 гг. доходы фондов рискового капитала в США в среднем в 10–20 раз превышали сумму вложенного капитала (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С.91).

5.4.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм

 

Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-инкубаторы».

Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний. В настоящее время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкубаторов. До 1980 г. их было 10. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим вопросам. Существуют фирмы-инкубаторы трех типов.

Первый тип – бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованные в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации.

Фирмы-инкубаторы второго типа – прибыльные. Это частные организации, общая численность которых постоянно увеличивается. В отличие от бесприбыльных фирмы-инкубаторы второго типа, как правило, не предлагают сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить только за те, которыми арендатор фактически воспользовался.

Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арендная плата может быть достаточно высокой, но она включает возможность пользоваться институтскими лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной техникой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.

Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничивается обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-арендатор должна достигнуть такой степени самостоятельности, которая позволит ей выйти из фирмы-инкубатора. Примером крупных американских компаний, создающих специальные фирмы-инкубаторы по «выращиванию» мелких рисковых фирм, являются General Electric и IBM. Укрепившие свои позиции в рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем скупаются материнской компанией, которая организует на их базе новые исследовательско - конструкторскйе, опытно-экспериментальные и производственные подразделения. Создание фирм-инкубаторов является нетрадиционным методом организации так называемого нововведенческого процесса.

5.4.4. Бизнес - инкубаторы в России

 

Интересный опыт создания и деятельности бизнес - инкубаторов в России накоплен в рамках Морозовского проекта. Этот проект представляет собой широкомасштабную программу подготовки кадров для рыночной экономики и поддержки малого предпринимательства.

В Морозовском проекте разработана целевая программа развития сети бизнес - инкубаторов, которая получила название «БИНК». На основе концепции и программы бизнес - икубирования Морозовского проекта 1995-1996 гг. создано 12 бизнес - инкубаторов в регионах на базе учебно-деловых центров.

При создании бизнес - инкубаторов проводился анализ ситуации в регионах, распространялась информация о целях и задачах их создания, организовывалось взаимодействие заинтересованных государственных, общественных и коммерческих структур, был апробирован региональный франчайзинговый пакет бизнес - инкубирования, создан банк информации об организационных, технологических, кадровых и методологических ресурсах.

Организации, на базе которых создавались бизнес - инкубаторы, отбирались на конкурсной основе по следующим критериям:

• опыт работы в сфере поддержки малого бизнеса и наличие способностей по организации процесса бизнес - инкубирования;

• наличие государственной поддержки и возможность привлечения дополнительных средств;

• наличие бизнес-плана создания бизнес - инккубатора.

Первые бизнес - инкубаторы были рассчитаны в основном на поддержку невысоких технологий. Однако в дальнейшем, по мере накопления опыта работы, планируется все большее внимание уделять поддержке инновационных организаций. При этом, учитывая зарубежный опыт, предполагается финансировать инновационную деятельность за счет других направлений работы бизнес - инкубатора и его малых оргструктур.

5.4.  Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия

 

5.5.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

 

С 70–80-х гг. в технически развитых странах стали активно распространяться различные формы совместного проведения научно-исследовательских работ, направленных преимущественно на обеспечение крупных технологических прорывов. Решение таких задач требует организации сложных программ НИОКР и значительных финансовых, материально-технических и людских ресурсов. Осуществляются программно-целевая форма организации научно-технической деятельности в автономных коллективах и проектное управление процессом НИОКР, а не административно-хозяйственная форма в рамках линейно-функциональных корпорационных систем. Возникли межкорпорационные программно-целевые кооперативные научно-технические организации. Исторически первой формой научно-технической кооперации в США стали исследовательские институты, преимущественно отраслевого профиля, создаваемые по программно-целевому принципу. Их отличительной чертой является отказ от проведения работ собственными силами и привлечение на контрактной основе внешних исполнителей, в том числе промышленных фирм. Несколько крупных корпораций одной отрасли, будучи заинтересованными в совместном проведении определенных этапов инновационных процессов (в первую очередь НИОКР), организуют на паях институт, определяют долгосрочную программу его исследований, создают орган управления. Таким образом были созданы Исследовательский институт электроэнергетики, Исследовательский институт солнечной энергетики и другие.

Институты организуются на отчисления от продаж заинтересованными корпорациями, причем многие из них из-за недостаточного собственного научно-технического потенциала никогда до этого не занимались НИОКР. Штат работников этих институтов относительно невелик. Его персонал (ученые и инженеры, профессиональные управляющие, специалисты в области финансов) сосредоточивают основные усилия на управлении деятельностью подрядчиков, организации конкурсов среди потенциальных исполнителей и на экспертизе. В меньшей степени они занимаются проведением НИОКР собственными силами. Институты представляют собой по существу денежный фонд, из которого выдаются средства под целевые проекты внешним исполнителям. Благодаря целевому характеру субсидирования НИИ могут охватить огромную массу специалистов, что недоступно отдельной корпорации.

5.5.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества

 

В настоящее время практически все промышленные компании развитых стран развивают межфирменные связи. Выделяют четыре основные формы межфирменного сотрудничества:

• соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности;

• создание совместных предприятий (СП);

• соглашения о поглощениях новаторских мелких фирм крупными компаниями с целью приобретения новых технологий;

• установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями.

Научно-техническим альянсом принято называть устойчивое объединение нескольких фирм различных размеров между собой и/или с университетами, государственными лабораториями на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке или модернизации продукции.

Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных инновационно - коммерческих задач глобального интернационального распространения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы.

Научно-технические альянсы подразделяют на научно-исследовательские, создаваемые для реализации определенного научного проекта, и научно-производственные, создаваемые для разработки и производства новой продукции. Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из разных стран, то альянсы становятся международными. Создавая технологию вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние число страховых факторов, рисков, ограниченности ресурсов, жесткости государственного регулирования.

Различают горизонтальные (фирмы одной отрасли) и вертикальные (фирмы разных отраслей) научно-технические альянсы.

Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после достижения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. В спектре организационных форм альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов, либо специально назначенным координационным комитетом.

Один из парадоксов формирования альянсов состоит в расширении сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их конкуренции между собой.

Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние на технический уровень ключевой отрасли. Так, в 1992 г. известные корпорации IBM, Siemens и Toshiba создали альянс для разработки суперчипа компьютерной памяти, вложив 1 млрд. долл.

Альянсы появились и в России. В 1995 г. компании Hewlett-Packard, Oracle, LVS и Cognitive Technologies объявили о начале реализации совместного проекта «Электронный архив» по созданию систем управления электронными документами. Фирма Cognitive Technologies поставляет системы распознавания текстов (одни из лучших в России), разработанные при участии специалистов Института русского языка; фирма Oracle – технологии управления базами данных; фирма Hewlett-Packard – полный набор оборудования для создания и поддержания электронного архива, а фирма LVS выступает как сборщик, наладчик, создатель конечной системы, идущей непосредственно клиенту.

Интернационализация инновационных проектов представляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все. Потенциальный выигрыш определяется новыми возможностями для инноваций, быстрым и широким распространением передовых технологий, более рациональным размещением ресурсов, создание более благоприятного инвестиционного климата.

Консорциум предполагает разделение ответственности между компаниями-учредителями, равные права партнеров и централизованное управление

Консорциум. Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается.

Исследовательские консорциумы, например, в области радиоэлектроники функционируют в двух формах: координационного центра (секретариата); межфирменного научно-исследовательского центра (МИЦ или МНИЦ).

В консорциуме образуется секретариат, который представляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР компаниями, университетами и правительственными лабораториями. Секретариат изыскивает и распределяет средства для выполнения НИР в лабораториях участников консорциума (в отдельных случаях привлекаются и другие организации), координирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии с планом. Отличительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной научно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе контракта между исполнителями и секретариатом.

Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.

Секретариаты и МНИЦ могут работать на постоянной и временной основе.

В рамках консорциума для их участников стало возможным:

• выполнение исследований, которые нельзя было проводить самостоятельно из-за значительных затрат и риска;

• распределение расходов на выполнение НИОКР между несколькими фирмами-участниками;

• объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных ресурсов для выполнения НИОКР.

Совместные предприятия

По данным статистики, 55% соглашений о кооперации – это соглашения о создании СП. Около 40% промышленных компаний США с объемом продаж свыше 100 млн. долл. участвуют в создании одного или нескольких СП. В этой форме организовано около 40% зарубежных филиалов американских и английских международных монополий, свыше 50% зарубежных западногерманских и итальянских филиалов, 70% французских и почти 90% японских.

Мотивы создания совместных предприятий могут быть различны, о чем свидетельствует опыт Японии (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 148) (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Мотивы создания совместных предприятий

№

 

МОТИВЫ

 

Число фирм

 

%

 

1

 

Получение передовой технологии производства

 

290

 

44

 

2

 

Получение права на использование товарного знака

 

164

 

24

 

3

 

Стимулирование экспорта

 

93

 

14

 

4

 

Получение сырья и оборудования

 

43

 

6

 

5

 

Восполнение недостатка финансовых средств

 

27

 

4

 

6

 

Получение опыта в управлении

 

26

 

4

 

7

 

Другие

 

24

 

4

 

 

 

ИТОГО ОПРОШЕННЫХ ФИРМ

 

664

 

100

 

 

Международное совместное предприятие может быть определено как институт межфирменного сотрудничества в разработке, производстве или маркетинге продукта, которое пересекает национальные границы, не основано на краткосрочных рыночных трансакциях и предполагает значительный и продолжительный вклад со стороны партнеров в виде капитала, технологии или других активов. Во многих случаях ответственность в управлении разделена между фирмами-партнерами.

Это определение не включает другие альтернативные виды международной экономической деятельности, такие как: экспорт; прямые зарубежные инвестиции (ПЗИ), предполагающие полный внутрифирменный контроль за деятельностью по производству и разработке продукта; продажа технологии посредством лицензирования.

Сотрудничество между фирмами разных стран имеет ряд форм: отдельная корпорация, в которой владение акциями распределено между партнерами; партнерство между делящими риск субподрядчиками и первичными подрядчиками или приобретение одной фирмой пакета акций другой фирмы; субподрядные отношения, распространяющиеся на разработку продукта и его производство; партнерство в маркетинге продуктов, произведенных преимущественно одной фирмой.

Выделяют четыре типа технологически ориентированных СП:

• сотрудничество между фирмами только в исследованиях;

• обмен испытанными технологиями в рамках единой продуктовой линии или через многие продукты. Эти СП особенно известны в мировой микроэлектронной промышленности и роботостроении благодаря распространенной здесь практике перекрестного лицензирования;

• совместная разработка одного или более продуктов (в коммерческом самолето- и моторостроении, в отдельных сегментах телекоммуникационной, микроэлектронной и биотехнологической индустрии);

• сотрудничество посредством выполнения различных функций или стадий жизненного цикла изделий, присущее ряду международных СП в области биотехнологии, фармакологии, в сталелитейной промышленности и автомобилестроении. Имеются в виду ситуации, когда одна фирма разрабатывает новый продукт или процедуру маркетинга, а производство и адаптацию к зарубежному рынку осуществляет другая фирма.

Международные СП, связанные с разработкой и коммерциализацией технологии, основаны на отношениях обмена, которые охватывают товары, не участвующие в лицензировании или экспортных операциях. Некоторые типы сотрудничества позволяют зарубежным фирмам объединить технологические возможности в едином продукте без слияния всех своих видов деятельности в едином корпоративном объединении. Другие формы сотрудничества также способствуют обмену технологиями через продукты. В большинстве таких случаев участники кооперационных структур являются одновременно конкурентами на одном или нескольких продуктовых рынках. Существуют и СП, сочетающие технологические возможности одной фирмы с активами в сфере маркетинга или реализации другой фирмы для создания единого продукта. Подобного рода компании чаще включают фирмы, не являющиеся прямыми конкурентами.

Причин возросшей популярности совместных предприятий несколько. Среди них можно назвать следующие.

• Часто возникает положение, когда возросшие технологические возможности зарубежных фирм повышают среди компаний данной страны спрос на иностранных партнеров в СП. Зарубежные фирмы сегодня в большей мере, чем ранее, могут осваивать и использовать развитые технологии, например, американских компаний в отраслях, где сохраняется существенный технологический разрыв между американскими и иностранными фирмами.

• Стоимость исследований и разработок, необходимых для доведения нового продукта или процесса до рынка, во многих высокотехнологичных отраслях существенно увеличилась за последние 20–30 лет. Возросшие издержки разработки накладывают строгие ограничения на способность фирм выдерживать дорогие программы НИОКР и повышают значение проникновения на зарубежные рынки для обеспечения коммерческого успеха. Фирмам в некоторых отраслях требуются рынки значительно большие, чем национальные.

• Другим источником давления на программы НИОКР со стороны издержек является технологическая конвергенция. Технологии, которые прежде по своей значимости являлись периферийными по отношению к коммерческой и исследовательской деятельности фирм, теперь стали центральными с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ в ряде технологически интенсивных отраслей. Технологическая конвергенция означает, что фирмы должны быстро приобретать опыт в освоении более широкого спектра технологий и научных дисциплин, все более напрягая бюджет НИОКР и человеческие ресурсы.

·        Сокращение продолжительности жизненных циклов продуктов во многих высокотехнологичных отраслях повысило настоятельную необходимость быстрого проникновения на глобальные рынки с новыми продуктами. Одновременное представление продукта во множестве промышленно развитых стран сегодня существенно для коммерческого успеха. Такое быстрое проникновение может потребовать совместного производства или сотрудничества с фирмой, уже располагающей необходимой системой сбыта.

·        Важность контроля за техническими стандартами для достижения коммерческого успеха делает быстрое проникновение нового продукта на многие рынки особенно значимым в микроэлектронике, производстве компьютеров и телекоммуникационного оборудования. Установление продукта в качестве фактического стандарта или доминирующей модели может обеспечить прибыльную основу для представления других связанных с ним продуктов или последующих поколений данной модели.

·        Существенным фактором, объясняющим нынешний рост внутреннего и международного сотрудничества, является центральная роль относительно небольших начинающих фирм в коммерциализации новых технологий. Малые фирмы являются более важным источником новых коммерческих технологий более в США, чем, например, в Японии или Западной Европе, где уже утвердившиеся компании играют значимую роль в создании новых продуктов электроники или биотехнологии.

·        Увеличивает стимулы американских фирм к поиску зарубежных партнеров также рост числа случаев применения нетарифных торговых барьеров.

5.6. Инновационная деятельность региональных  научно-технических центров и финансово-промышленных групп

 

5.6.1. Региональная инновационная политика

 

Чтобы проводить инновационную политику региона (слайд 5.3), необходимо сформировать систему мониторинга инновационного потенциала, создать региональную систему поддержки и развития инновационной деятельности, а также совместно с федеральными учреждениями решать вопросы координации деятельности организаций, занятых инновациями в регионе. При этом следует всемерно развивать инфраструктуру поддержки инновационной деятельности в регионе как составной части целостной государственной системы, обеспечивающей создание рабочих мест для высококвалифицированных специалистов. Чтобы защитить региональный рынок наукоемкой продукции и услуг в научно-технической сфере, необходимо уделять внимание интеллектуализации региона, защищая интересы товаропроизводителя.

5.6.2. Региональные научно-технические центры

 

Учредительский центр представляет собой новую организационную форму инновационной деятельности, территориальное сообщество вновь созданных организаций, в основном обрабатывающей промышленности и производственных услуг, которое имеет общие административные здания, систему управления и консультирования. В ФРГ в настоящее время насчитывается несколько десятков таких центров, ведущими учредителями которых являются, как правило, коммуны, далее следуют промышленно-торговые палаты, банки, частные фирмы, экономические союзы, университеты. Управление учредительским центром осуществляется в половине случаев коллективными органами (советами), в других случаях – управляющими (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 110).

Центр нововведений проводит совместные исследования с фирмами, обучение студентов основам нововведений, организует новые коммерческие компании. Инновационные проекты, осуществляемые в центре, представляют собой прикладные исследования с высокой вероятностью успеха, для которых затраты на предоставление технических и коммерческих консультаций не превышают 5 тыс. долл. Если же проект доведен до стадии, когда доказана целесообразность внедрения полученных результатов, он финансируется по программе, конечной целью которой является организация новой компании. Наряду с научно-технической помощью центр берет на себя финансирование новой компании на стадии ее становления, а также подбор управляющих.

Центр промышленной технологии имеет целью содействие внедрению нововведений в серийное производство. Это достигается путем проведения соответствующих экспертиз, научных исследований и оказания консультаций промышленным фирмам, особенно мелким, а также единичным изобретателям при освоении научно-технических нововведений.

Университетско - промышленный центр создается на средства Национального научного фонда США (ННФ) и образуется при университетах для соединения финансовых ресурсов промышленных фирм и научного потенциала (кадрового и технического) университетов. Такие центры проводят в основном фундаментальные исследования в тех областях, в которых заинтересованы фирмы-участницы.

Промышленный двор представляет собой территориальное сообщество расположенных в одном комплексе зданий преимущественно мелких и средних организаций, управляемых головной фирмой.

Инженерные центры (ИЦ) при университетах создаются на базе крупных университетов США при финансовой поддержке правительства для стимулирования разработки новых технологий. Они выполняют две основные функции. Первая функция направлена на исследование фундаментальных закономерностей, лежащих в основе инженерного проектирования принципиально новых, не существующих в природе искусственных систем. Такие исследования поставляют промышленности не готовую к внедрению разработку, а теорию в рамках определенной области инженерной деятельности, которая затем может быть применена для решения конкретных производственных задач. Другая функция имеет целью подготовку нового поколения инженеров, обладающих необходимым уровнем квалификации и широким научно-техническим кругозором.

Опыт созданных ИЦ показывает, что одним из наиболее действенных способов их укрепления является установление долговременных деловых контактов между сотрудниками центров и инженерами, работающими в промышленности. Финансирующие фирмы в обязательном порядке направляют в центры на постоянную или временную работу своих специалистов. Организационная структура центров предусматривает не только творческое сотрудничество инженеров непосредственно на каждом этапе работы, но и участие представителей бизнеса в управлении на всех уровнях.

Финансово-промышленные группы. Инновационные процессы в промышленности осуществляются в соответствии с государственной стратегией в научной, научно-технической и инновационной деятельности. Известно, что абсолютное большинство промышленных и научно-технических организаций имеют монопродуктовую структуру производства, сложившуюся в период активной индустриализации, обеспечившей в свое время высокие темпы роста национального дохода и укрепления обороноспособности страны.

Перевод экономики России на рыночные условия хозяйствования и возросшая конкуренция со стороны иностранных товаропроизводителей весьма остро выявили необходимость глубокой реорганизации сложившихся организационных структур в промышленности в направлении диверсификации производства, его демонополизации. Способ привлечения инвестиций на эти цели найден в создании финансово-промышленных групп (ФПГ), обеспечивающих сохранение научно-технического потенциала, обороноспособности страны и рабочих мест. К основным принципам создания ФПГ относится целенаправленное их формирование на базе технологически и кооперативно связанных промышленных организаций, что обеспечивает улучшение управляемости, снижение издержек производства, солидарную ответственность по контрактам и стабильность поставок.

Динамика развития ФПГ, прослеживаемая с 1993 г., свидетельствует об их постоянном росте (свыше 70% к началу 1998 г.). В них занято более 4 млн. человек, они обеспечивают 10% ВВП страны. В 1997 г. объемы производства у основной части ФПГ возросли на 5%, реализации продукции – на 40%, экспорта .товаров – на 28%, инвестиций в обновление основных производственных фондов – на 250%. Ключевыми факторами успеха организационно-экономического взаимодействия участников ФПГ с финансовыми учреждениями были установление и развитие холдинговых и трастовых (доверительных) отношений, а также предотвращение негативных монополистических тенденций в связи с концентрацией капитала.

Одним из основных направлений деятельности ФПГ является, как отмечалось выше, обеспечение условий монопродуктовым промышленным организациям для углубленной диверсификации производства путем инвестиций в инновации.

Интеграция научных, производственных, финансовых и торгово-сбытовых организаций как субъектов основной деятельности ФПГ обеспечивается системным подходом к их функционированию в рыночных условиях хозяйствования. Системный подход позволяет сохранить целостность такого рода организационных структур, противодействовать воздействию внешних и внутренних дестабилизирующих факторов. Экономическое обоснование проектов создания ФПГ базируется на экспертизе потенциальной эффективности будущей совместной деятельности объединяемых организаций, оценке рынка продукции, занятости, экологической безопасности. Результативность ФПГ непосредственно зависит от уровня риска при создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции. Поэтому в структуру ФПГ включаются еще и страховые учреждения, что позволяет квалифицированно управлять имеющимися рисками в инновационной деятельности в достаточно крупных организационных формированиях.

В 1998 г. создана ФПГ «Промышленные машины», в которой объединились свыше 120 наиболее крупных организаций российского машиностроения, НИИ и конструкторских бюро. Среди учреждений ФПГ такие организации, как Ковровский электромеханический завод, «Ижмаш», Санкт-Петербургский северный завод, Международный банк развития машиностроения, «Фондсервисбанк», Страховая компания авиационной промышленности («СКАП»), «Росмашинлизинг».ФПГ «Промышленные машины» занимаются поиском средств для финансирования госзаказа, НИОКР, реализацией контрактов по поставкам продукции отечественного машиностроения на внешние рынки.

5.6.3. Парки и технополисы, их роль в создании инноваций на федеральном уровне

 

Научный парк (НП) – новая форма сотрудничества промышленных фирм с университетами. Идея: промышленные компании создают близ университетов свои научно-исследовательские организации и предприятия, которые привлекают для работы над заказами фирм персонал университетов. В свою очередь, научные работники имеют возможность практически применять результаты своих исследований. Эта новая форма сотрудничества промышленности и науки позволяет создавать новые рабочие места. Первый НП возник в Великобритании в 1972 г. близ университета в Кембридже. В настоящее время при этом университете действуют 2 парка, в которых участвуют свыше 80 фирм, представляющих в основном производство автоматизированных систем и другие сферы деятельности.

В Манчестере городской совет, университет города и 4 местные компании основали НП. В нем участвуют 12 фирм, из них 5 имеют совместные программы исследований с университетом. Для их реализации также используется научный персонал университета. Он оказывает фирмам консультации не только по научным проблемам, но и по вопросам маркетинга и управления.

Технологический парк (ТП) – одна из наиболее распространенных в США и Западной Европе форм функционирования разработчиков новых технологий, с рискофирмами. В качестве образца технологического парка во многих странах принята модель научно-производственного центра (НПЦ), созданного на базе Стэнфордского университета в Калифорнии. Этот технологический парк сосредоточивает около 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190–200 тыс. чел. В Японии недалеко от Токио на базе нового университетского центра возник целый научно-производственный городок Цукуба. В Западной Европе такие НПЦ имеются в Великобритании (Cambridge Phenomen), Нидерландах (Markant) и ФРГ.

Среди большого многообразия отчетливо выделяются три главных пути возникновения ТП.

• В качестве мелких и средних предпринимателей часто выступают сотрудники университетских и научно-исследовательских центров (НИЦ), стремящихся коммерциализировать результаты собственных научных разработок (в ряде ТП эта категория предпринимателей составляет более 50%).

• Создание собственных специализированных мелких фирм научно-техническим персоналом крупных промышленных объединений, покидающим свою фирму, чтобы открыть собственное дело (иногда совместно с коллегами по лаборатории или КБ). Как правило, крупные фирмы не препятствуют, а напротив, содействуют развитию этого процесса (широко известна подобная деятельность концерна Siemens), поскольку они получают возможность впоследствии подключаться к производству новейшей продукции, если она окажется перспективной.

• И, наконец, мелкие и средние фирмы в ТП возникают в результате преобразования уже действующих предприятий, намеренных воспользоваться льготными условиями, существующими для ТП в соответствии с государственным законодательством.

Например, в ФРГ ТП возникают следующим образом. От 10 до 30 новых мелких предприятий размещаются на единой территории в зданиях, которые, как правило, предоставляются для этой цели по льготным арендным ставкам правительствами земель или органами городского самоуправления. Центрами ТП служат хорошо оборудованные и обеспеченные квалифицированным персоналом бюро, в которых выполняются организационные, управленческие и секретарские функции для всех фирм, входящих в состав парка. В отдельных проектах в качестве важного условия предусматривается создание ТП в непосредственной близости от университетов. Во всех без исключения проектах предпочтение отдается недавно созданным предприятиям, специализирующимся в таких перспективных областях, как микроэлектроника и др.

Таким образом, возникают территориально замкнутые центры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадий практического использования новые товары или технологии.

Длинный и трудный путь от разработки нового изделия до его серийного производства в условиях ТП значительно облегчен. В частности, фирмам предоставляется на льготных условиях необходимое помещение, в их распоряжении имеются оборудованные всем необходимым машинописные бюро, конференц-залы, секретариаты, а также мастерские для изготовления прототипов, лаборатории и прочие помещения для ведения НИОКР. Они могут получить требуемую консультацию в области производства, маркетинга, финансов, патентную информацию. Устанавливается тесная кооперация с отделами фундаментальных и прикладных исследований при вузах, а также с находящимися в данном районе исследовательскими институтами, не говоря уже о связях с другими предприятиями того же ТП. Кроме того, им предоставляются более выгодные условия кредитования, а также облегчаются контакты с крупными производственными фирмами в регионе и потенциальными заказчиками (Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 102-103).

Технополис – наиболее продвинутая форма интеграции науки с производством. Технополисы в Японии были узаконены в 1980 г. В 1982 г. был опубликован список довольно жестких требований к соискателям (префектурам), удовлетворение которых дает им право создать у себя технополис («город техники»). Каждый технополис должен был состоять из трех основных компонентов: крупных предприятий как минимум 2–3-х самых передовых отраслей промышленности (производство оптических волокон, интегральных схем, медицинской электроники, информационных систем и др.); мощной группы государственных либо частных университетов, НИИ, лабораторий; жилой зоны с современными домами, развитой сетью дорог, школ, спортивных, торговых, культурных центров. Кроме того, технополис должен соседствовать с достаточно развитым городом с населением не менее 200 тыс. человек, а также с крупным аэропортом или железнодорожным узлом, откуда в течение одного дня можно совершить поездку в Токио и обратно.

Создание каждого технополиса обходилось в 1,25–2,5 млрд. долл. (к середине 90-х сумма существенно возросла). Примерно половина программы «технополизации» оплачивается из государственных средств. В 1984 г. 9 префектур после конкурсного отбора получили разрешение приступить к реализации проектов, опираясь на помощь правительства. Управление экономической деятельностью технополиса находится полностью в руках местных органов власти.

В Японии считают, что технополисы сыграют роль «билета» в XXI век. Основные компоненты запланированных технополисов должны быть созданы к 2000 г.

 

 

Выводы

 

Множественность организационных форм инновационной деятельности на государственном, региональном и других уровнях является одной из особенностей управления инновациями. К внутрифирменным организационным образованиям относят бригадное новаторство, временные творческие коллективы, рисковые подразделения, связанные с корпоративным бизнесом. Процесс формирования инновационных подразделений направлен на поддержку внутрифирменного предпринимательства и является важным условием его активизации, в частности, когда внутри старых фирм создаются филиалы с прогрессивными идеями инноваций. Кроме того, такого рода малое инновационное предпринимательство может осуществляться на основе создания венчурных рискофирм в контакте с венчурными фондами.

Высокотехнологичные организации РФ строят стратегию инноваций через участие в инкубаторных программах, например, в рамках Морозовского проекта. При этом бизнес - инкубаторы создаются на конкурсной основе и являются прогрессивной формой поддержки инновационных организаций.

Установлено, что крупные технологические прорывы в общественном производстве целесообразно осуществлять на основе межфирменной научно-технической кооперации, которая высокоэффективна. Межфирменная кооперация характерна для альянсов, консорциумов, совместных предприятий (СП). При этом создание СП тесно связано с усилением международного сотрудничества при реализации крупных инновационных проектов, ростом прямых зарубежных инвестиций в современные технологии.

Организация региональных инновационно - технологических центров (ИТЦ) в РФ направлена на более эффективное использование научно-технического потенциала регионов, которые создают наукоемкую продукцию в интересах своих товаропроизводителей, взаимодействуя при этом с федеральными органами управления инновациями. В свою очередь местные власти могут через ИТЦ определять собственную инновационную программу.

Контрольные вопросы

1.Раскройте содержание комплекса организационных форм инновационной деятельности.

2. Каковы роли архетипов в инновационной деятельности?

3. В чем сущность бригадного новаторства и временных творческих коллективов?

4. Что понимается под рисковыми подразделениями компаний?

5. Какова роль новых фирм в рамках старых компаний?

6. Что представляет собой венчурная фирма (рискофирма)?

7. В чем заключается сущность «инкубаторных программ» и сети малых фирм? Дайте понятие «фирмы - инкубатора».

8. Сформулируйте определение и опишите сущность альянса как формы межфирменного инновационного сотрудничества.

9. Что представляет собой консорциум?

10. Какова сущность совместных предприятий и их роль в инновационной среде?

11. Какие организационные формы инновационной деятельности относятся к региональным научно-техническим центрам?

12. Раскройте сущность парков и технополисов. Опишите их роль в создании инноваций на федеральном уровне.

 

 

Учебный элемент № 6. Инвестиции в инновационном процессе

 

6.1. Учебные цели элемента

 

Инвестиции в инновационном процессе являются одним из основных факторов. Инвестиционная привлекательность инновационных проектов - основной мотив финансирования инноваций. Успех инновационной деятельности во многом зависит от достаточности ресурсного обеспечения, в том числе и от инвестиционной обеспеченности. Таким образом, управление инновациями должно учитывать особенности инвестиционной деятельности, что и является предметом изучения в данном учебном элементе. Его цели:

• дать слушателям представление о роли цены различных источников капитала при принятии решений об инвестировании в инновации;

• изучить основные источники инвестиций для инновационной деятельности;

• проиллюстрировать взаимосвязь рынков новаций, капитала и инноваций;

• рассмотреть систему критериев, используемых инвестором при принятии решения об инвестировании инноваций;

• обосновать целесообразность существования ограничений на доходность инновационных проектов и определить значение этих ограничений;

• раскрыть механизм перераспределения инвестиций в связи с изменениями отраслевой инвестиционной привлекательности;

• раскрыть значение экономического смысла показателя нормы прибыли и его отличие от показателя рентабельности.

Конкретная ситуация: «Повышаем конкурентоспособность продукции»

Акционерная компания «Прогресс» выпускает электронную бытовую технику для населения и малых предприятий общественного питания. Для обеспечения конкурентоспособности своей продукции Совет директоров АК «Прогресс» принял решение обновить номенклатуру продукции, одновременно улучшив качество и дизайн пользующейся спросом бытовой техники.

Таким образом, перед руководством компании были поставлены следующие задачи:

• оценить перспективность выпускаемой продукции, возможность ее модернизации и совершенствования;

• определить перечень осваиваемой в производстве бытовой техники, способы разработки технической документации и подготовки производства;

• обосновать выбор технологии изготовления бытовой техники нового поколения;

• оценить источники финансирования инновационной деятельности, определить структуру инвестиций и возможности их привлечения;

• идентифицировать и классифицировать риски инновационного проекта, оценить их количественно и качественно, разработать методы управления рисками инновационной деятельности;

• определить стратегию финансирования инновационного проекта;

• разработать маркетинговую инновационную стратегию с учетом выпуска новой продукции;

• организовать и обеспечить материально-техническую, информационную, социальную и организационную поддержку и сопровождение реализуемого проекта.

6.2. Инновационная деятельность как объект инвестирования

 

6.2.1. Источники инвестиций

 

Эмпирически установлена зависимость: чем на больший успех рассчитывает предприниматель в будущем, тем к большим затратам он должен быть готов в настоящем.

Инновации в любом из секторов экономики требуют финансовых вложений. Для того, чтобы получить дополнительную прибыль, повысить эффективность деятельности организации, получить социально-экономический эффект, необходимо осуществить финансовые вложения.

Тем не менее, проблема выбора объекта финансовых вложений для предпринимателя не ограничивается предельной суммой инвестиций. Исследования показали, что наибольшей эффективностью обладают вложения в инновации, где предприниматель имеет возможность получать сверхмонопольную прибыль. Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств.

В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов всех уровней, иностранные инвестиции, собственные средства организаций, а также аккумулированные в форме финансового капитала временно свободные средства организаций и учреждений, сбережения населения.

6.2.2. Бюджетные ассигнования

 

Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы. При этом в зависимости от политико-экономических условий направления, формы и размеры бюджетных инвестиций в инновации имеют существенные различия.

В технологически развитых странах размеры бюджетных ассигнований на научно-техническое развитие достаточно велики, объекты инвестирования определяются на конкурсной основе с учетом национальной стратегии развития и оборонной доктрины. Например, в Японии на уровне конституционального закона введено ограничение, согласно которому не менее 3% валового национального дохода из бюджета должно направляться на развитие фундаментальных научных исследований.

Бюджетный кризис, характерный для экономики развивающихся стран, а также для государств, осуществляющих макроэкономические преобразования, ограничивает возможности государственного участия в развитии инновационных процессов.

6.2.3. Иностранные инвестиции

 

Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техническому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей.

Международные частные инвестиции являются достаточно активными на развивающихся рынках. Американские инвестиционные фонды, немецкие банки и другие иностранные частные инвесторы стремятся обеспечить высокую доходность собственных инвестиций с помощью международной диверсификации деятельности. Риск инвестиций в развивающиеся рынки достаточно высок, но он, как правило, обеспечивается большей доходностью вложений. При этом наиболее привлекательными для внешних инвесторов являются сырьевые и перерабатывающие отрасли промышленности, поскольку, как правило, эти отрасли не требуют значительных предварительных инвестиций, а достаточное для конкурентоспособности качество вывозимых на экспорт сырья, заготовок и полуфабрикатов может быть обеспечено даже без использования последних достижений научно-технического прогресса.

В России, по оценкам Центра по иностранным инвестициям Министерства экономики РФ, наиболее привлекательными для зарубежных инвесторов в 1996 г. были нефте - газодобыча и алюминиевая промышленность.

6.2.4. Собственные средства организаций

 

Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Отрасли, которые в годы проведения макроэкономических реформ в России сохранили достаточный объем оборотных средств, в настоящее время получили реальный шанс активно осуществлять инновационную деятельность. В первую очередь это относится к отрасли связи, где за счет короткой длительности производственного цикла предприятия практически не испытывали влияния инфляции и создали достаточный резерв для осуществления научно-технических проектов.

Московская городская телефонная сеть приступила к реализации проекта «Золотая пуля», в основе которого лежит принципиально новая концепция организации связи с помощью оптиковолоконных колец. Международный оператор связи в России АО «Ростелеком» в 1996 г. завершил строительство международной оптико-волоконной линии связи ИТУР (Италия – Турция – Украина – Россия).

Организации с длительным технологическим циклом производства в условиях инфляции не смогли сохранить собственные оборотные средства, что привело к их тяжелому финансовому положению. Поэтому в настоящее время практически все организации промышленности лишены реальной возможности финансирования инновационной деятельности за счет собственных средств.

Как показывает мировая практика, 80–90% инноваций в мире финансируются промышленными компаниями преимущественно за счет собственных финансовых средств.

6.2.5. Финансовый капитал

 

Финансовый капитал формируется за счет аккумулирования средств юридических лиц и граждан в финансово-кредитных учреждениях (см. слайд 6.3).

На этапе разработки и реализации инноваций рынок капитала выступает как один из главных факторов общественного признания инноваций. Без достаточного финансового обеспечения жизненный цикл инновации* ограничивается стадией «идея». Любое новшество должно быть инвестиционно привлекательным и конкурентоспособным на рынке капитала. Поэтому наряду с показателями инновационности проектов не менее важными в рыночных условиях становятся финансово-экономические показатели: объем инвестиций; ожидаемая доходность (рентабельность); срок окупаемости; чистый доход и др.

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

Экономические показатели становятся основными, если речь идет о привлечении стратегического инвестора (финансово-кредитного учреждения, которое готово организовать финансирование разработки и реализации инновации за счет собственных и привлеченных средств). Как правило, на рынке инноваций информационный минимум о нововведениях включает сведения не только об их целях, но и о размерах инвестиций, ожидаемой доходности и сроке окупаемости вложений (см. табл. 6.1).

 

Таблица 6.1

Примеры предложений для инвестирования инновационных проектов

(по материалам российских СМИ)

 

 

Наименова-

ние

предприятия

 

 

 

 

Цель проекта

 

 

 

 

 

Стоимость

проекта,

дол.

 

Ожи

дае

мая

до

ход

ность,

%

Срок

оку-

пае-

мос-

ти,

лет

 

 

Форма

участия внешнего

инвестора

 

 

Раменский опытный завод «Техно- прибор»

 

Расширение и модер- низация производства

 

2 млн.

 

70

 

2

 

Доля в акционерном капитале, льготный кредит, компенсационная сделка

 

АО «Рецикл»

(Ленинградская область)

 

Организация переработки изношенных покрышек с резиновым кордом; организация производства резиновой крышки

 

 

1,5 млн., в том числе:

на оборудование – 1050 тыс., на СМР – 280 тыс., на подготовку производства – 170 тыс.

55

 

2,5

 

Льготный кредит, обеспеченный имуществом АО

Средневолжский завод химикатов

 

Организация производства каустической соды и хлора

мембранным методом мощностью 65 тыс. т. соды в год и 56,7 тыс. т. хлора в год

120 млн.

 

27

 

5

 

Льготный кредит, организация СП

 

Жигулевский

 

Разработка, промышленное производство, комплектная поставка и эксплуатация телекоммуникационных сетей с применением цифровых мини - АТС

 

64,6 млн.

 

32

 

4

 

Льготный кредит

 

Завод полупроводниковых приборов (Филиал ГПП «ЗИМ»)

 

Освоение производства оптотиристоров по передо вой технологии; организация производства «интеллектуальных» модулей на основе оптотиристоров

 

20,93 млн.

 

38

 

3

 

Льготный кредит

 

 

 

 

 

 

 

6.3. Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной деятельности

 

6.3.1. Факторы инвестиционной привлекательности

 

Условно факторы инвестиционной привлекательности инновационных проектов и программ можно разделить на две группы: финансово-экономические и внеэкономические. В большинстве случаев инвестора привлекают высокие финансовые показатели, однако, существуют ситуации, при которых инноватор вынужден реализовать новшество, несмотря на его прямую экономическую непривлекательность. Например, если речь идет об экологических мероприятиях, которые практически всегда имеют отрицательные финансовые показатели; тем не менее, промышленные фирмы, заботящиеся о своем высоком имидже, ведут активную деятельность в этой области.

К другим внеэкономическим факторам инвестиционной привлекательности инновации может быть отнесена отраслевая принадлежность как идеи для последующей практической реализации, так и предприятия - инноватора. Сверхпривлекательный инновационный проект может быть отвергнут только потому, что у фирмы - инноватора недостаточного опыта работы в той отрасли, где необходимо реализовать проект. Или, наоборот, фирма вынуждена искать альтернативные сегменты рынка, если речь идет о межотраслевой диверсификации.

В условиях структурных преобразований, характерных для экономик переходного периода, в России в лучшем финансово-хозяйственном положении оказались организации, сумевшие оперативно сменить свой рыночный сегмент в соответствии с изменившимся спросом. Например, кризисное снижение спроса на большегрузные автомобили было вовремя предсказано руководством АО «ГАЗ» и не замечено высшим менеджментом АМО «ЗИЛ». В результате горьковские автозаводцы вышли на новый сегмент рынка с новой популярной моделью микрогрузовика («Газель») и сохранили свою платежеспособность. Московские автозаводцы продолжали выпускать большегрузные автомобили, которые не находили спроса. Смена рыночного сегмента произошла на 4 года позже, конкурентное преимущество было утеряно. А финансовое положение АМО «ЗИЛ» к середине 1997 г. подпадало под критерии принятия решения о банкротстве.

6.3.2. Отраслевая инвестиционная привлекательность

 

Отраслевая инвестиционная привлекательность определяется стратегией фирмы - инноватора. Поэтому на рынке новаций для обеспечения конкурентоспособности новшества проводится маркетинговый отраслевой анализ*, разрабатываются различные рейтинги отраслевой инвестиционной привлекательности.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Исследуя потенциал привлечения иностранных инвестиций, Федеральная комиссия по ценным бумагам при Правительстве России в 1996 г. установила наиболее инвестиционно привлекательные отрасли российской экономики: нефтегазодобыча, электроэнергетика, связь, металлургия.

Существенным внеэкономическим фактором, определяющим привлекательность инновации для инвестора, является имидж и репутация инноватора.

Тяжелое машиностроение в России считается одной из самых непривлекательных для инвестиций отраслей. Однако высокий финансовый авторитет компании «Биопроцесс» – финансового консультанта и управляющего холдинга АО «Уралмаш» – обеспечил приток достаточного капитала для проведения крупномасштабной реорганизации этого гиганта российской тяжелой промышленности. И в настоящее время группа предприятий «Уралмаш», сохранив отраслевую принадлежность, имеет вполне удовлетворительную структуру баланса и финансовые показатели.

 

С экономической точки зрения инвестиционная привлекательность определяется как внутренними характеристиками инновации (доходность инвестиций, срок реализации проекта и др.), так и условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников.

Инвестирование инновационной деятельности может осуществляться как за счет собственных, так и привлеченных средств. Для российских предприятий в настоящее время основным источником инвестиций являются собственная прибыль и амортизационные отчисления. Кроме того, инвестиционный фонд для инновационной деятельности может пополняться безвозмездными вложениями в натуральной форме или в виде спонсорской финансовой помощи.

Наиболее популярным на Западе способом увеличения собственных средств компании является эмиссия акций.

Однако в отличие от других источников собственных средств этот ресурс является платным, поскольку акционеры приобретают акции в расчете на дивиденды. Недостаточный размер дивидендов может привести к тому, что вновь выпускаемые акции для финансирования инновационной деятельности окажутся неразмещенными. В России корпоративные отношения находятся в стадии формирования, поэтому эмиссии ценных бумаг под инновационную деятельность проводятся достаточно редко.

За исключением беспроцентных ссуд привлеченный капитал выдается на условиях возвратности, срочности и платности, то есть представляет собой кредиты в различной форме. Наряду с традиционной формой кредитования в инновационной деятельности широкое распространение получили лизинг, форфейтинг и франчайзинг.

6.3.4. Лизинг

 

Лизинг – долгосрочная аренда машин и оборудования на срок до 20 лет. Арендодатель за свой счет приобретает необходимое оборудование и сдает его в аренду арендатору. При этом права собственности на оборудование остаются у арендодателя. По окончании лизингового договора арендатор может вернуть арендодателю арендуемое имущество или выкупить объект лизинга по остаточной стоимости. В течение всего срока эксплуатации арендатор перечисляет плату за пользование арендованным имуществом, включающую амортизацию и доход арендодателя.

В настоящее время лизинг получил наибольшее распространение в российских транспортных компаниях (морских пароходствах и автотранспортных международных перевозчиках): стоимость приобретаемых основных средств в этих компаниях достаточно высока, а накопленный капитал недостаточен для развития производственных мощностей. Кроме того, эти предприятия характеризуются высокой доходностью и слабой зависимостью от внутреннего инвестиционного климата, поскольку имеют возможность осуществлять перевозки по всему миру. Поэтому лизинг стал одной из наиболее удобных форм финансовых вложений: инвестор оплачивает строительство судна и передает его в эксплуатацию пароходству, которое постепенно возмещает расходы и выплачивает проценты за пользование имуществом. Права на судно переходят к пароходству с момента внесения последнего взноса. В случае просрочки платежей лизингодатель имеет право востребовать переданное в лизинг имущество и распорядиться им по собственному усмотрению (в том числе сдать судно в аренду другому пароходству). При этом платежи судоходной компании не возвращаются. Таким образом, инвестиции лизингодателя достаточно надежно защищены по сравнению с традиционным кредитованием и обеспечивают его финансовые интересы.

 

Форфейтинг – финансовая операция, превращающая коммерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достаточных средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашения векселей равномерно распределены во времени. Таким образом, инвестор получает отсрочку в платежах и гарантии банка по обеспечению платежей. Форфейтинговые операции для инноватора являются гарантией надежности финансового партнера.

6.3.6. Франчайзинг

 

Наиболее полной финансовой схемой привлечения инвестиционных ресурсов в инновационную деятельность является франчайзинг. Франчайзинг предусматривает тиражирование инноваций с привлечением крупного капитала. Кроме финансовых средств по договору франшизы ин новатору могут быть переданы нематериальные активы: технологии, ноу-хау, торговый знак, и репутация фирмы и т. п. Франчайзинг сочетает в себе преимущества кредита и лизинга.

Одним из самых известных примеров франчайзинга является корпорация «Макдональд»: предприятия быстрого питания открываются по всему миру как самостоятельные компании, использующие технологию, торговую марку, имидж и репутацию головной компании, которая со своей стороны не только оказывает материальную помощь при открытии предприятий, но и принимает на себя обязанности обучения персонала, рекламы, поставки оборудования и организации закупки исходных продуктов. Кроме того, она сохраняет за собой право контроля за деятельностью предприятий и расторжения договора франшизы с запрещением использовать торговую марку и технологию приготовления пищи.

6.4. Критерии инвестиционной привлекательности

 

Движущие мотивы финансирования инновационной деятельности существенно зависят от того, реализуется ли инновация на свои или привлеченные средства. Однако для большинства инноваций в случаях финансирования и за счет собственных средств, и за счет привлеченных финансовых ресурсов в основе лежит показатель цены капитала.

6.4.1. Цена собственного капитала

 

Цена собственного капитала определяется дивидендной политикой инноватора (цена привлечения акционерного капитала) пропорционально доле акционерного капитала в собственных средствах организации:


Сs – цена собственного капитала;

р – отношение суммы дивидендов к рыночной капитализации компании (p/e-ratio);

U – акционерный капитал;

А – амортизационный фонд;

М – прибыль;

В – безвозмездные поступления.

Цена собственного капитала для самофинансирования инновации является нижним пределом рентабельности: решение о реализации инноваций при доходности менее цены капитала может серьезно ухудшить основные финансовые показатели компании, привести к неплатежеспособности и банкротству* инноватора.

*См. также модуль «Антикризисное управление»

Для внешнего инвестора цена собственного капитала инноватора является гарантией возврата вложенных средств, показателем достаточного уровня финансовой надежности объекта инвестиций.

Собственный капитал АК «Прогресс» имеет следующую структуру:

№ п/п

 

Финансовый источник

 

Оценка составляющей собственного капитала, тыс. руб.

 

1.

 

Акционерный капитал

 

3000

 

2.

 

Амортизационный фонд

 

600

 

3.

 

Прибыль

 

1300

 

4.

 

Безвозмездные поступления

 

100

 

 

Рыночная капитализация компании составляет 5000 тыс. руб. Дивиденды, выплаченные в последнем отчетном периоде, составили 130 тыс. руб.

Для оценки цены собственного капитала, направляемого на инвестиционную деятельность, производятся следующие расчеты:

а) отношение выплаченных дивидендов к рыночной капитализации (р):

р= 130 : 5000 -100% = 2,6%

б) цена собственного капитала WAССin (Weighted Average Cost of Capital):

WACCin = 2,6 x 3000 : (3000 + 600 + 1300 + 100) = 1,56%

6.4.2. Цена привлеченного капитала

 

Цена привлеченного капитала рассчитывается как средневзвешенная процентная ставка по привлеченным финансовым ресурсам:


 

Сin – цена привлеченного капитала;

ki. – ставка привлечения финансового капитала (ki = 0 для безвозмездных ссуд), % годовых;

Vj. – объем привлеченных средств;

т – число источников привлеченных средств.

Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам в первую очередь относится деловая репутация инноватора. На деловую репутацию фирмы влияют не только финансовые показатели ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмента, сложившаяся система взаимоотношений с партнерами и конкурентами, имидж, политическая поддержка и др.

Внешние факторы, влияющие на цену привлеченного капитала, определяются макроэкономической ситуацией (уровнем инфляции, ставкой рефинансирования ЦБ РФ, темпами роста ВНП и др.), государственной инвестиционной политикой и ситуацией на финансовом рынке.

Привлеченный капитал АК «Прогресс» имеет следующую структуру:

№

п/п

Финансовый источник

 

Оценка составляющей собственного капитала, тыс. руб.

 

1.

Кредиты и векселя

 

300

 

2.

Облигации заем

 

70

 

3.

Беспроцентное бюджетное финансирование

 

130

 

 

Ставки по кредитам и векселям составляют 20% годовых. Купон по облигациям установлен в размере 25% годовых.

Для оценки цены привлеченного капитала (WACCout), направляемого на инвестиционную деятельность, производится следующий расчет:

WACCout = (300 х 20 + 70 х 25 + 130 х 0) : (300 + 70 + 130) = 15,5%

6.4.3. Цена капитала

 


Цена капитала - отношение общей суммы платежей за использование финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов

WACC – средневзвешенная цена капитала;

ki – цена i-го источника;

di – доля i -го источника в капитале компании.

Капитал, направляемый на инновационную деятельность АК «Прогресс», имеет следующую структуру:

Источники средств

 

Размер средств, тыс. руб.

 

Цена источника,

%

 

Собственные средства

 

5000

 

1,56

 

Привлеченные средства

 

500

 

15,5

 

Доля собственных средств:

dсобств = 5000 : (500 + 5000) 100% - 90,91%

Доля привлеченных средств:

dсобств. = 500 : (500 + 5000) 100% = 9,09%

Средневзвешенная цена капитала (WACC)

WACC= (1,56 х 90,91 + 15,5 х 9,09) : 100% = 2,83%

Цена капитала определяет нижнюю границу доходности инновационного проекта – норму прибыли на инновацию. Таким образом, инноватор, принимая решение о начале реализации проекта, должен учитывать следующие факторы:

• цену собственного капитала;

• цену привлеченного капитала;

См.: слайд №6.6

• структуру капитала (соотношение собственных и привлеченных средств).

Интеграция этих факторов в показателе цены капитала является базой для определения инвестиционной привлекательности инновационного проекта.

 

 

6.5. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов

 

6.5.1. Норма прибыли для инноватора

 

Как инвестор, так и инноватор при принятии решения о реализации нововведения сталкиваются с проблемой определения нижней границы доходности инвестиций, в качестве которой, как правило, выступает норма прибыли.

Норма прибыли определяется инноватором и инвестором с разных точек зрения. Организация, реализующая нововведение, исходит из внутренних ограничений, к которым в первую очередь относятся цена капитала, внутренние потребности производства (объем необходимых собственных средств для реализации производственных, технических, социальных программ), а также внешние факторы, к которым относится ставка банковских депозитов, цена привлеченного капитала, условия отраслевой и межотраслевой конкуренции.

Руководство компании - инноватора сталкивается, как минимум, с одной альтернативой инвестиций – вложить временно свободные средства в банковские депозиты или государственные ценные бумаги, получая гарантированный доход без дополнительной высокорисковой деятельности. Поэтому доходность инновационных проектов должна превосходить ставку по банковским депозитам и доходность предъявленных к погашению государственных ценных бумаг

Механизм влияния конкуренции на определение внутренней нормы прибыли не работает впрямую: отраслевая доходность может быть выше, чем производственная рентабельность инноватора. Это связано с различными масштабами производства: сохраняя конкурентоспособность продукции и удерживая под контролем значительную часть рынка, крупная компания может умышленно сбивать цены*, обеспечивая достаточный объем прибыли значительными объемами продаж. Поэтому, устанавливая норму прибыли по средним значениям рентабельности (см. табл. 6.2), ее, как правило, соизмеряют с масштабами производства.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Таблица 6.2

Доходность компаний по некоторым отраслям экономики (по материалам СМИ)

Отрасль

 

США

 

Япония

 

Страны Европы

 

Число компаний

 

Доходность, %

 

Число компаний

 

Доходность, %

 

Число компаний

 

Доходность, %

 

Компьютерные услуги и программное обеспечение

 

22

 

21,2

 

3

 

4,9

 

13

 

23,1

 

Средства связи

 

30

 

19,1

 

6

 

9,0

 

10

 

15,5

 

Электроника

 

15

 

17,7

 

24

 

5,4

 

5

 

16,5

 

Многоотраслевое химическое производство

 

13

 

17,7

 

15

 

3,3

 

16

 

13,7

 

Издательское дело, включая газеты

 

11

 

13,9

 

2

 

8,4

 

12

 

27,9

 

Электротехническая промышленность

 

7

 

12,7

 

11

 

4,0

 

7

 

11,2

 

Машины и оборудование

 

9

 

12,2

 

22

 

4,3

 

14

 

12,4

 

Автомобилестроение

 

4

 

10,5

 

9

 

7,6

 

6

 

6,7

 

Коммерческие банки

 

45

 

8,8

 

43

 

2,6

 

57

 

19,6

 

Финансовые учреждения

 

15

 

7,5

 

13

 

4,8

 

4

 

4,8

 

 

6.5.2. Норма прибыли для инвестора

 

Внешний инвестор, определяя норму прибыли инновационного проекта, руководствуется альтернативными вложениями средств. При этом соизмеряется риск вложений и их доходность: как правило, инвестиции с меньшим риском приносят инвестору меньший доход. Поэтому принятие решения о финансировании инновации инвестор согласует со своей финансовой стратегией (склонность к риску, отвращение к риску). Риск инвестиций в финансовые инструменты оценивают финансовые менеджеры. Инвесторы, принявшие решение о финансировании инновационных проектов, уровень риска закладывают как надбавку к норме прибыли (см. табл. 6.3).

 

Таблица 6.3

Требования к норме прибыли для различных групп инвестиций

№

п/п

Группы инвестиций

 

Требуемая норма прибыли

 

1

Замещающие инвестиции - категория I (новые машины или оборудование, транспортные средства и т. п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию)

 

Цена капитала

 

2

Замещающие инвестиции - категория II (новые машины или оборудование, транспортные средства и т. п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию, но являются технологически более совершенными, для их обслуживания требуются специалисты более высокой квалификации, организация производства требует других решений)

 

Цена капитала + 3%

 

3

Замещающие инвестиции - категория III (новые мощности вспомогательного производства: склады, здания, которые замещают старые аналоги; а также заводы, размещаемые на новой площадке)

 

Цена капитала + 6%

 

4

Новые инвестиции - категория I (новые мощности или связанное оборудование, с помощью которого будут производиться ранее выпускавшиеся продукты)

 

Цена капитала + 5%

 

5

Новые инвестиции - категория III (новые мощности или машины, которые тесно связаны с действующим оборудованием)

 

Цена капитала + 8%

 

6

Новые инвестиции - категория II (новые мощности и машины или поглощение и приобретение других фирм, которые не связаны с действующим технологическим процессом)

 

Цена капитала + 15%

 

7

Инвестиции в научно-исследовательские работы - категория I (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели)

 

Цена капитала +10%

 

8

Инвестиции в научно-исследовательские работы - категория II (фундаментальные НИР, цели которых точно не определены и результат заранее неизвестен)

 

Цена капитала +20%

 

 

6.6. Обоснование экономической эффективности проекта

 

Эффективность инновационного проекта может быть разной (исходя из особенностей инновации): техническая, технологическая, экологическая, социальная, организационная эффективность. Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получения дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является также период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли.

В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (Утверждены Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31.03.94), основными методами оценки экономической эффективности являются:

• метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

• метод срока окупаемости;

• метод индекса доходности и рентабельности проекта;

• метод внутренней нормы доходности;

• расчет точки безубыточности проекта.

6.6.1. Обоснование дисконта

 

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

d = а + Ь + с (6.4), где:

а – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;

b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации);

с – уровень инфляции.

6.6.2. Премия за риск

 

Премия за риск рассчитывается исходя из среднего класса инновации , определяемого на основе таблицы 6.4.


ki – класс сложности инновации по i-му классификационному признаку (i-й строке табл. 6.4);

п –количество классификационных признаков.

 

 

 

 

 

Таблица 6.4

Классификация нововведений и инновационных процессов по группам риска (в скобках указан класс по признаку)

 

 

 

 

 

Признаки разделения на группы

 

Значения признаков, позволяющие определить группу риска нововведения и инновационного процесса

 

 

1. По содержанию (виду) нововведения

 

(8)Новая идея

 

(4)Новое решение

 

(7) Новый продукт

(6)Новая технология (метод)

(4)Новый регла-

мент, структу-

ра

 

(5) Новая услуга

 

 

2. Тип новатора (сфера создания новшества)

 

(6) Научно-техни- -ческие организа- ции и отделения

 

(7) Произведет венные фирмы и  отделения

(4) Маркетин-

говые подразделения и фирмы

 

(3)Потребители и их организа-

ции

 

 

3. Тип новатора (область знаний и функций)

 

(6) финан-

сы и экономика

 

(4) Организация и управление

 

(7) Производство

 

(3) Юриспру-ден-ция

 

(8)Техника и техно-

логия

 

(1) Консуль-тан-ты

 

(8) Ес-тес-твознание

 

(2) Ноу-хау

 

(5) Социальные и об-ные и общественные звенья

 

 

4. Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)

 

(7) Научно - тех-нические звенья

 

 

(6)Про-

мышленные звенья

 

(5) Финансовые, маркетинговые и коммерческие звенья

 

(4) Эксплуата-

ционные и обслуживающие звенья

 

 

5.Уровень инноватора

 

(7) Подразделение фирмы

 

(8) Фирма

(6)Концерн, корпорация

 

(5) Отрасль, группа отраслей

 

6.Территориальный масштаб нововведения

(4)Район, город

(5)Область, край

(6) Российская федерация, страны СНГ и Балтии

 

(5) Интернационализация

 

 

7. Масштаб распространения нововведения

 

(5) Единичная реализация

 

(6) Ограниченная реализация (диффузия)

 

(7) Широкая диффузия

 

8. По степени радикальности (новизны)

 

(8) Радикальные (пионерные, базовые)

 

(4) Ординарные (изобретения, новые разработки)

 

(2) Усовершен-ствующие (модернизация)

 

9. По глубине преобразований инноватора

 

(6) Системные

 

(4) Комплексные

 

(1) Элементные, локальные

10. Причина появления нового (инициатива)

 

(7) Развитие науки и техники

 

(5) Потребности  производства

 

(3) Потребности рынка

 

11. Этап ЖЦ спроса на новый продукт

 

(8)Зарождение Е

 

(3)Ускорение роста G1

 

(4) Замед-

ление роста G2

 

(5) Зрелость М

 

(7) Затухание (спад) D

 

12. Характер кривой ЖЦ товара

 

(1) Типовая, классическая кривая

 

(3) Кривая с «повторным циклом»

 

(5) «Гребешковая» кривая

 

(7) «Пиковая» кривая

13. Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)

 

(7)Выведение на рынок

 

(4) Рост

 

(5) Зрелость

(8) Упадок (спад)

14.Уровень изменчивости технологии

 

(1) «Стабильная» технология

 

(5) «Плодотворная» технология

(8) «Изменчивая» технология

15. Этапы ЖЦ технологии

 

(8)Зарождение Е

 

(2)Ускорение роста G1

 

(4)Замедление роста G2

 

(6)Зрелость М

 

(7) Затухание (спад) D

 

16. Этапы ЖЦ организации -инноватора

 

(8) Создание

 

(6) Станов-

ление

 

(2) Зрелость

 

(3) Перестройка

(7) Упадок

 

17. Длительность инновационного процесса

 

(2) Оперативные (до 0,5 года)

 

(4)Краткосроч-ные (до 1 года)

 

(6) Среднесроч-

ные (2 - 3 года)

 

(8)Долгосроч-

ные(более 3 лет)

 

 

Премия за риск устанавливается исходя из соотношения среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса (табл. 6.5).

 

Таблица 6.5

Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса

Средний класс инновации

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

8

 

Премия за риск, %

 

0,0

 

0,5

 

1,0

 

2,0

 

5,0

 

10,0

 

20,0

 

30,0

 

 

Например, средний класс инновации по расчетам составил 2,78 » 3, тогда премия за риск должна составить 1,0%.

 

Конкретная ситуация: «Повышаем конкурентоспособность продукции» (продолжение)

Одним из инновационных проектов, осуществляемых в рамках программы развития акционерной компании «Прогресс», предусматривается выпуск посудомоечных машин. Стратегические инвесторы компании установили ограничения на доходность инвестиций не ниже 12% годовых (без учета инфляции), уровень инфляции предполагается на уровне 7%, премия за риск оценивается в 1%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

Прогноз результатов реализации посудомоечных машин нового поколения (поквартально), шт.

    Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

    Выпуск посудомоечных машин

 

0

 

300

 

700

 

900

 

1000

 

1000

 

При этом ожидается, что оптовая цена новой бытовой техники составит 400 тыс. руб.

Для организации производства необходимо приобретение нового оборудования стоимостью 200 млн. руб. с отсрочкой платежа на 3 месяца под 50% годовых. В III квартале запланирована оплата маркетинговых услуг консалтинговой компании в размере 212,5 млн. руб.

Амортизация оборудования начисляется по норме 20% в год. Общезаводские расходы для выпуска посудомоечных машин составляют 15 млн. руб. в месяц. Заработная плата персонала с учетом начислений на ФОТ рассчитана исходя из 30 млн. руб. в месяц.

Дисконт (d). Если периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта следует перевести в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц (квартал, полугодие):


dk – пересчитанный дисконт;

d – исходный дисконт, % годовых;

k – количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).

Расчет по конкретной ситуации:

d = 12+7+1 = 20% годовых = 4,7% в квартал.

Часто денежный поток называют в соответствии с западными методиками Cash Flow

Денежный поток (ДП). В качестве основных исходных данных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДП;), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проекта:

ДПi=ЧДi - Ki = Рi -Si - Ki;        (6.7), где:

ЧДi- чистый доход i-го периода;

Кi – единовременные затраты i -го периода;

Pi – выручка от реализации i -го периода;

Si– текущие затраты i -го периода.

Если для реализации инновационного проекта привлекается кредит, то единовременные затраты (капитальные вложения) в сумме кредита учитываются в момент погашения основной задолженности. При этом амортизация начисляется на всю стоимость основных средств (независимо от срока погашения кредита) по первоначальной стоимости.

 

Расчет по конкретной ситуации:

а) стоимость оборудования (Т):

Т = 200 млн. руб. во втором квартале.

б ) проценты за отсрочку:

%O = 25 млн. руб. во втором квартале.

в) оплата услуг консалтинговой фирмы:

У = 212,5 млн. руб. в третьем квартале

г) итого:

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Единовременные затраты

 

0

 

225

 

212,5

 

0

 

0

 

0

 

Поступления (по кварталам)



 

В течение I–Ill кварталов сальдо денежных поступлений отрицательно, что говорит о дефиците средств для реализации проекта. Поэтому на стадий реализации необходимо либо использовать собственные накопленные средства (амортизационный фонд, нераспределенную прибыль и др.), либо привлечь краткосрочный заем, уточнив при этом настоящий расчет. Возможно также получение инвестиционного налогового кредита на этот период.

Показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД) соответствует показателю Net Present Value (NPV), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов.

Расчет дисконтированных затрат и поступлений. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации (6.8):


 

Di – доходы i-го периода;

Кi – затраты i-го периода;

п – количество периодов реализации проекта;

d – дисконт.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Таблица 6.6

Расчет по конкретной ситуации

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Итого

 

Норма дисконта

 

1

 

0,955443

 

0,912871

 

0,872196

 

0,833333

 

0,796202

 

 

 

Дисконтированные единовременные затраты

 

0

 

214,97

 

193,99

 

0

 

0

 

0

 

408,96

 

Дисконтированные чистые поступления

 

-135,00

 

-14,33

 

132,37

 

196,24

 

220,83

 

210,99

 

611,11

 

ЧДД

 

-135,00

 

-229,31

 

-61,62

 

196,24

 

220,83

 

210,99

 

202,15

 

ЧТС

 

-135,00

 

-364,31

 

-425,92

 

-229,68

 

-8,85

 

 

 

 

 

 

ЧДД проекта >0, следовательно, проект эффективен. Динамика показателей ЧДД и ЧТС представлена на рис. 6.2.


Рис. 6.2. График чистого дисконтированного дохода и текущей стоимости

 

Показатель индекса рентабельности соответствует показателю Profitability Index (PI), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов.

Индекс доходности. Индекс доходности (ИД), или индекс рентабельности - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам (в основном на капитальные вложения):


Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.


Расчет по конкретной ситуации:

следовательно, проект эффективен.

Показатель среднегодовой рентабельности соответствует показателю Return of Investment (ROI) применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов.

Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций. Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций:


Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.


 

что выше доходности безрисковых вложений. Следовательно, проект эффективен.

Показатель срока окупаемости соответствует показатели Payback period (PB), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов.

Срок окупаемости. Срок окупаемости (Ток) проекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение.

Математически срок окупаемости находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (Х), при этом значение ЧДД принимается равным 0 (дисконтированный доход равен или покрыл дисконтированные затраты:


 

 


t- – последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного до хода и дисконтированных затрат принимает отри цательное значение;

ДД(t-).,– последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

ДД(t+).,– первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта.


Расчет по конкретной ситуации:

 

Срок реализации превышает срок окупаемости, следовательно, проект эффективен.

Показатель внутренней нормы доходности соответствует показателю Internal Rate of Return (IRR), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов

Внутренняя норма доходности. Внутренняя норма доходности (ВИД) - это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0.


Математически внутренняя норма доходности находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X). При этом значение ЧДД принимается равным 0:


Однако на практике применяют метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности. Для этого проводится ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта по тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным. Затем рассчитывается приближенное значение ВНД по формуле:

 

d+ – максимальное значение дисконта (из ряда проведенных расчетов), при котором ЧДД принимал положительное значение;

d- –минимальное значение дисконта (из ряда проведенных расчетов), при котором ЧДД принимал отрицательное значение;

ДД(d-), ДД(d+) – соответственно, значения ЧДД при дисконтах, равных d- и d+.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение внутренней нормы доходности, превышающее значение дисконта, принятого при обосновании эффективности проекта.

Расчет по конкретной ситуации:


ВНД > d, следовательно, проект эффективен.

Зависимость показателя ЧДД от величины дисконта представлена на рис. 6.3.


Рис. 6.3. Внутренняя норма доходности проекта

 

Точка безубыточности может рассчитываться на любой календарный период (год, квартал, месяц и др.), соответственно изменяются и наименования показателей

Точка безубыточности может рассчитываться на любой календарный период (год, квартал, месяц и др.), соответственно изменяются и наименования показателей

Точка безубыточности. Определение точки безубыточности служит (Тб) для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности (Тб) рассчитывается из соотношения равенства издержек и выручки от реализации новой продукции, услуг и др.:

 


 

С – условно-постоянные расходы на годовой выпуск новой продукции;

р – цена единицы новой продукции;

Р – выручка от реализации новой продукции в расчете на годовой выпуск;

n – переменные затраты на производство единицы новой продукции;

V – переменные затраты на годовой выпуск новой продукции;

М – годовая прибыль от реализации новой продукции;

N – годовой выпуск новой продукции в натуральном выражении.

 

Расчет по конкретной ситуации:

Условно-постоянные затраты на производство посудомоечных машин составляют 100 млн. руб. за квартал, а прямые затраты на производство – 45 тыс. руб. в квартал. Тогда для нахождения точки безубыточности используется 1-й вариант формулы:


Тб = 282 > 1000 шт. по плану, то есть безубыточность проекта обеспечена.

График для определения точки безубыточности представлен на рис. 6.4.


Проверка расчетов. Если расчеты произведены верно, то должны выдерживаться следующие соотношения при заданных дисконте (d) и сроке реализации (Тр):

1) если ЧДД>0, то Ток < Тр , ИД> 1, ВНД>d;

2) если ЧДД<0, то Ток  > Тр , ИД<1, ВНД<d.

6.7. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом

 

Экономическая экспертиза проекта предполагает проведение пофакторното анализа устойчивости и чувствительности с целью определения «узких мест».

6.7.1. Устойчивость

 

Под устойчивостью понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта. Устойчивость проекта к изменению анализируемого показателя (х) рассчитывается исходя из приравнивания к 0 уравнения для расчета ЧДД:


 

6.7.2. Чувствительность

 

Чувствительность проекта к изменению показателя определяется также с помощью пофакторного анализа, когда анализируемый показатель изменяется на 10% в сторону негативного отклонения. Если после этого ЧДД проекта остается положительным, то проект считается нечувствительным к изменению данного фактора. Если ЧДД принимает отрицательное значение, проект имеет чувствительность менее 10%-го уровня и признается рискованным по данному фактору.

Показатели устойчивости и чувствительности связаны между собой. Поэтому, рассчитав устойчивость проекта по данному факторообразующему показателю, можно определить чувствительность как относительное отклонение

(%Ч):

 

 


 

Х – исходное значение факторообразующего показателя;

х – значение факторообразующего показателя, определяющего уровень устойчивости проекта.

Если %Ч>10%, проект считается нечувствительным к изменению показателя, если %Ч<10%, проект чувствителен к изменению данного фактора.

Выводы

 

В рыночных условиях хозяйствования очень важны такие показатели, как рентабельность, срок окупаемости инвестиций в инновации, чистый дисконтированный доход организации - инноватора и ряд других. Однако приведенные показатели следует дополнять инвестиционной привлекательностью инновационных проектов, определяемой стратегией фирмы - инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источниками, дивидендной политикой инноватора. При решении вопроса о реализации какого-либо проекта необходимо руководствоваться нижней границей доходности от инвестиций (нормой прибыли). Кроме того, допустимость проектов должна превышать ставки банковских депозитов, на что, как правило, обращают внимание инвесторы. Необходимо также определять еще и точку безубыточности работы организации - инноватора. Она определяется объемом реализации продукции, при котором покрываются все издержки производства. Следовательно, выбор объекта инвестирования представляет собой одну из важных проблем, решаемых инвестором. Наибольшим предпочтением пользуются такие инновации, которые позволяют иметь сверхмонопольную прибыль, что весьма часто зависит от устойчивого спроса на новые виды продукции или оказываемые услуги.

 

Контрольные задания

Задача 1

Определите ожидаемый чистый дисконтированный доход от реализации инновационного проекта, если инвестор рассчитывает на 10%-ю доходность при уровне инфляции 6% в год и премии за риск инноватора в 3%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

 

 

Выручка (за вычетом переменных затрат), млн. руб.

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Выручка

 

0

 

0

 

10

 

60

 

90

 

100

 

 

Стоимость оборудования 75 млн. руб. (оборудование приобретается в кредит с погашением основного долга ежеквартальными платежами в течение 9 месяцев, кредитная ставка 16% годовых). Амортизация начисляется из расчета 25% в год. Арендная плата 3 млн. руб. в месяц. Косвенные расходы 6 млн. руб. в месяц.

Определите устойчивость/чувствительность инновационного проекта к изменению стоимости оборудования.

Задача 2

Рассчитайте срок окупаемости инновационного проекта при дисконте 17%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

Выручка, млн. руб.

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Выручка

 

0

 

0

 

20

 

120

 

1800

 

200

 

 

©Удельный вес прямых переменных затрат в выручке – 34%. Стоимость оборудования 150 млн. руб. Амортизация начисляется из расчета 25% в год. Арендная плата 6 млн. руб. в месяц. Косвенные расходы 4 млн. руб. в месяц.

Определите устойчивость/чувствительность инновационного проекта к изменению срока его реализации.

Задача 3

Рассчитайте индекс доходности инновационного проекта при дисконте 17%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

Выручка (за вычетом переменных затрат), млн. руб.

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Выручка

 

0

 

0

 

30

 

180

 

2700

 

300

 

 

Стоимость оборудования 225 млн. руб. (оборудование приобретается в кредит с рассрочкой платежей на 9 месяцев, кредитная ставка 16% годовых). Амортизация начисляется из расчета 25% в год. Арендная плата 9 млн. руб. в месяц. Косвенные расходы 36 млн. руб. в месяц.

Определите устойчивость/чувствительность инновационного проекта к изменению объема реализации.

 

Задача 4

Найдите внутреннюю норму доходности инновационного проекта при дисконте 17%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

Выручка (за вычетом переменных затрат), млн. руб.

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Выручка

 

0

 

0

 

5

 

30

 

45

 

50

 

Удельный вес прямых переменных затрат в выручке – 34%. Стоимость оборудования 40 млн. руб. (оборудование приобретается в кредит с рассрочкой платежей на 9 месяцев, кредитная ставка 16% годовых). Амортизация начисляется из расчета 25% в год. Арендная плата 2 млн. руб. в месяц. Косвенные расходы 6 млн. руб. в месяц.

Определите устойчивость/чувствительность инновационного проекта к изменению цены привлеченного капитала, если уровень инфляции, принятый при расчете дисконта, составил 8%, а премия за риск – 2%.

Задача 5

Найдите точку безубыточности для инновационного проекта, предусматривающего введение в эксплуатацию станции мобильной связи (емкостью 5000 абонентов), если абонентная плата за пользование радиотелефона 150 у.е. в месяц. Для обслуживания станции предусмотрен прием на работу 6 дежурных техников-операторов (оклад 700 у.е. в месяц) и уборщицы (оклад 200 у.е.).

Контрольные вопросы

1. Какие методы используются для проведения оценки инновационных проектов?

2. В чем заключаются сущность и порядок использования метода ЧДД?

3. В чем заключаются сущность и порядок использования метода ВНД?

4. В чем заключаются сущность и порядок использования метода ИД?

5. В чем заключаются сущность и порядок использования метода срока окупаемости?

6. Как рассчитываются норма и коэффициент дисконтирования?

7. Как учитываются инфляция и риск при оценке эффективности инновационного проекта?

8. Как отражаются основные виды деятельности и поток реальных денег в инновационном проекте?

9. Какие основные методы экспертизы используются для оценки инновационных проектов?

10. В чем состоит анализ чувствительности проекта?

11. В чем состоит анализ устойчивости проекта?

12. В чем заключается сущность банковского депозита и нормы дисконтирования в инновационном проекте?

13. Какова сущность стоимости кредита и нормы дисконтирования в инновационном проекте?

14. Какова сущность стоимости капитала фирмы и нормы дисконтирования в инновационном проекте?

 

Учебный элемент № 7. Управление рисками в инновационном процессе

 

7.1. Учебные цели элемента

 

Инновационная деятельность характеризуется высоким уровнем неопределенности динамики всех факторов, определяющих ее результаты. Инновации в отличие от стабильных процессов могут закончиться полной неудачей. Тем не менее, все большее число предпринимателей, приступая к реализации нововведений, предпочитают просчитать свои риски и шансы, предусмотреть «узкие места» и попытаться снизить возможные негативные отклонения. Эти задачи решаются при создании системы управления рисками в инновационной деятельности. Управление рисками является предметом изучения в данном учебном элементе. Его цели:

• дать слушателям представление об основных понятиях и категориях теории управления рисками;

• сформулировать цели и задачи управления рисками в инновационной деятельности;

• представить основные методологические подходы к количественной оценке рисков инновационного менеджмента;

• представить классификационную систему рисков в инновационной деятельности;

• определить сущность и характер предпринимательских рисков (риски деловой активности), операционных рисков в инновационной деятельности; инвестиционных и финансовых рисков;

• раскрыть методы анализа и управления рисками в инновационной деятельности;

• сформировать представление о системе риск - менеджмента и ее влиянии на результаты инновационной деятельности;

• показать значение венчурного капитала в инновационной деятельности как области высокого предпринимательского риска.

Конкретная ситуация: «Умение рисковать»

Акционерная нефтегазодобывающая компания «Юго - Западнефтегаз» (ЮЗНГ) вступила в международный консорциум по освоению глубоководных месторождений нефти в Тихом океане по новой экологически чистой технологии. В числе других участников проекта - международная финансовая компания Johnson Brothers, Институт природных ресурсов мирового океана (Швейцария). Срок реализации проекта – 20 лет.

Руководство консорциума должно решить в числе других следующие задачи:

• определить интересы участников консорциума;

• сформулировать критерии принятия ими решений и т.д.

7.2. Введение в теорию управления рисками

 

7.2.1. Управление рисками как наука

 

Риск как экономическая категория в российской науке является относительно новым понятием. Сравнительно недавно оценка риска использовалась преимущественно лишь в технических областях, главным образом, при проектировании машинных систем. Однако когда речь заходила об организационных системах, методы оценки технического риска оказывались ненадежными. Количественные методы управления организациями исходили из предположения о детерминированности производственных процессов: считалось, что существует такое управленческое воздействие, которое неизбежно приведет управляемый объект в нужное состояние, а задача менеджмента сводилась к определению этого воздействия.

Управлять – это значит создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками будет получен запланированный результат.

Л. Н. Пономарев

Вопросы управления риском в организационных системах не рассматривались в качестве перспективной области официального научного менеджмента. И хотя наиболее талантливые российские руководители вплотную приблизились к современной концепции управления риском, это было всего лишь интуитивное понимание сущности производственных и инновационных процессов, противоречившее официальной точке зрения.

План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План – это тонкое кружево норм и отношений.

А. С. Макаренко

И лишь с развитием рыночных отношений в России, когда руководители организаций столкнулись с проблемой самостоятельного принятия управленческих решений, с особой силой проявился фактор неоднозначной реакции объекта на одинаковые управленческие решения.

Когда двое делают одно и то же, это не значит, что у них получится одно и то же.

Рыночные условия хозяйствования поставили под сомнение правомерность безальтернативного использования детерминированных количественных методов управления организациями. И поэтому в течение последних лет в России большой научный и практический интерес вызывают проблемы управления риском в организациях.

7.2.2. Неопределенность и риск

 

Риск в организациях возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Очевидно, что инновационная деятельность, вносящая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, существенно увеличивает неопределенность динамики и результатов деятельности организации. Рост неопределенности повышает риск неудачного результата инновации.

Развитие рыночных отношений в России определило инновационную деятельность как единственный способ выживания российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиями жизненных циклов организаций, технологий и продуктов труда. При этом результативность инновационной деятельности прямо зависит от того, насколько точно произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно определены методы управления им.

7.2.3. Основные понятия и категории теории управления рисками

 

Успех любого инновационного проекта зависит не только от его внутренних характеристик, но и от состояния организации, в которой он должен быть реализован. Кроме того, инновационная деятельность организаций также зависит от внешних условий, влияющих и на организацию, и на инновацию.

Множественность состояний организации и внешней среды* при широком спектре способов и форм инновационной деятельности приводит к тому, что рассмотрение полного перечня ситуаций, возникающих при реализации инноваций, на практике не только невозможно, но и нецелесообразно.

*См. также модуль «Организация и ее экономически деловая среда»

По мнению японских менеджеров, «точность – вежливость королей, но приблизительность обходится дешевле»

В таких случаях говорят о существовании фактора неопределенности, и под неопределенностью в данном случае понимается невозможность полного и исчерпывающего анализа всех факторов, влияющих на результат конкретных финансовых вложений. Роль неопределенности возрастает с развитием рыночных отношений.

Как утверждается в одной из аксиом Гарвардской школы бизнеса, «бизнес – это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределенности»

В условиях неопределенности возникает необходимость в разработке таких методов принятия и обоснования решений в области инновационной деятельности, которые обеспечивали бы ограничение потерь из-за несоответствия планируемого и реального процессов реализации нововведений. В этом и состоит основная задача теории управления инновационными рисками.

Управление рисками исходит из предположения, что при реализации инновационных проектов потери (далеко не всегда экономические) все-таки возникают. Они неизбежны, но их величину можно ограничить.

Применение методов управления рисками приводит к тому, что размер потерь становится сопоставимым с тем выигрышем, который принесет инновация. Поэтому одним из основных вопросов при управлении рисками является сопоставление и оценка полезности и меры риска при реализации инновации.

Полезность инновации (utility of innovation) – категория, которую применяют для характеристики результатов и эффективности инновационной деятельности. Эта категория позволяет количественно описать соотношение затрат и усилий на реализацию инновационного проекта, с одной стороны, и его результаты – с другой.

Главным методологическим принципом управления инновационными рисками является обеспечение сопоставимости оценки полезности и меры риска за счет измерения обоих этих показателей в общих единицах измерения.

Проблема полезности инновации неразрывно связана с субъективным отношением к ней, поскольку нововведения, как правило, приводят к обострению противоречий как между различными хозяйственными объектами, так и внутри организаций - инноваторов.

Использование категорий теории полезности позволяет сформировать систему критериев оценки целесообразности инновации.

Оценка риска носит субъективный характер: теория управления рисками в инновационной деятельности исходит из того, что риск возникает тогда, когда инноватору небезразличны возможные варианты внедрения нововведения.

Риск инновационной деятельности возникает тогда, когда существует более одного варианта реализации нововведения, и при этом варианты имеют различные оценки полезности с точки зрения инноватора.

Если реализация нововведения возможна лишь единственным способом и не зависит ни от состояния внешней среды, ни от адаптивности организации-инноватора к нововведениям данного класса, ни от внутренних параметров самой инновации, то тогда нельзя судить ни об управлении риском вследствие безальтернативности инновационной деятельности, ни о существовании риска как такового (в этом случае вполне надежно срабатывают методы детерминированного управления). Как правило, задача управления риском не ставится, если речь идет о директивных инновациях.

Холдинг распорядился передать реестры дочерних акционерных компаний конкретному регистратору, и, несмотря на то, что новый регистратор может стать причиной снижения инвестиционной привлекательности дочерних компаний, альтернативы этой организационной инновации не существует, а, следовательно, не существует и риска при принятии решения: «Передавать или не передавать?». При этом фактор снижения инвестиционной привлекательности дочерних компаний не является критерием для принятия решения.

Возможна ситуация, при которой существует не единственный способ реализации нововведения, но с точки зрения инноватора все способы равнозначны. В этом случае также не имеет смысла говорить об управлении риском, поскольку сопоставление вариантов не позволяет выбрать наилучший.

Для запуска в производство новой контрольно-кассовой машины можно либо организовать собственное производство комплектующих, либо, получив лицензию на внешнеэкономическую деятельность, заключить договор об их поставке с иностранным партнером. При этом экономические показатели обоих вариантов полностью совпадают. Если не менять систему критериев принятия инновационных решений, то инноватору при прочих равных обстоятельствах безразлично, какой из вариантов предпочесть. В этом случае либо вводят дополнительные критерии, позволяющие определить различия в полезности вариантов, либо решение принимается волевым путем, без применения теории управления инновационными рисками.

Теория управления инновационными рисками оперирует не только с категориями полезности, но и с категориями вероятностей, поскольку различные варианты реализации нововведений осуществимы в различной степени и с различными затратами.

7.2.4. Риск и шанс инновационной деятельности

 

Риск инновационной деятельности определяется как возможность неблагоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. При этом благоприятность или неблагоприятность оцениваются в соответствии с теорией полезности.

Для организации финансирования инновационного проекта акционерное общество может выпустить один из следующих видов ценных бумаг:

а) 10 000 000 привилегированных акций с установленным ежегодным дивидендом в размере 15% от номинала (номинал 1000 руб.);

б) 10 000 конвертируемых облигаций (номинал 1 000 000 руб.) с купонным доходом в 15% годовых и сроком обращения в течение 3 лет;

в) 1000 дисконтных векселей (номинал 10 000 000 руб.) по цене размещения 85% и сроком обращения 1 год.

Известно, что эмитированные акции размещаются на 95%, облигации – на 80%. Реализация векселей составляет в среднем 90%. Если акционерная компания нуждается в инвестициях в размере 8 млрд., то рискованной является эмиссия лишь векселей, поскольку в данном случае полезностью состоит в привлечении инвестиций в достаточном объеме*:

а) ожидаемое привлечение инвестиций от размещения привилегированных акций (I) оценивается в размере:

I = 10 000 000х1000х 95% = 9,5 млрд. руб. > 8 млрд. руб. (риска нет);

б) ожидаемое привлечение инвестиций от размещения облигаций оценивается в размере:

I = 10 000х1 000 000х80% = 8,0 млрд. руб. = 8 млрд. руб. (риска нет);

в) ожидаемое привлечение инвестиций от размещения векселей оценивается в размере:

I = 1000х10 000 000х85%х90% = 7,65 млрд. руб. < 8 млрд. руб. (риск есть).

Если в качестве критерия полезности решения инноватор выбирает цену привлечения капитала, то наиболее рискованным является вариант эмиссии векселей, поскольку через год предстоит их погашение по номиналу, а варианты выпуска привилегированных акций и конвертируемых облигаций с этой точки зрения равноценны (выбор между ними не связан с управлением рисками).

*В данном примере не оценивается риск привлечения инвестиций, а только рассматривается риск. не привлечь инвестиции в достаточном объеме.

Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией является шанс, который определяется как возможность благоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. Шанс и риск образуют полную группу событий:

Р(b)+Р(r)= 1     (7.1), где:

Р(b) – вероятность риска (неблагоприятного исхода) инновационной деятельности;

P(r) – вероятность шанса (благоприятного исхода) инновационной деятельности.

Ничто не сопряжено с такими трудностями и опасностями, никто не обещает столь сомнительных шансов на успех, как попытка изменить порядок вещей

Н. Макиавелли

Шанс занимает одно из основных мест среди категорий теории управления рисками, поскольку в конечном итоге именно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о внедрении нововведения.

Но если шанс существует, всегда находятся инноваторы, готовые воспользоваться им. Именно шанс является движущим мотивом инновационной деятельности.

 «Есть три причины необыкновенных успехов моей фирмы. Первая – я всю жизнь экспериментировал. Вторая – я всю жизнь экспериментировал. Третья – я всю жизнь экспериментировал. Из 10 экспериментов я иногда, в 9 случаях, терпел убытки, но 10-й приносил мне такую прибыль, что она не только покрывала все предыдущие убытки, но и давала финансовый задел на последующие эксперименты».

Известный американский фермер Р. Гарст

7.2.5. Цели и задачи управления рисками

 

Под управлением риском в инновационной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели. Эти задачи входят в круг проблем, связанных с управлением инновациями и возлагаются на менеджеров инновационных проектов.

Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных проектах и накоплением информации о реализованных инновациях. Но избыток информации о нововведении не снижает неопределенности. Для управления рисками в инновационной деятельности необходимо обеспечение релевантности информации, то есть достаточности для принятия решения.

Если руководство предприятия решило выйти на новый для своей организации рыночный сегмент, то никакая самая совершенная информационная база о состоянии исходного сегмента не снизит неопределенности деятельности в новом секторе, вся накопленная информация окажется нерелевантной и непригодной для управления риском.

Рост полезности инновации напрямую связан с вариантностью реализации нововведения. Разработка вариантов осуществления инновационных проектов является основной задачей теории управления инновациями. А поскольку число вариантов реализации инновации ограничено конечным множеством, вполне удовлетворительные результаты дают детерминированные методы выбора альтернатив. На этом основан, в частности, метод конкурсного отбора проектов.

На конкурс предложены 3 проекта, характеризующиеся следующими показателями:

Показатели

 

Проекты

 

1

 

2

 

3

 

1. Затраты на реализацию проекта, тыс. руб.

 

5000

 

10000

 

10000

 

2. Прибыль от реализации проекта, тыс. руб.

 

9000

 

16000

 

8000

 

3. Срок реализации, лет

 

2

 

4

 

1

 

Если в качестве критерия конкурсного отбора выбран показатель эффективности, то наиболее привлекательным является 1-й проект. Решение - достаточно очевидно:


Цикл управления рисками инновационной деятельности включает следующие этапы:

1. Идентификация и классификация рисков

2. Анализ и количественная оценка рисков

3. Разработка стратегии управления рисками

4. Мониторинг инновационного процесса и принятие тактических решений по управлению рисками/

Задачи управления рисками в инновационной деятельности вытекают из стратегических целей инновационного развития, обеспечивая их реализацию. К числу основных целей управления рисками в инновационной деятельности относятся:

•прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса;

• оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений;

• разработка методов снижения рисков инновационных проектов;

• создание системы управления рисками в инновационной деятельности.

7.3. Классификация и идентификация рисков

 

7.3.1. Общесистемная классификация рисков.

 

Классификация рисков представляет собой один из этапов анализа рисков, позволяющий в дальнейшем проводить идентификацию и оценку риска, а также разрабатывать методы управления ими. Классификация заключается в распределении рисков по группам на основе классификационных критериев. В зависимости от целей исследования на практике и в научной литературе используются различные классификации. Встречаются классификации, основанные на различиях видов деятельности (финансовые риски, производственные риски, риски материально-технического снабжения и др.). Часто риски классифицируют по областям их проявления (политические риски, социальные риски, природные риски и др.).

Группы риска выделяют и по другим специфическим признакам.

В основе наиболее распространенной классификации лежит выделение чистых и спекулятивных рисков {Балабанов И. Т.

 См.: слайд №7.2 Риск– менеджмент.– М.: Финансы и статистика, 1996).

7.3.2. Чистые риски

 

На принятие управленческих решений всегда влияет ряд факторов, изменить или ограничить действие которых невозможно. К числу таких факторов относятся налоговое законодательство, природно - географические условия, общественная мораль, социальные устои и др. Эти факторы порождают чистые риски. Тем не менее, следует отметить, что одни и те же риски могут относиться к чистым или не входить в эту группу. Например, при иллюстрации характера проявления чистых рисков чаще всего предлагают рассмотреть природно-географические риски. Однако если речь идет об инновационной деятельности, этот пример не всегда является справедливым: инноватор может реально повлиять на этот фактор риска, принимая решение о размещении новой организации, о выборе климатической зоны для реализации нововведения и др.

Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта (см. подраздел 7.4.3 «Качественная оценка рисков»).

Чистые риски обладают относительно постоянным характером проявления. Для их анализа и оценки широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, поскольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью.

Природные и стихийные риски представляют собой риски, связанные с проявлениями стихийных сил природы: землетрясением, наводнением, бурей, пожаром, эпидемией и т.п.

Стабильный и устойчивый характер динамики основных показателей чистых рисков позволяет называть их также статическими рисками.

7.3.3. Спекулятивные риски

 

В отличие от чистых, спекулятивные риски в полной мере определяются управленческим решением. Нередко спекулятивные риски имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются с течением времени.

Кредитный риск представляет собой опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга.

Такая неопределенность увеличивает не только риск, но и, как правило, полезный эффект. Наиболее ярко спекулятивные риски проявляются в таких областях деятельности, которые зависят от рыночной конъюнктуры. Поэтому часто спекулятивные риски называют динамическими рисками.

Коммерческий риск связан с производственно-хозяйственной или финансовой деятельностью, главной целью которой является получение прибыли. Коммерческий риск является результатом совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Оценка коммерческого риска осуществляется исходя из принципов поглощения рисков и их сложения: если риски являются независимыми друг от друга, то в расчет принимаются наиболее пессимистические оценки, если риски порождают другие риски, то их оценки складываются по законам теории вероятностей и математической статистики. В отличие от инновационных коммерческие риски связаны со стабильным процессом производственно-хозяйственной или финансовой деятельности.

Для анализа динамических рисков с высокой изменчивостью характеристик часто используют нетрадиционные методы анализа и обоснования управленческих решений (например, технический анализ).

Валютный риск рассматривается как опасность валютных потерь, связанных с изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте при проведении внешнеторговых, кредитных, валютных операций, операций на фондовых или валютных биржах. Возникает при наличии открытой валютной позиции. Для экспортеров и импортеров валютный риск возникает в случаях, когда валютной ценой является иностранная для них валюта. Экспортер несет убытки по отношению к своей национальной валюте в период между заключением контракта и осуществлением платежа по нему. Для импортера убытки возникают при противоположном движении курса.

Портфельные риски связаны с портфелем инвестиций. Стратегическое размещение активов определяет, как должны быть размещены средства портфеля при долгосрочных прогнозах, основанных на таких показателях, как доходность, дисперсия, ковариация. Тактическое размещение активов определяет на основе данных краткосрочных прогнозов, как должны быть размещены средства в каждый конкретный момент.

Если инвестор заинтересован в росте прибыли от своих финансовых инвестиций и стремится к увеличению цены заемного капитала для реализации нововведения, то инноватор, напротив, пытается снизить цену привлечения инвестиций и тем самым повысить свою собственную прибыль. Следовательно, риск одного является шансом другого.

Наиболее универсальный способ классификации рисков основан на выделении операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, поскольку именно эти виды деятельности определяют динамику и результаты производственных и инновационных процессов.

7.3.4. Риски инновационного проекта

 

Инновационные риски (риски инновационных проектов) связаны с инновационной деятельностью, главной целью которой является реализация инновации. Инновационный риск является результатом совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Поскольку инновационная и предпринимательская деятельность являются областью пересечения интересов различных сторон, преследующих противоречивые цели, невозможно разработать единую систему классификации рисков.

Деловой риск (риск предпринимательской деятельности) возникает в предпринимательской деятельности и связанный с вероятностью снижения выручки до уровня, не покрывающего предпринимательские издержки. Риск появляется в результате неблагоприятного изменения конъюнктуры (конъюнктурные риски) или ошибочной рыночной политики (маркетинговые риски), что связано с необходимостью снижения цен под влиянием конкуренции либо с невозможностью реализации товаров (продукции, услуг) в запланированном объеме.

Оценка инновационного риска осуществляется по правилам, аналогичным оценке коммерческих рисков. В отличие от коммерческих, инновационные риски связаны с коммерциализацией новых видов товаров и услуг.

7.3.5. Идентификация рисков

 

В процессе реализации инновационного проекта осуществляется операционная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность. Все виды деятельности связаны с типовыми рисками инвестиционного проекта.

К рискам инновационных проектов следует отнести:

Научно-технические риски:

• отрицательные результаты НИР,

• отклонения параметров ОКР,

• несоответствие технического уровня производства техническому уровню инновации,

• несоответствие кадров профессиональным требованиям проекта,

• отклонение в сроках реализации этапов проектирования,

• возникновение непредвиденных научно-технических проблем.

Риски правового обеспечения проекта:

• ошибочный выбор территориальных рынков патентной защиты,

• недостаточно плотные патентные защиты,

• неполучение или запаздывание патентной защиты,

• ограничение в сроках патентной защиты,

• отсутствие просроченных лицензий на отдельные виды деятельности,

• «утечка» отдельных технических решений,

• появление патентнозащищенных конкурентов.

 Риски коммерческого предложения:

• несоответствие рыночной стратегии фирмы,

• отсутствие поставщиков необходимых ресурсов и комплектующих,

• невыполнение поставщиками обязательств по срокам и качеству поставок.

7.4. Методы анализа неопределенности и риска

 

7.4.1. Основные факторы рисков

 

Факторы рисков определяются на основе анализа политической, экономической и финансово-кредитной политики, как отдельных стран, так и мирового сообщества в целом. Факторы рисков служат ядром так называемой теории «твердого основания» (Firm-Foundation Theory) и играют первостепенную роль в принятии решений об инвестировании инновационных проектов крупными компаниями, владеющими большими долгосрочными диверсифицированными инвестиционными портфелями.

Факторы рисков - одна из самых сложных частей и в то же время одно из ключевых направлений работы по управлению риском. Проводить факторный анализ гораздо сложнее, чем какой-либо иной, поскольку одни и те же факторы оказывают в различных условиях неодинаковое влияние на рынок или могут из решающих стать абсолютно незначительными. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов, отражающие связи между различными государствами, историю их развития, определять совокупный результат тех или иных экономических мер и устанавливать связь между абсолютно несвязанными на первый взгляд событиями.

Наиболее важную группу фундаментальных факторов составляют политические. Они включают:

• войны, конфликты, взрывоопасные ситуации и любые высказывания политических деятелей по поводу обострения ситуации;

• отставку или смену правительства, выборы (смена правительства ведет к возможности смены политического и экономического курса страны влияет на привлекательность капиталовложений в ее экономику; отставка главы Центрального банка или смена кого-либо из занимающих важные политические или финансовые посты вызывают немедленную реакцию рынка);

• угрозу национализации;

• смену политического строя и т.д.

Для оценки политического риска широко используются модели WPRF (World Political Risk Forecasting), ICRG (International Country Risk Guide) и др. К важнейшим индикаторам они относят внешнюю торговлю, внешний долг страны, внутренние экономические показатели, политическую стабильность, образовательный уровень, структуру политической системы, международные отношения.

Одной из наиболее известных является модель BER (Business Environment Risk Index), созданная Ф. Ханнером. Она носит синтетический характер и включает 15 экономических и гуманитарных факторов и переменных. Каждая переменная имеет свой «вес» по степени важности и влияния на цели транснациональных компаний: политическая стабильность – 3,0; степень экономического роста – 2,5; конвертируемость валюты – 2,5; стоимость рабочей силы – 2,0; наличие краткосрочных кредитов – 2,0; наличие долгосрочных кредитов – 2,0; уровень инфляции – 1,5; отношение к иностранным инвесторам – 1,5; уровень национализации – 1,5; состояние платежного баланса – 1,5; степень профессиональной подготовки – 1,0; осуществимость контрактов – 1,0; степень «бюрократизации» – 1,0; развитие инфраструктуры – 1,0; местное управление – 1,0. Суммарный вес переменных составляет 25.

Полный экономический анализ проводится на трех уровнях. Первоначально в его рамках рассматривается состояние экономики в целом. Это позволяет выяснить, насколько общая ситуация благоприятна для инвестирования и дает возможность определить основные факторы, детерминирующие указанную ситуацию. После изучения конъюнктуры в целом осуществляется анализ отдельных сфер рынка в целях выявления тех из них, которые в сложившихся общеэкономических условиях наиболее благоприятны для помещения средств с точки зрения выбранных инвестиционных целей и приоритетов. При этом рассматривается состояние отраслей и подотраслей экономики. Выявление наиболее предпочтительных направлений размещения средств создает основу для выбора в их рамках конкретных видов вложений, инвестиции в которые обеспечили бы наиболее полное выполнение поставленных задач. Поэтому на третьем уровне анализа подробно освещаются конкретные инновационные программы, проекты, состояние отдельных фирм и компаний, чьи долевые или долговые фондовые инструменты обращаются на рынке. Это дает возможность решить вопрос о том, какие инструменты являются привлекательными, и от каких следует избавиться.

Изучение общей экономической ситуации на первом этапе анализа основано на рассмотрении показателей, характеризующих динамику производства, уровень экономической активности, потребление и накопление, влияние инфляционных процессов, финансовое состояние государства. При этом предпринимаются попытки установить конкретные механизмы воздействия на положение дел в экономике важнейших политических и социальных событий. Выявление факторов, определяющих хозяйственную ситуацию в целом и непосредственно отражающихся на рынке, позволяет определить общие условия, на фоне которых придется проводить инвестиционную политику и строить прогнозы относительно перспектив их изменения. Поскольку макроэкономическая обстановка является предметом пристального внимания со стороны широких кругов экономистов, при проведении ее фундаментального анализа имеется возможность опираться на достаточно глубокие проработки и выводы, которые делаются ведущими экспертами в данной области.

Общеэкономическая ситуация отражает состояние в большинстве сфер хозяйства, однако каждая из этих сфер подчиняется не только общим, но и своим частным (внутренним) закономерностям. Соответственно, выводы, сделанные на макроуровне, нуждаются по отношению к ним в конкретизации и корректировке. Даже если анализ обстановки в целом показывает, что она неблагоприятна для инвестирования, то это не означает, что нельзя найти отрасли, в которые можно было бы с большой выгодой помещать деньги.

Обычно развитие отраслей подчиняется определенным закономерностям. Начальные этапы их становления, связанные с подъемом и быстрым повышением доходности, постепенно сменяются более или менее продолжительными периодами относительно устойчивого развития. С течением времени в ряде отраслей может наметиться стагнация, а некоторые из них просто отмирают. В каждый данный момент при проведении анализа стараются выявить отрасль, которая находится на подъеме, и в рамках установленных инвестиционных приоритетов дает лучшие по сравнению с остальными возможности размещения средств.

В ходе отраслевого анализа осуществляется сопоставление показателей, отражающих динамику производства, объемы реализации, величину товарных и сырьевых запасов, уровень цен и заработной платы, прибыли, накоплений, как в разрезе отраслей, так и в сравнении с аналогичными показателями в целом по национальному хозяйству. При этом в странах с развитой экономикой аналитики опираются на стандартные индексы, характеризующие положение дел в различных отраслях.

После того, как определены наиболее подходящие отрасли для помещения средств, из всего многообразия входящих в них компаний и существующих инновационных проектов надо выбрать те, которые позволяют реализовать поставленные инвестиционные цели.

Таким образом, фактор рисков предполагает учет прошлого в динамике, экономические знания вообще и в частности, позволяющие мыслить масштабно и вовремя рассмотреть и оценить происходящие качественные изменения.

7.4.2. Основные методы оценки рисков

 

Оценка риска – один из этапов анализа рисков. Она заключается в качественной или количественной оценке возможных потерь (ущерба, убытков) и возможности их возникновения. Качественная оценка риска проводится преимущественно экспертными методами в условиях неопределенности и используется при сравнении ограниченного числа альтернатив принимаемых решений. Количественная оценка риска предполагает математическую оценку меры и степени риска. Полученные значения включаются в расчеты, обосновывающие экономическую эффективность принимаемых решений.

7.4.3. Качественная оценка рисков

 

Качественная оценка рисков осуществляется в основном посредством рейтинга.

Рейтинг – способ качественной оценки риска в какой-либо области деятельности на основе формализации экспертных методов. Одной из первых и самой простой формой проведения рейтинговой оценки стал так называемый ранкинг (ranking), то есть ранжирование. Ранжирование предполагает упорядочивание оцениваемых объектов в порядке возрастания или убывания их качеств. Ранжирование может осуществляться несколькими методами, но в основе каждого из них лежат экспертные мнения – суждения специалистов об оцениваемом объекте. Наиболее распространенной формой проведения рейтинга стала мягкая рейтинговая оценка, которая часто используется при формировании комиссий законодательных собраний. Согласно этому методу эксперты оставляют в списке, не указывая приоритет, наилучшие с их точки зрения оцениваемые объекты. Наивысший ранг получает объект, набравший большее число голосов экспертов.

Непосредственное ранжирование является самым простым способом проведения рейтинга. Сущность этого метода (ранговая корреляция) состоит в том, что эксперты располагают в определенном порядке (как правило, возрастания или убывания качеств) оцениваемые объекты, затем рассчитывается среднее арифметическое место каждого объекта и в соответствии с этим значением составляется окончательно упорядоченный список. Достоверность результатов экспертизы проверяется по значению коэффициента конкордации – согласованности методов экспертов.

Более сложным вариантом ранжирования является попарное сравнение, в соответствии с которым, эксперты, сопоставляя поочередно каждые два оцениваемых объекта, определяют, какой из них лучше, затем эти мнения усредняются, и составляется окончательный рейтинг по правилу: «Если А лучше В, В лучше С, то А лучше С». Проблема применения этого способа связана с тем, что экспертам приходится анализировать большое число пар, при этом усреднение может привести к логическому тупику: «А лучше В, В лучше С, С лучше Л». Кроме того, непосредственное ранжирование невозможно применить, если список оцениваемых объектов остается открытым.

Ранжирование на основе балльной оценки сочетает в себе преимущества непосредственного ранжирования и ранговой корреляции. При этом список оцениваемых объектов может быть неограничен. Эксперты сами называют число объектов и оценивают их в баллах или располагают их в определенном порядке, при этом порядковому номеру присваивается соответствующее число баллов. Для получения окончательно упорядоченного списка ранжируемых объектов баллы складываются, а объекты располагаются в порядке возрастания или убывания баллов. Балльное ранжирование стало одним из наиболее популярных методов рейтинговой оценки среди российских информационных и аналитических агентств.

В России периодически проводится рейтинговая оценка регионов РФ. Интегральный рейтинг каждого из 89 регионов России по инвестиционному потенциалу рассчитывается как средневзвешенное по экспертным весам значение места региона по семи конкретным видам потенциала: ресурсно-сырьевому (обеспеченность запасами основных видов природных ресурсов); производственному (совокупный результат хозяйственной деятельности региона); потребительскому (совокупная покупательная способность населения); инфраструктурному (экономико-географическое положение региона, транспортные условия деятельности, его обустроенность); интеллектуальному (образовательный уровень населения, качество рабочей силы); институциональному (степень развития ведущих институтов рыночной экономики); инновационному (уровень внедрения новейших мировых технологий в производство в регионе).

Рассчитывается значение интегрального рейтинга каждого региона и по уровню инвестиционных рисков: экономический (тенденции в экономическом развитии региона); политический (поляризация политических сил и отношение населения к ним); социальный (уровень социальной напряженности); экологический (уровень загрязненности окружающей среды и возможный протест населения против размещения новых производств); криминальный (уровень преступности в регионе с учетом тяжести преступлений).

Главная проблема ранжирования как одного из методов оценки связана с тем, что сравнения объектов осуществляются по нескольким показателям, и результаты могут быть неоднозначными: лидер по одному показателю может стать аутсайдером по другому (классический пример: высокая доходность корпоративных ценных бумаг при высокой степени риска инвестиций). Поэтому встречается рейтинг, в котором объекты ранжированы отдельно по каждому показателю. Право определить, какое из ранжированных качеств является наиболее важным, предоставляется тому, кто использует результаты рейтинга. Также предпринимаются попытки согласования ранжированных списков на базе элементарных методов расчета средневзвешенных величин с учетом коэффициентов весомости (важности для анализа) показателей или специального математического и логического аппарата.

Чтобы снизить субъективное влияние экспертов на результаты оценки, наряду с оцениваемыми показателями в рейтинг включаются объективные характеристики объектов, реально поддающиеся измерению и сопоставлению без участия экспертов. Рейтинг в этой форме получил наименование скоринга (scoring), который является оцениванием на основе системы показателей и балльной оценки.

Методы сведения ранжированных списков по различным показателям в единый список с учетом характеристик объекта представляют собой ноу-хау конкретного рейтинга агентства. Для того, чтобы результаты обобщения не вызывали сомнения, агентство должно иметь достаточный авторитет независимого агентства и солидную репутацию. Методики рейтинга оценки агентства должны быть опробованы в течение достаточно длительного периода на практике. Оценка на основе стандартной методики позволяет отнести объект к тому или иному классу (группе), например, по кредитоспособности или надежности. Полученная оценка означает, что объект относится к группе, характеризующейся конкретными признаками, список которых зависит от целей рейтинга. При этом в группе вполне может оказаться единственный представитель.

Использование результатов рейтинга значительно упрощает аналитическую работу по управлению рисками. Анализ рисков проводит рейтинговое агентство, оно же разрабатывает рекомендации в отношении работы в данной области.

 

 

7.5. Количественная оценка рисков

 

7.5.1. Математическая оценка рисков

 

При оценке риска вполне обосновано применение аппарата математической статистики и теории вероятностей в случаях:

а) если речь идет об инновациях, имеющих аналоги. Тогда становится справедливым применение методов математической статистики для оценки наиболее вероятных параметров инновационного процесса и его результатов;

б) если инновация не имеет аналогов, либо организация - инноватор не обладает достаточным опытом для внедрения инновации, либо инновационный процесс реализуется в условиях нестабильности. Тогда используется аппарат теории вероятностей, позволяющий моделировать инновационные процессы с большей точностью, а, следовательно, более адекватно определять меры по управлению риском.

Стохастические методы позволяют также моделировать результаты инновационной деятельности с учетом разработанных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность.

Для формализованного представления риска в инновационной деятельности необходимо исходить из следующего:

• существуют объективные закономерности, определяющие результат и ход инновационной деятельности. Проявления этих закономерностей подтверждаются статистическими наблюдениями за инновационной деятельностью, однако, ход реализации каждой конкретной инновации и ее результат непредсказуем;

• статистика инновационных процессов подчиняется общим правилам математической статистики;

• важнейшими характеристиками риска являются вероятность возникновения неблагоприятной ситуации в ходе инновационной деятельности и количественная оценка этой «неблагоприятности»;

• для количественной оценки риска инновационной деятельности применяется методологический аппарат теории полезности, позволяющий учитывать не только экономические, но и все другие аспекты инновационной деятельности, а также дающий возможность применять комплексную оценку по нескольким аспектам процессов реализации нововведений.

В соответствии с этими допущениями формализованное описание риска инновационной деятельности можно представить в виде функции:

R = F(p,u)      (7.2), где:

F(...) – функция описания риска;

р – вероятность неблагоприятной ситуации в ходе реализации нововведений;

и – количественная оценка «неблагоприятности» ситуации в ходе реализации нововведений.

При принятии решения о реализации нововведений необходимо определить, возможно ли в данной области управление рисками. Если анализ показывает, что в ходе инновационной деятельности реально может быть достигнут только тот или иной конкретный результат (и никакой другой), то такие инновации являются безрисковыми.

Если в ходе анализа установлено, что в возможно иметь несколько результатов инновации, каждый из которых неодинаково оценивается инноватором (самый удачный, удачный, абсолютно неудачный), то подобные инновации называются рисковыми.

Для рисковых инноваций в первую очередь оценивается параметр наиболее ожидаемого результата (rе), определяемый по формуле математического ожидания:


ri.- i-й возможный результат инновации;

рi- вероятность i-го результата;

п - число возможных результатов.

Инновационная компания разработала новый витамин, стимулирующий творческую активность персонала. Затраты на проведение исследований и испытаний препарата составили 20 тыс. руб. К препарату проявили интерес две фармацевтические компании. Они готовы купить сырье для производства витамина за 40 тыс. руб. Себестоимость сырья для фирмы - инноватора составит 10 тыс. руб. Вероятность того, что компании купят или не купят сырье, одинакова: 50:50. Возможные результаты инновационной деятельности представлены следующими вариантами:

а) ни одна из компаний не купит сырье:

фирма - инноватор понесет убытки в размере затрат на проведение исследований и испытаний (20 тыс. руб.);

б) сырье и технологию производства приобретет лишь одна из компаний, тогда прибыль фирмы - инноватора составит:

40 - 10 - 20 = 10 тыс. руб.;

в) сырье и технологию закупят обе фармацевтические компании:

(40 - 10) х 2 - 20 = 40 тыс. руб.

 Возможные результаты инновационной деятельности (тыс. руб.)

 

 

Возможный результат

 

1-я компания

 

Вероятность

 

купит

 

не купит

 

2-я компания

 

купит

 

+40

 

+10

 

0,5

 

не купит

 

+10

 

-20

 

0,5

 

Вероятность

 

0,5

 

0,5

 

 

 

 

 

Тогда наиболее ожидаемый доход от инновации составит:

re = 40 х 0,5 х 0,5 + 10 х 0,5 х 0,5 + 10 х 0,5 х 0,5 - 20 х 0,5 х 0,5 = +10 тыс. руб.

Количественной оценкой риска той или иной инновации принято считать вариацию (var) – разброс возможных результатов инновационной операции относительно ожидаемого значения (математического ожидания). В соответствии с теорией вероятностей и математической статистикой этот показатель рассчитывается как среднее квадратичное отклонение от ожидаемого результата:


Также для оценки риска используется показатель среднего линейного отклонения (и), который иногда называется дисперсией:


Относительное линейное отклонение оценивается с помощью показателя стандартного отклонения, или колеблемости ( g )


Чем выше коэффициент вариации, или колеблемость, тем более рискованной считается инвестиция.

Для инновационной фирмы в приведенном примере данные показатели составят:

var = (40 - 10)2 х 0,5 x 0,5 + (10 - 10)2 x 0,5 x 0,5 +(10 - 10)2 x 0,5 x 0,5 + (-20 - 10)2 x 0,5 x x 0,5 = 450.


 

Как показывают наблюдения за инновационной деятельностью, распределение результатов инноваций носит характер нормального распределения (см. слайд 7.3).

Нормальное распределение (распределение Гаусса) представляет собой вид распределения случайных величин, с достаточной точностью описывающий распределение плотности вероятности результатов производственно-хозяйственной, финансовой, инновационной деятельности или изменений условий внешней среды, поскольку показатели, характеризующие их, определяются большим числом независимых случайных величин, каждая из которых в отдельности относительно других играет незначительную роль и непредсказуема. Применение нормального распределения для оценки рисков инновационной деятельности также связано с тем, что в основе данных используется, как правило, ряд дискретных значений. Эти теоретические предпосылки, а также апробация моделей для анализа рисков на основе нормального распределения доказывают адекватность этого теоретического инструмента реальным инновационным процессам.


 

r(х)– плотность вероятности распределения случайной личины х;

s– дисперсия (рассеивание) случайной величины х;

М0– математическое ожидание.

Нормальное распределение позволяет количественно оценить вероятность неблагоприятного значения (см. слайд. 7.4):


Поскольку основными параметрами нормального распределения являются математическое ожидание и дисперсия, любое их соотношение поддается нормированию, что позволяет применять таблицы стандартизированного нормального распределения к расчету вероятности неблагоприятных значений.

Если применение законов нормального распределения при анализе риска обеспечивает адекватность выводов и оценок, то на практике широко используется такой инструмент как Z-статистика. При анализе результатов инновационной деятельности используют статистические таблицы стандартного нормального распределения (см. Приложение 1), по которым исходя из коэффициента Z, оценивается вероятность того, что результат инновации окажется не хуже некоего критического уровня, определяемого инноватором или инвестором:


r - критический уровень результата инновации.

По значению Z на основе табличных значений оценивается вероятность риска, если критический уровень превосходит среднее ожидаемое значение:

r > re, если инноватор заинтересован в максимизации результата;

r < re,, если инноватор заинтересован в минимизации результата.

Вероятность того, что результат нововведения превзойдет уровень хуже ожидаемого, оценивается по формуле:

Р=1-р,   (7.10), где:

р - значение вероятности, полученное по таблице (Приложение 1).

Вероятность того, что результат реализации инновации компанией из предыдущего примера превысит 15 тыс. руб., можно определить по таблице (Прил. 1), предварительно рассчитав коэффициент Z:


Поскольку критическое значение превосходит ожидаемое значение, а инноватор заинтересован в увеличении прибыли, в таблице указано значение риска:


 

Вероятность того, что доход превысит 15 тыс. руб., составляет 40 %.

Вероятность того, что реализация инновации компанией не принесет ей убытка более 5 тыс. руб., определяется аналогично по табл. (Прил. 1).


По значению Z в таблице указано значение риска:


 

Но убыток 5 тыс. руб. – результат хуже ожидаемого (ожидаемая прибыль составляет 10 тыс. руб.). Таким образом, вероятность того, что убыток не превысит 5 тыс. руб., оценивается:

(1 - 0,239) х100% = 66,1%.

Оценка вероятности риска может также производиться с помощью графиков, на которых по оси абсцисс (X) откладываются значения результатов инновации, а по оси ординат (Y) – плотности вероятности получения этих результатов (см. слайд 7.5).

При сравнении вариантов инновационных решений инноватор или инвестор предпочитает либо более высокодоходный вариант (более «правый график»), либо менее рисковый (менее «широкий график») (см. слайды 7.6, 7.7).

Инвестор оценивает 2 инновационных проекта по критерию риска.


 

Наиболее вероятное значение доходности по проектам:

проект 1: ((-20)х10+(-10)х20+5х30+15х30+20х10):100=4;

проект 2: ((-10)х5+(-5)х20+0х50+5х20+10х5):100 = 0.

Дисперсия доходностей по проектам:

проект 1:


Риск убыточности проектов:

проект 1

Z= (4 - 0) : 14= 0,28 => р = 100 - 39 = 61%;

проект 2

Z = (0 - 0) : 4 = 0,0 => p = 50%.

39% < 50%, следовательно, второй проект сопряжен с меньшим риском.

7.5.3. Степень и цена риска

 

Риск как экономическая категория совмещает в себе оценку вероятности неблагоприятного развития событий и меру этой неблагоприятности. Поэтому для описания риска используется двухмерная характеристика: степень и цена риска. Степень риска количественно характеризует вероятность неблагоприятной динамики инновационного процесса и негативных результатов инновационной деятельности. Показатель цены риска отражает количественную оценку вероятного результата инновационной деятельности, то есть показывает экономический результат, ради которого инвестор или инноватор пошел на риск.

Финансовому директору АО «Звезда» предстоит выбрать одно из двух альтернативных вложений временно свободных средств предприятия в размере 15 млн. руб.:

• купить государственные ценные бумаги с гарантированной доходностью 3% годовых;

• разместить средства на депозите в коммерческом банке «Слава» под 5 % годовых.

Риск вложений в государственные бумаги составляет 1%, надежность банка оценивается рейтинговым агентством в 90%. Таким образом, степень риска операции с ценными бумагами составляет 1%, а депозитных операций - 10%.

Ожидаемый доход по государственным ценным бумагам за год составит 450 тыс. руб., а по депозитным операциям - 750 тыс. руб.

Цена риска вложений в ценные бумаги составляет:

450 х 0,01 = 4,5 тыс. руб.

Цена риска размещения средств на депозите в банке составляет:

750 х 0,1 =75 тыс. руб.

Вкладывая деньги в банк и стремясь получить более высокий доход, финансовый директор должен иметь в виду, что его ожидаемые потери от этой операции значительно выше, чем от размещения средств в государственных ценных бумагах.

7.5.4. Мера риска

 

Осуществляемая в процессе принятия управленческих решений экономическая оценка меры риска показывает возможные потери либо в результате какой-либо производственно-хозяйственной или финансовой деятельности, либо вследствие неблагоприятного изменения состояния внешней среды. В зависимости от конкретных условий принятие решения мера риска может оцениваться либо как наиболее ожидаемый негативный результат, либо как пессимистическая оценка возможного результата. Если для описания риска адекватно применение нормального распределения (см. Z-статистика), то мера риска соответственно может оцениваться как математическое ожидание:


Мр - мера риска;

М0 - наиболее ожидаемый результат (математическое ожидание);

хi - размер потерь в ходе i-го наблюдения;

рi - вероятность возникновения потерь в результате i-го наблюдения;

vi - число случаев наблюдения i-го результата;

п - общее количество наблюдаемых результатов.

При изучении статистики освоения новой продукции были получены следующие данные:

Группы проектов

 

Средняя сумма инвестиций, тыс.руб.

 

Число проектов

 

Число неудач

 

I

IIII

 

240

 

12

 

2

 

II

 

400

 

8

 

1

 


Принимая решение об освоении новой продукции, руководитель предприятия должен быть готов «потерять» в среднем 90 тыс. руб. на каждом новом типе изделий.

Если показатель меры риска используется как пессимистическая оценка результата, то применяется формула максимально возможного негативного отклонения - «три сигмы»:


 

Предварительная оценка результатов инновационного проекта создания консалтингового подразделения аудиторской компании показала, что наиболее ожидаемый доход от этой инновации составит 700 тыс. руб., но точность расчетов (стандартное отклонение, колеблемость) составляет 40%.

Тогда среднее линейное отклонение (s) составляет:

s =700 х 40% : 100% == 280 тыс. руб.

Мера риска в данном случае оценивается как возможный убыток деятельности консалтингового подразделения фирмы:


Убыток не превысит 140 тыс. руб.

Однако мера риска может быть менее М0 – 3 х s , если максимальные потери реально менее расчетного значения. В этом случае мера риска совпадает с максимальными потерями в результате реализации инновационного проекта.

Мера риска для проекта организации выпуска витаминов (см. выше) - 20 тыс. руб., поскольку именно эту сумму инновационная фирма затратила на исследования и разработки, хотя по расчетам максимальное негативное отклонение составляет:


Но такая сумма потерь в данном случае нереальна, поэтому в качестве меры риска принимается размер инвестиций, вложенных в реализацию проекта.

При принятии решения в области управления риска часто используются кумулятивные статистические кривые (графики Лоренца), на которых накопленным итогом отражается вероятность неблагоприятной ситуации в зависимости от оценки неблагоприятности.

Результаты внедрения технологических инноваций на опытном заводе «Пионер» характеризовались следующими данными:

Число инноваций, реализованных с различной эффективностью

Год

 

Рентабельность не ниже расчетной

 

Рентабельность ниже расчетной

 

Убыточность, компенсироанная займами и внешним финансированием

 

Убыточность, компенсированная доходностью от прочих операций

 

Непокрытая убыточность

 

1996

 

15

 

7

 

5

 

3

 

3

 

1997

 

21

 

13

 

9

 

8

 

4

 

Итого

 

36

 

20

 

14

 

11

 

7

 

%

 

40,9%

 

33,7%

 

15,9%

 

12,5%

 

8,0%

 

7.5.5. Зоны риска

 

Инновации, обеспечивающие рентабельность не ниже расчетной, считаются безрисковой областью, которая не рассматривается как объект риск - менеджмента. Для оценки риска по остальным группам можно рассчитать кумулятивные вероятности, считая, что наименее худший результат автоматически включает в себя и более неблагоприятный исход (см. табл. 7.1).

Таблица 7.1

Кумулятивные вероятности по группами риска (%)

Рентабель-

Ность не ниже расчетной

 

Рента- бельность не ниже расчетной

 

Убыточность, компенсироанная займами и внешним финансированием

 

 

Убыточность, компенсированная доходностью от прочих операции

 

Непокрытая убыточность

 

40,9%

 

22,7

 

15,9

 

12,5

 

8,0

 

40,9%

 

22,7

 

38,6

 

51,1

 

59,1

 

 

Частота операций, убытки которой были компенсированы другими операциями, включает также статистику по операциям, доходность которых была ниже расчетного уровня. Эти кумулятивные показатели позволяют определить зоны риска.

Зоны риска – качественная характеристика степени риска в зависимости от вероятности его возникновения. Для определения зон риска обычно используется кривая Лоренца, построенная по кумулятивным данным. Как правило, выделяют следующие зоны риска:

• зона допустимого риска: возникновение рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения компании);

• зона умеренного риска: убытки от возникновения рискового события покрываются прибылью других областей деятельности;

• зона высокого риска: в результате возникновения рисковой ситуации ухудшается финансовое положение компании;

• зона недопустимого риска: рисковое событие приводит к неплатежеспособности или банкротству предприятия.

В противоположность зонам рискам выделяют безрисковую зону, где существует возможность ненаступления рискового события. Безрисковая зона является характеристикой шанса.

В приведенном выше примере о заводе «Пионер» зоны риска определяются следующим образом:

• рентабельность не ниже расчетной – безрисковая область (40,9%);

• рентабельность ниже расчетной – зона допустимого риска (22,7%);

• убыточность, компенсированная доходностью от прочих операций – зона умеренного риска (38,6%);

• убыточность, компенсированная займами и внешним финансированием – зона высокого риска (51,1%);

• непокрытая убыточность – зона недопустимого риска (59,1%).

Для оценки рисков и разработки методов управления ими часто используют графики Лоренца (слайд 7.8). График строится как сглаженная кривая по фактическим данным накопленного риска. Как правило, эта кривая располагается ниже прямой, соединяющей крайние точки графика, то есть является выпуклой вниз. В этом случае риск растет более высокими темпами, чем полезность данной области инновационной активности. Уровень рискованности оценивается по коэффициенту кривизны, интерпретируемому как коэффициент риска (Криска):


½АВ½отрезок диагонали до кривой Лоренца;

½АС½отрезок диагонали до другой диагонали.

Чем больше коэффициент риска, тем более рискованным является данным вид деятельности.

Однако возможна и ситуация, при которой кривая является выпуклой вверх. В этом случае считается, что риск деятельности растет медленнее, чем полезность данной области инновационной активности. Кривые Лоренца служат основанием для определения стратегии управления рисками.

7.5.6. Общая оценка риска проекта

 

«Чем сложнее и грандиознее план, тем больше шансов, что он провалится», – утверждается в одной из интерпретаций закона Мерфи, предложенной Наггом

Реальный инновационный проект характеризуется проявлением рисков в различных областях под влиянием различных факторов инновационного процесса. При этом полезность этих факторов оценивается с помощью различных показателей, по различным шкалам и критериям. Тем не менее, нередко возникает задача общей оценки риска инновации как общего успеха или неудачи. Общая оценка риска необходима, если речь идет об определении значения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск.

Чтобы получить обобщенную оценку риска, используются следующие правила:

1) правило поглощения рисков: если риски относятся к одной области деятельности и/или их мера совпадает, но проявление негативных факторов происходит независимо друг от друга, вероятность их проявления оценивается по максимальному значению:

Р0 = max{pi}  (7.14), где:

Р0 - общая степень риска в данной области;

рi - степень частных рисков в данной области.

Для реализации инновационного проекта необходимо обеспечение нового производственного процесса сырьем, электроэнергией и комплектующими. Надежность поставщика сырья (вероятность своевременной поставки качественного сырья) оценивается в 95%, поставщика комплектующих – в 90%. Надежность работы электростанции – 97%. Риск проявляется в области материально-технического снабжения инновационного проекта. Его проявление выражается в остановке производственного процесса, то есть мера риска является общей. Однако работа электростанции не связана с производственными процессами поставщиков. Поэтому степень риска оценивается по максимальной степени риска:

Pсырья = 100 - 95 = 5%

Р0энергии = 100 - 97 = 3%

Ркомплектующих  = 100 - 90 = 10%

Максимальная степень риска составляет 10%, т.е. вероятность остановки внедряемого производственного процесса в связи с недостатками материально-технического снабжения составляет 0,1.

2) правило математического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности и/или их меры различаются, но проявление негативных факторов происходит независимо друг от друга, вероятность их проявления (Р0) оценивается по правилам теории вероятностей для суммы вероятностей независимых событий, а мера риска (Мро) оценивается как среднеарифметическая:

для двух факторов:


 


Мpi - мера риска в данной области.

На реализацию инновации влияют всего два фактора: квалификация персонала и точность работы оборудования. Ошибки персонала совершаются в среднем 3 на каждые 100 операций, при этом средний ущерб составляет 15 тыс. руб. Сбои работы оборудования в среднем происходят 12 раз на каждые 1000 ч работы, что обходится компании в среднем в 25 тыс. руб.

Степень риска в результате ошибок персонала составит 3 : 100 = 3%. Степень риска в результате сбоя оборудования составит 12 : 1000 = 1,2%.

Тогда степень риска всего инновационного проекта:

p0 = (0,03 + 0,012 +0,03х0,012) х100% = 4,236%


Вероятность дополнительных потерь в результате ошибок персонала или сбоя оборудования составит 4,236%, при этом средние потери достигнут 17,1 тыс. руб.

3) правило логического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности и/или их меры риска различаются, а негативные факторы проявляются в зависимости один от другого, вероятность их проявления оценивается на основе правила логического сложения – степень риска в этом случае рассчитывается как сумма произведений риска одного события на шансы других:


рi – степень риска для i - го случая;

qi – оценка шанса для j - го случая (qj = 1 – рi).

Если мера риска предшествовавшего этапа инновационного проекта перекрывает меру риска последующего, непосредственно связанного с первым, то второй исключается из расчетов; в противном случае учитывается только риск второго этапа.

Инновационный проект реализуется в 3 этапа. Вероятность прекращения проекта на 1-м этапе – 0,5, на 2-м – 0,3, на 3-м – 0,1. Потери на 1-м этапе составят 200 тыс. руб., на 2-м -400 тыс. руб., на 3-м – 300 тыс. руб.

Степень риска всего проекта составит:

Р0 = 0,5 х (1 - 0,3) х (1 - 0,1) + 0,3х(1 - 0,5) х (1 – 0,1) + 0,1 х(1 - 0,3) x (1 - 0,5) =0,485 = 48,5%

Мера риска проекта в целом – 400 тыс. руб., поскольку на каждом и этапов проекта убытки не превысят этого значения.

7.6. Методы управления рисками

 

Управление рисками – управленческая деятельность, направленная на классификацию рисков, идентификацию, их анализ и оценку, разработку путей защиты от риска.

Главным методологическим принципом управления рисками является обеспечение сопоставимости оценки полезности и меры риска за счет измерения обоих этих показателей в общих единицах измерения.

Поскольку в основу теории управления рисками положены подходы теории вероятностей и математической статистики, то количественная оценка риска оперирует теми же понятиями, которые использованы в этих областях науки.

7.6.1. Метод распределения рисков

 

Распределение рисков осуществляется обычно между участниками проекта, чтобы сделать ответственным за риск участника, который в состоянии лучше всех рассчитать и контролировать риски и наиболее устойчивого в финансовом отношении, способного преодолеть последствия от действия рисков.

7.6.2. Метод диверсификации

 

Диверсификация дает снижение портфельных рисков за счет разнонаправленности инвестиций. Доказано, что портфели, состоящие из рисковых финансовых активов, могут быть сформированы таким образом, что совокупный уровень риска портфеля будет меньше риска любого отдельного финансового актива, входящего в него. Простейшим примером является портфель, сформированный из 2-х ценных бумаг с – коэффициентами, совпадающими по модулю, но различающимися по знаку. В результате снижение курсовой стоимости одних бумаг практически полностью компенсируется ростом других, то есть независимо от ситуации на рынке стоимость портфеля остается стабильной, а инвестиции подвержены лишь систематическому риску. Сформированный подобным образом портфель имеет в целом риск ниже, чем каждый из образующих его финансовых активов.

Диверсификация будет иметь незначительный эффект, если между финансовыми активами имеется большая корреляция. Возможные варианты диверсификации инвестиционного портфеля предполагают: сочетание финансовых активов, движущихся параллельно с рыночными индексами, и иных финансовых активов, имеющих противоположную (иную) тенденцию; присутствие иностранных ценных бумаг, так как экономики разных стран не всегда движутся синхронно и др.

7.6.3. Метод снижения неопределенности

 

Видовое разнообразие рисков и способов их выражения достаточно большое. Однако какова бы ни была форма выражения риска, обусловленного неопределенностью экономической ситуации, содержание его составляет отклонение фактически установленных данных от типичного, устойчивого, среднего уровня или альтернативного значения оцениваемого признака.

Преодолеть фактически вероятностный исход конкретной характеристики в условиях рынка объективно невозможно. Минимизация риска, связанного с неопределенностью, как задача управления по эффективному размещению средств в активах организации, может решаться статистическим путем (путем сознательного формирования видовой структуры активов как единого целого с взаимопогашающимися внутренними колебаниями характеристик доходности этих активов). Правильно составить конкретный портфель активов, чтобы риск был минимальный, является главной задачей в управлении рисками.

7.6.4. Метод лимитирования

 

Лимитирование обеспечивает установление предельных сумм расходов, продажи, кредита. Этот метод применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд хозяйствующим субъектам, при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капиталов и т.п.

7.6.5. Метод хеджирования

 

Хеджирование – эффективный способ снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры с помощью заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов). Способ позволяет зафиксировать цену приобретения или продажи на определенном уровне и таким образом компенсировать потери на спот - рынке (рынке наличного товара) прибылью на рынке срочных контрактов. Покупая и продавая срочные контракты, предприниматель защищает себя от колебания цен на рынке и, тем самым, повышает определенность результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.

7.6.6. Метод страхования

 

Страхование как система экономических отношений, включает образование специального фонда средств (страхового фонда) и его использование (распределение и перераспределение) для преодоления путем выплаты страхового возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями). Для страхования обязательно наличие двух сторон: специальной организации, ведающей соответствующим фондом (страховщика), и юридических или физических лиц, вносящих в фонд установленные платежи (страхователей). Их взаимные обязательства регламентируются договором в соответствии с условиями страхования.

В зависимости от системы страховых отношений выделяют различные виды страхования: сострахование, двойное страхование, перестрахование, самострахование.

При состраховании два страховщика и более участвуют определенными долями в страховании одного и того же риска, выдавая совместный или раздельные договоры каждый на страховую сумму в своей доле.

Двойное страхование подразумевает наличие нескольких страховщиков одного и того же интереса от одних и тех же опасностей, когда общая страховая сумма превышает страховую сумму по каждому договору страхования.

При перестраховании риск выплаты страхового возмещения или страховой суммы, принятый на себя страховщиком по договору страхования, может быть застрахован им полностью или частично у другого страховщика (страховщиков) по заключенному с последним договору перестрахования. При наступлении страхового события страховая организация-перестраховщик несет ответственность в объеме принятых на себя обязательств по перестрахованию.

Самострахование – создание денежных и натуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений в финансово-коммерческой деятельности.

Выводы

 

Управление рисками базируется на объективных знаниях об их характере, прогнозировании и своевременной оценке негативных факторов, влияющих на успех реализации инновации.

При анализе неопределенности результатов инновационной деятельности следует проводить качественную оценку рисков посредством рейтинга, например, на основе ранжирования с последующим согласованием мнений экспертов. При количественной оценке рисков должны использоваться методы математической статистики и теории вероятностей с целью предвидения негативной ситуации и снижения возможностей ее проявления. Количественная оценка риска необходима для определения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск. При управлении рисками следует применять различные методы. Среди них – метод диверсификации риска, метод снижения неопределенности за счет формирования такой структуры активов, которая уменьшает возможные колебания в доходности проектов. Применяются также методы лимитирования и хеджирования как финансово-экономические рычаги управления рисками в организациях - инноваторах.

Страхование рисков следует осуществлять по общепринятым договорным обязательствам между страховщиком и страхователем.

 

Контрольные задания

 

Задача 1

Известно распределение ожидаемой доходности проектов Х и Y:

Проект Х

 

Вероятность, %

 

5

 

10

 

60

 

20

 

5

 

Доходность, %

 

-20

 

-10

 

5

 

15

 

20

 

Проект Y

 

Вероятность, %

 

20

 

20

 

30

 

20

 

10

 

Доходность, %

 

-5

 

0

 

5

 

10

 

15

 

 

Найдите ожидаемый уровень доходности для проектов Х и Y, стандартную ошибку и оцените рискованность инноваций.

Задача 2

Ожидаемая доходность инновационного проекта составляет 30%, стандартная ошибка – 15%.

а) Какова вероятность того, что проект будет безубыточным?

б) Какова вероятность того, что доходность превысит 50%?

в) Какова вероятность того, что доходность превысит 20%?

Задача 3

Сформируйте портфель инвестора по значениям рыночного индекса:

Эмитент

 

Ладья

 

Конь

 

Слон

 

Ферзь

 

Пешка

 

b-коэффициент

 

2,5

 

0,5

 

-0,4

 

-3,2

 

0,1

 

 

а) рынок растет;

б) рынок падает;

в) рынок колеблется.

Задача 4

Оцените вероятность доходности акций компании «Север» в 35%, если ожидаемая доходность составляет 25%, а колеблемость – 20%.

Задача 5

Сравните рискованность вложений:

Ценные бумаги

 

Ожидаемая доходность, %

 

Стандартная ошибка, %

 

Акции Омега

 

60

 

50

 

Облигации Дельта

 

30

 

20

 

Векселя Альфа

 

40

 

10

 

 

Задача 6

Инновационный проект предусматривает выпуск ежемесячного информационно-аналитического бюллетеня для потенциальных инвесторов. Было проведено предварительное маркетинговое исследование, которое показало число возможных подписчиков.

 

 

Число обследованных

 

Доля выразивших намерение оформить подписку, %

 

Банки

 

150

 

60

 

Инвестиционные компании

 

200

 

75

 

Информационно-аналитические фирмы

 

 

30

 

 

40

 

 

Точность результатов обследования 20%.

Технико-экономическое обоснование проекта включает следующие характеристики проекта:

– типографские затраты на 1 номер – 35 тыс. руб.;

– тираж – 400 экз.;

– цена 1 номера – 60 тыс. руб.

Определите степень риска убыточности этого проекта.

Задача 7

Инновационный проект предусматривал создание центра повышения квалификации работников инновационной сферы. Было проведено предварительное маркетинговое исследование для определения численности обучаемых на курсах.

 

 

 

 

 

Число обследованных

 

Среднее число сотрудников, которые будут направлены на стажировку в Центр от 1 учреждения в течение года

 

Банки

 

75

 

3

 

Инвестиционные компании

 

110

 

2

 

Информационно-аналитические фирмы

 

30

 

1

 

 

Точность результатов обследования 30%. Технико-экономическое обоснование проекта включает следующие характеристики проекта:

– расходы на комплект учебно-методической литературы на 1 обучаемого - 800 тыс. руб.;

– условно-постоянные расходы на содержание Центра -60 млн. руб. в месяц;

– стоимость обучения 2 млн. руб. за 1 обучаемого. Определите шанс прибыльности этого проекта.

Задача 8

Обоснуйте выбор варианта реализации инновационного проекта методом «дерева решений»:

а) изготовление ведущего элемента конструкции нового изделия методом порошковой металлургии;

б) изготовление ведущего элемента конструкции методом литья под давлением.

 

 

Порошковая металлургия

 

Литье под давлением

 

Себестоимость единицы изделия

 

420

 

350

 

Максимальный годовой выпуск

 

2700

 

3200

 

Цена единицы годного изделия

 

550

 

410

 

Уровень брака, %

 

2

 

7

 

Доля простоев и потерь времени по организационным причинам, % к фонду рабочего времени

 

10

 

8

 

Затраты на устранение брака, % себестоимости

 

неустраним

 

35

 

Потери от простоев, % себестоимости

 

30

 

25

 

(Данные приведены в условных денежных единицах).

Контрольные вопросы

/. Какие методы используются для снижения риска инновационного проекта?

2. Какова характеристика и область использования показателя «премия за риск»?

3. В чем состоят сущность и порядок расчета рисков инновационного проекта?

4. Каковы сущность и порядок расчета деловых рисков?

5. В чем состоит качественный анализ политических рисков?

 

глоссарий

 

Венчурные компании – рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки.

Гипотеза – суждение о причинной связи явлений, выдвигается преимущественно в процессе интуитивного мышления, благодаря чему совершается качественный скачок от теоретического знания к практике.

Государственная инновационная политика (функции государства) – одно из важных направлений создания благоприятных экономических условий для инновационной деятельности, предусматривает первоочередное финансирование фундаментальных исследований и поисковых НИР, организацию государственных заказов на проведение НИОКР в соответствии с Государственной научно-технологической программой.

Диффузия инноваций – процесс равновесного распространения нововведений в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности.

Жизненный цикл инновации – период времени от зарождения идеи у новатора до освоения и использования его у потребителя - инноватора.

Идея инновационная – новаторский продукт интеллектуальной деятельности специалистов высокой квалификации.

Инкубатор (фирма-инкубатор) представляет собой организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых предприятий.

Инновационная активность – комплексная характеристика инновационной деятельности фирмы, включающая степень интенсивности осуществляемых действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества.

Инновационная деятельность – сфера разработки и практического освоения технических, технологических и организационно-экономических нововведений, которая включает не только инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительных свойств, а также новый подход к организации информационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг.

Инновационная доктрина – система базовых положений, выработанных руководством государства (региона, отрасли, крупной корпорации) и определяющих политику государства в данном направлении.

Инновационная инфраструктура – организации, способствующие осуществлению инновационной деятельности (инновационно-технологические центры, технологические инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и другие специализированные организации).

Инновационная программа – комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителями срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий).

Инновационная среда – сочетание внутренней и внешней сред участника инновационного процесса.

Инновационная сфера – представляет собой систему взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции (услуг) и развитой инфраструктуры.

Инновационное предложение – предложение участникам инновационного процесса для инвестирования и продолжения работ с какой-либо стадии (этапа) инновационного цикла.

Инновационный потенциал – предполагаемые или уже мобилизованные на достижение инновационной цели (реализацию инновационной стратегии) ресурсы и организационный механизм (технология деятельности и организационная структура).

Инновационный проект – процесс целенаправленного изменения или создание новой технической или социально-экономической системы.

Инновация (innovation) – означает нововведение как результат практического (научно-технического) освоения новшества (новации). К инновациям относятся новые продукты, наукоемкие технологические процессы, модификации продуктов, новые услуги.

Интегральное проектирование – метод организации инновационного процесса, объединяющего все виды работ, связанных с созданием нового изделия.

Лицензирование – процесс передачи интеллектуальной или промышленной собственности на освоении соглашения договаривающихся сторон, которое предусматривает не только размер вознаграждения, но и порядок осуществления платежей.

Наукоемкость продукции – показатель, дающий количественную оценку через определение доли затрат на НИОКР в стоимости продукции.

Научно-технические стратегии – стратегии промышленных компаний, ориентированные на ценности, являющиеся главными в работе подразделений НИОКР.

Научный парк – новая форма сотрудничества промышленных фирм с университетами.

Новаторство – процесс интеллектуальной деятельности людей, имеющий творческий характер и приводящий к появлению нового научного знания, открытий, изобретений, рационализаторских предложений и других результатов новаторских решений.

Новое изделие – результат интеллектуальной деятельности персонала научно-технических организаций после выполнения исследований и разработок, получивший материальное воплощение в опытных образцах.

Новшества (новации) – важнейшие составляющие нововведений (инноваций), которые по своей сущности обобщаются понятиями: новые явления и методы, изобретения, новый порядок (правило).

Ноу-хау – совокупность информации в виде знаний и опыта производства новой и конкурентоспособной продукции.

Патентные лицензии – форма передачи ограниченных или монопольных прав лицензиату на использование патента. Различают простые, исключительные и полные лицензии.

Потенциал инновационный – совокупность имеющихся средств у организации-субъекта инновационной деятельности для достижения определенной цели.

Промышленный двор – новая организационная форма инновационной деятельности в сфере «наука-производство», представляющая собой территориальное сообщество расположенных в одном комплексе зданий преимущественно мелких и средних предприятий, управляемых головной фирмой.

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование и обновление деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений.

Рисковые подразделения компаний – создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства.

Рискофирма – фирма, создаваемая для реализации проекта, связанного со значительным риском с точки зрения вероятности его успешного завершения.

Технологический разрыв – характеризует объем средств, необходимых для вложения в новую технологию с целью достижения ею результативности, которую имеет на сегодня старая технология, подлежащая в будущем замене новой.

Технополис – наиболее продвинутая концепция интеграции науки с производством.

Уровень технологии – степень развития научных и практических знаний о совокупности применяемого оборудования и методов воздействий на предметы труда при изготовлении промышленной продукции.

Факторы инновационной активности – совокупность организационно-экономических мероприятий по созданию льготных условий для притока инвестиций из внутренних и внешних источников, выделение направлений инновационной деятельности, требующей государственной поддержки.

Цикл инновационный – комплекс работ, включающий основные этапы и результаты инновационного процесса. В него входит проведение поисковых НИР с целью выдвижения и обоснования идеи о новых методах удовлетворения общественных потребностей, выполнение прикладных НИР и ОКР с целью материализации научного знания в новых продуктах, технологическое освоение масштабного производства продукции, ее коммерциализация.

БИБЛИОГРАФИЯ

 

1. Басов Н.Г. Квантовая электроника и философия – М.: Знание, «Будущее науки», 1982.

2. Глазьев С. Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. – М.: Владар, 1993.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИ, 1996.

4. Инновационный менеджмент. Справочное пособие/Под ред. П. Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997.

5. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М.: 1996.

6. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31 марта 1994 г.).

7. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: том 1. М.: Внешторгиздат, 1993.

8. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: РИЦЛО «Мегаполис - Контракт», 1993.

9. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь / Под ред. Л. М. Гохберга. – М.: ЦИСН, 1996.

10. Управление научно-техническими программами / Под ред. Д. М. Бобрышева. – М.: Экономика, 1993.

11. Управление организацией. Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998.

12. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб: Два+Три, 1996

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ: СТАНДАРТНОЕ НОРМАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Слайды

 

 

 

 


 

 


 

 

 


 


 


 


 


 

 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

 

 

 

 

Список рисунков

 

Рис. 6.1. Диаграмма денежных потоков

Рис. 6.2. График чистого дисконтированного дохода и текущей стоимости

Рис. 6.3. Внутренняя норма доходности проекта

Рис. 6.4. График определения точки безубыточности

Список таблиц

 

Таблица 2.1. Финансовые ресурсы организаций

Таблица 2.2. Объемы затрат по завершенным темам

Таблица 3.1. Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Таблица 3.2. Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Таблица 3.3. Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития

Таблица 3.4. Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Таблица 3.5. Морфологическая матрица идентификации роли фирм - виолентов в конкурентной борьбе

Таблица 3.6. Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

Таблица 3.7. Типология конкурентных стратегий оборонных компаний - виолентов

Таблица 4.1. Инновационная программа перехода организации на новую технологию

Таблица 4.2. Оценка состояния инновационного потенциала

Таблица 4.3. Оценка состояния инновационного климата

Таблица 4.4. Оценка инновационной активности организации

Таблица 4.5. Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

Таблица 5.1. Мотивы создания совместных предприятий

Таблица 6.1. Примеры предложений для инвестирования инновационных проектов

Таблица 6.2. Доходность компаний по некоторым отраслям экономики

Таблица 6.3. Требования к норме прибыли для различных групп инвестиций

Таблица 6.4. Классификация нововведений и инновационных процессов по группам риска

Таблица 6.5. Соотношение среднего класса инноваций и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса

Таблица 6.6. Расчет по конкретной ситуации

Таблица 7.1. Кумулятивные вероятности по группам риска

Содержание

 

 


 

 

Национальный фонд подготовки кадров

 

 

Подготовлено при финансовом содействии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров в рамках программы «Развитие управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»

 

Разработана и издана в рамках совместного проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров и Государственного университета управления.

Рекомендована Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для экономических вузов и системы дополнительного профессионального образования.

Модуль 1 «Как работать с модульной программой»

Зобов А. М. – канд. экон. наук, доцент, проректор ГУУ по дополнительному профессиональному образованию; Наумов А. И. – канд. экон. наук, доцент, зам. директора Школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова; Филинов Н. Б. – канд. экон. наук, доцент, директор Центра международных программ ГУУ

Модуль 2 «Организация и ее деловая среда»

Смирнова В.Г. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор ГУУ; Мильнер Б. З. – д-р экон. наук, профессор, засл. деятель науки и техники РФ, первый зам. директора Института экономики РАН, зав. кафедрой ГУУ; Латфуллин Г. Р. – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой, директор Института государственного и муниципального управления ГУУ; Антонов В. Г. – канд. экон. наук, доцент ГУУ

Модуль 3 «Общее управление организацией: принципы и процессы»

Румянцева З.П. (рук. авт. коллектива} – д-р экон. наук, засл. деятель науки РФ, профессор, зам. зав. кафедрой ГУУ; Филинов Н. Б. – канд. экон. наук, доцент, директор Центра международных программ ГУУ; Шрамченко Т. Б. – канд. экон. наук, доцент ГУУ

Модуль 4 «Стратегическое управление»

Попов С. А. – канд. экон. наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, директор проекта «Стратегический менеджмент»

Модуль 5 «Управление производительностью и качеством»

Кремнев Г. Р. – д-р техн. наук, профессор, зав. кафедрой ГУУ

Модуль 6 «Реструктуризация управления компанией»

Кондратьев В. В. (рук. авт. коллектива) – д-р техн. наук, генеральный директор консалтинговой группы БИГ; Краснова В. Б. – канд. ист. наук, редактор отдела менеджмента и отдела компании журнала «Эксперт»

Модуль 7«Управление инновациями»

Гунин В. Н. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, директор Института управления в машиностроительной промышленности ГУУ; Баранчеев В. П. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Устинов В. А. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Ляпина С.Ю. – канд. экон. наук, доцент ГУУ

Модуль 8 «Управление программами и проектами»

Разу М. Л. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой, директор Института менеджмента в строительстве и управлении проектом ГУУ; Воропаев В. И. – д-р техн. наук, профессор ГУУ, президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ, вице-президент Международной ассоциации управления проектами (Цюрих, Швейцария); Якутин Ю. В. – ген. директор Издательского дома «Экономика и жизнь», профессор ГУУ; Гальперина 3. М. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Бронникова Т. М. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Секлетова Г. И. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Выходцева Е. А. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Титов С. А. – аспирант ГУУ; Ищенко А. А. – аспирант ГУУ

Модуль 9 «Лидерство и практические навыки менеджера»

Филонович С. Р. – д-р физ.-мат. наук, декан Бизнес-школы Государственного университета – Высшей школы экономики

Модуль 10 «Организация и управление внешнеэкономической деятельностью»

Ноздрева Р. Б. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой МГИМО (У) МИД РФ; Синецкий Б. И. – д-р экон. наук, профессор Высшей коммерческой школы Министерства промышленности и торговли РФ; Кормышев В. В. – канд. техн. наук, профессор, зав. кафедрой Высшей коммерческой школы; Мясоедов С. П. – канд. экон. наук, профессор, ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ; Полянова Т. Н. – канд. экон. наук, доцент МГИМО

Модуль 11 «Антикризисное управление»

Кошкин В. И. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, ректор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Белых Л. П. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Беляев С. Г. – д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой Высшей школы приватизации и предпринимательства; Букреев В. В. – канд. экон. наук, и.о. доцента Высшей школы приватизации и предпринимательства; Каллистов И. А. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Карпов П. А. – зам. руководителя Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству РФ; Клейн Н. И. – канд. юрид. наук, засл. юрист РФ, профессор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Меркушов С. Н. – канд. экон. наук, ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства; Орловский Ю. П. – д-р. юрид. наук, профессор, засл. деятель науки РФ, декан Высшей школы приватизации и предпринимательства; Половинкин А. Н. – канд. физ. - мат. наук, ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства; Семенихин А.И. – канд. экон. наук, ст. научный сотрудник Института народнохозяйственного планирования РАН, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Смолкин A. M. – канд. экон. наук, профессор, первый проректор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Сохнев А. А. – сотрудник Высшей школы приватизации и предпринимательства; Сребник Б. В. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Янков К. В. – ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства

Модуль 12 «Использование услуг профессиональных консультантов»

Алешникова В.И. – канд. экон. наук, докторант ГУУ

Модуль 13 «Управление маркетингом»

Соловьев Б. А. – д-р экон. наук, профессор, директор Института маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Модуль 14 «Управление финансами»

Лобанова Е. Н. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, директор Школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ; Лимитовский М. А. – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой Школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ

Модуль 15 «Управление производством и операциями»

Минаев Э. С. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, зав. кафедрой, декан факультета экономики и менеджмента МАИ (Технического университета); Агеева Н.Г. – канд. экон. наук, доцент МАИ; А. Аббата Дага – профессор Учебного центра корпорации ФИАТ (ISVJR FIAT, г. Турин, Италия)

Модуль 16 «Управление человеческими ресурсами»

Мордовии С.К. – канд. техн. наук, доцент, ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента, член Совета Российской ассоциации бизнес – образования

Модуль 17 «Управление информационными ресурсами»

Годин В. В. (рук. авт. коллектива), канд. экон. наук, доцент, директор Института информационных систем управления ГУУ; Корнеев И. К. – канд. экон. наук, доцент ГУУ

 

 

Координационный совет проекта

 

Шаронов А. В. – председатель Координационного совета, зам. министра экономики РФ; Поршнев А. Г. – зам. председателя Координационного совета, ректор Государственного университета управления; Буренин В. А. – зам. председателя Координационного совета, ректор Высшей коммерческой школы; Бакалейник И. А. – первый вице-президент Тюменской нефтяной компании; Безлепкин В. В. – начальник Управления дополнительного профессионального образования Министерства образования РФ; Виханский О. С. – ректор Школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова; Галенко В. П. – директор Высшей экономической школы Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов; Грошев В. П. – президент Академии менеджмента и рынка; Евтихиева Н. А. – ген. директор Российской ассоциации бизнес-образования; Ивантер В. В. – член-корреспондент РАН, директор Института народнохозяйственного прогнозирования РАН; Козлов В. Д. – директор Нижегородского регионального Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Кондратьев В. В. – генеральный директор консалтинговой группы БИГ; Коротков Э. М. – проректор Государственного университета управления; Красильников С. Р. – первый зам. ген. директора Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Краснова В. Б. – редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт»; Липатов Ю. А. – директор АО «Раменский электротехнический завод «Энергия»; Лушников О. Г. – отв. секретарь Комиссии по организации и подготовке управленческих кадров; Львов Д. С. – академик РАН, академик-секретарь отделения экономики РАН; Люлькина Т. В. – директор Открытой школы бизнеса при Ульяновском техническом университете; Масютин С. А. – ген. директор АО «Сафоновский машиностроительный завод»; Мордовии С. К. – ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента; Мясоедов С. П. – ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ; Недужий И. И. – начальник управления московского представительства «Ernst & Young»; Петренко С. А. – руководитель программы «Повышение эффективности менеджмента» TAC1S; Проценко О. Д. – проректор АНХ при Правительстве РФ; Семенцов С. П. – ген. директор Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Соломахин Д. В. – ст. эксперт Российского союза промышленников и предпринимателей; Старостин Ю. Л. – первый проректор ГУУ; Трофимова Т. М. – руководитель программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Шекшня С. В. – коммерческий директор по операциям «Би-лайн»; Щенников С. А. – ректор Международного института дистанционного обучения – ЛИНК.

 

 

Рабочая группа проекта

 

Научное руководство: Зобов A. M. – руководитель проекта, проректор ГУУ по дополнительному профессиональному образованию; Трофимова Т. М. – руководитель программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Балтрушевич Т. Г. – руководитель подпрограммы программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Филинов Н. Б. – директор Центра международных программ ГУУ; Наумов А. И. – зам. директора Школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова; Румянцева З. П. – зам. зав. кафедрой теории управления и организации ГУУ

Административное управление: Киселева Т. С. – администратор, сотрудник ГУУ; Мещанкин Ю. К. – зав. лабораторией ГУУ

Финансовое управление: Бугрим Н. И. – главный бухгалтер ГУУ; Самойлова В. И. – нач. планово-финансового управления ГУУ; Швырева О. Н. – зам. главного бухгалтера ГУУ; Жумагулова О. В. – ведущий бухгалтер ГУУ

 

 

 

 

Обращение к читателю

 

Заканчивается первое десятилетие после провозглашения рыночных реформ в России. Сквозь дым финансовых скандалов начинают проступать контуры будущей экономики России. Формируются новые индустриальные лидеры, старые гиганты постепенно превращаются в современные компании, а те, кто этого сделать не смог, тихо умирают. Экономика России либо должна стать эффективной, повторив послевоенный рывок Японии и Европы, либо она больше не будет экономикой развитой страны.

Эффективная экономика – это, прежде всего, эффективное управление. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их в реальной практике, выработка нового общего языка для руководителей – основа формирования управленческой культуры XXI века.

Настоятельная потребность обеспечить каждому менеджеру в любом регионе страны доступ к современным знаниям и «ноу-хау» в области управления привела к разработке Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) одного из крупнейших проектов в области подготовки руководителей.

Было решено в сжатые сроки разработать и издать серию учебно-практических материалов в области менеджмента, отражающих современные тенденции и подходы в области управления, в том числе в условиях России.

Реализация проекта по итогам тендера была предложена Государственному университету управления (ранее ГАУ им. С. Орджоникидзе), высшему учебному заведению, возглавляющему учебно-методическое объединение Министерства образования РФ по специальностям «Менеджмент», «Маркетинг», «Государственное муниципальное управление». Итогом проекта стала модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации», состоящая из 17 модулей, – с многих точек зрения событие, не имеющее прецедента в российском бизнес -образовании.

Впервые в России издается не отдельный учебник или учебники, а именно модульная программа, как целостная серия учебных материалов по ключевым разделам менеджмента. Практика издания подобных программ прекрасно зарекомендовала себя за рубежом.

Впервые удалось объединить в качестве авторов ученых, работающих в ведущих учебных центрах: Государственном университете управления, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Высшей школе экономики – Государственном университете, Санкт-Петербургском Международном Институте Менеджмента, Высшей школе приватизации и предпринимательства, консультантов, руководителей-практиков.

Впервые результаты проекта столь масштабно тиражируются по регионам – общий тираж разработанных материалов превышает 100 тыс. экземпляров, – ориентируясь при этом, прежде всего, на менеджеров компаний, предприятий, фирм.

Впервые перед авторами была поставлена цель, чтобы каждый сколько-нибудь крупный вывод, раздел или параграф в модулях они сопроводили примерами из российской хозяйственной или управленческой практики. И во многом, как мы надеемся, эта задача авторами реализована.

По нашему убеждению, сегодня нельзя изучать менеджмент, используя только зарубежные, пусть и отлично написанные, учебники и пособия, поскольку управление в России очевидно имеет свою специфику и неповторимые особенности.

Поэтому модульная программа представляет собой «золотую середину», сочетая достижения западных авторитетов в области менеджмента с российскими подходами, что нашло отражение в обязательном включении в каждый модуль учебных конкретных ситуаций на примере российских предприятий и фирм.

Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» будет полезна прежде всего менеджерам высшего и среднего звена управления, работающим в коммерческих организациях, корпорациях, на промышленных и торговых предприятиях. Для них ценность модульной программы в целом и отдельных ее элементов – модулей – состоит в том, что эти материалы разрабатывались как инструмент освоения конкретных управленческих технологий и навыков. Они, насколько это возможно, учат управлению реальному, а не умозрительно-теоретическому.

Модульная программа, и в этом еще одна ее особенность, ориентирована на руководителей служб управления персоналом и их подразделений, которые занимаются организацией внутрифирменного обучения. Каждый модуль разрабатывался таким образом, чтобы на его основе можно было построить соответствующий семинар или цикл обучения непосредственно в организациях.

И, наконец, впервые изданная в России модульная программа «Управление развитием организации» может быть использована преподавателями, специалистами в области управленческого консультирования, многочисленной армией студентов и слушателей (особенно программ МВА, других форм специализированного дополнительного профессионального образования).

Генеральный директор Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров Семенцов С. П


Ректор Государственного университета управления Поршнев А. Г.

 


 

 

 

Государственный                    Национальный

университет                             фонд подготовки

управления                               кадров

 

 

Модульная

Программа

для менеджеров

 

 

 

В. Н. Гунин

В. П. Баранчеев

В. А Устинов

С. Ю. Ляпина

 

Управление инновациями

 


 


 

ББК65.050.2я73

УДК 338.22(075.8)

    Г 93

Научный редактор Зобов A. M.

Рецензенты:

Иво Дирикс (Yvo V.I. Dirickx) – профессор университета г. Лёвен (Бельгия) (Professor at the K. U. Leuven, Dean Lovanium International (Belgium)), Завгородняя А. В. – канд. экон. наук, доцент кафедры экономической кибернетики и ЭММ Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Гунин В. И. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров

Г 93 «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 328 с.

ISBN 5-16-000058-5 (Модуль 7)

ISBN 5-16-000068-2

Модуль «Управление инновациями» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России.

В модуле рассматривается основной спектр развивающейся сферы современного менеджмента, связанного с управлениями инновациями. Описываются инновационные стратегии (с момента их разработки до реализации), управление инновационными преобразованиями (в том числе проектное управление инновациями и реинжиниринг), излагаются проблемы выбора организационных форм инновационной деятельности, управления рисками и инвестициями. Особенностью модуля является использование большого фактического материала, в том числе из российской деловой жизни.

Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов экономических вузов.

ББК65.050.2я73

 

ISBN 5-16-000058-5 (Модуль 7)                     © Государственный университет управления, 1999

ISBN 5-16-000068-2  Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

 

Ответственность за сведения, представленные в издании, несут авторы.

 

 

 

Учебные цели модуля

 

• Обобщить имеющиеся знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности.

• Дать целостное представление о чередовании технологических укладов, основных понятиях теории инноватики.

• Детализировать знания об этапах инновационных процессов, дать рекомендации по финансированию наиболее важных промежуточных результатов.

• Углубить познания о направлениях инновационной деятельности, классифицировать новации, инновационные процессы, нововведения.

• Расширить знания о ценностном аспекте инноваций при обосновании инвестиций в инновационные процессы в условиях конкуренции.

• Изложить особенности управления инновационными стратегиями развития предприятия.

• Дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций.

• Дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

• Дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии как технологии инновационных преобразований.

• Дать представление о методике проведения инновационного преобразования технологии деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.

• Раскрыть комплексный характер совокупности организационных форм, взаимосвязанных друг с другом, обеспечивающих инновационную деятельность во всех сферах народного хозяйства.

• Представить систему критериев, используемых инвестором при принятии решения об инвестировании инноваций.

• Обосновать целесообразность ограничений на доходность инновационных проектов и определить значение этих ограничений.

• Представить основные методологические подходы к количественной оценке рисков инновационного менеджмента.

• Представить классификационную систему рисков в инновационной деятельности.



 

Особенности изучения модуля

 

Особенностью изучения стратегии управления инновациями является раскрытие возможностей метода программно-целевого планирования исследований, разработок и освоения производства новой продукции, основных факторов производства как комплекса взаимосвязанных работ, ранжируемых в соответствии с «деревьями целей». При этом в функцию планирования включают конкурсное проведение вариантов НИОКР, что способствует уменьшению конкуренции на рынке инноваций.

Изучение организационных структур инновационной деятельности, целесообразности их преобразований базируется на системном подходе к выявлению многообразных взаимосвязей между структурными компонентами и элементами организаций как главных характеристик их целостности. При этом основным элементом целостных организационных систем является человек, что во многом определяет социальный статус систем и сложность управления инновациями. В частности, при изучении вопросов мотивации инновационной деятельности методами экономического и морального стимулирования должно быть обращено внимание на побудительные причины и потребности к творческому труду и познавательной деятельности. Они приводят к новым и неординарным результатам в удовлетворении потребностей общества, так как научное знание стало основой материального производства.

Весьма важной особенностью изучения модуля является возможность для менеджеров и научно-технического персонала организаций получить практические навыки при экономическом обосновании управленческих решений в сфере инновационной деятельности. Например, при определении источников рискоинвестиций в реализацию инновационных проектов, экономической экспертизе проектных решений, обосновании периодов безубыточной работы промышленных и других организаций.

Для облегчения изучения модуля «Управление инновациями» авторы по мере необходимости обращались к материалам смежных дисциплин-модулей в сфере финансового и стратегического менеджмента, управления персоналом и др. Это потребовалось в связи с тем, что отдельные вопросы финансирования или стратегии долгосрочного развития организаций имеют свою специфику освещения в рамках модуля «Управление инновациями».

Менеджерам и специалистам в сфере инновационной деятельности необходимо иметь достаточно глубокие знания по теории управления, что предусмотрено программой модульного обучения в качестве непременного условия усвоения учебного материала.

Изучение модуля «Управление инновациями» позволит повысить уровень знаний, необходимых для принятия экономически обоснованных решений при управлении инновационной деятельностью в конкретных ситуациях.

 

Учебные элементы

 

Учебный элемент № 1. Введение в «Управление инновациями»

 

...И в просвещении стать с веком наравне.

«К Чаадаеву», А. С. Пушкин

 

1.1. Учебные цели элемента

 

Управление инновациями, или инновационный менеджмент – сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической, финансово-экономической и административной сферах деятельности профессиональных управляющих (менеджеров). Объектами управления в государственных, акционерных и частных организациях (фирмах) являются направления инновационной деятельности, связанные с процессами создания, освоения производства и коммерциализации новых потребительских ценностей, их распространением и использованием в качестве готовых продуктов, прогрессивных технологий и услуг.

Основные цели учебного элемента:

• обосновать концепции развития высокотехнологичных производств на основе отечественных научно-технических исследований, которые могут обеспечить конкурентные преимущества продукции организаций промышленности и сферы услуг;

• обобщить имеющиеся знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности;

• ознакомить с основными направлениями государственной поддержки науки и развития технологий, обеспечивающих создание конкурентоспособной продукции, эффективное использование инновационного потенциала организаций промышленности.

 

 

конкретная ситуация: «российский рынок инноваций в современных условиях»

 

Без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности, практически невозможно создавать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. В настоящее время мировой рынок высоких технологий составляет примерно 2 триллиона долларов, из которых на долю США приходится 39%, Японии - 30%, Германии – 16%. В мире на одного ученого приходится 10 менеджеров, которые отбирают перспективные научно-технические достижения, своевременно патентуют изобретения, занимаются продвижением наукоемких товаров на рынок. В нашей стране на 10 ученых приходится один менеджер. В результате при наличии на внутреннем рынке до 10% высокотехнологичных товаров организовать их продажу на внешнем рынке практически весьма сложно. В российской науке из 100 направлений исследований имеются 17 опережающих мировой уровень. По ним разрабатываются проекты с детальными бизнес-планами, которые предполагают выход на мировой рынок. Имеются еще 22 направления с возможностью через несколько лет выйти на мировой уровень конкурентоспособности. Однако из-за острого дефицита бюджетных средств государственная поддержка российской науки распространяется только на 17 направлений. К ним относятся: биотехнологии на основе биоинженерии, разработка атомной и космической техники, биосовместимых препаратов, систем искусственного интеллекта и виртуальной реальности, рекомбинантных вакцин, сверхтвердых материалов, мембран, катализаторов, электронно – ионно - плазменные технологии и др. Изыскание средств на государственную поддержку других 22 направлений позволит активизировать инновационную деятельность, успешно решить многие проблемы экономики. Этому же могут служить законы об интеллектуальной собственности, разумная коммерциализация инноваций.

Одной из форм государственной поддержки инновационной деятельности является прямое финансирование научно-технологических программ и проектов. Например, Указом президента РФ от 17 сентября 1994 г. о частных инвестициях (из 112 тыс. организаций промышленности – большинство с акционерной формой собственности) предусмотрено ежегодное выделение 0,5% от ВВП на финансирование высокоэффективных инновационных проектов. Предельный срок окупаемости затрат по этим проектам установлен в пределах 2-х лет. Государственная поддержка инновационных проектов предусмотрена в размере от 50–40% до 30–20% соответственно на проекты по выпуску продукции, не имеющей зарубежных аналогов, в том числе предназначенной на экспорт, и им портозаменяющей продукции, включая продукцию для удовлетворения внутреннего платежеспособного спроса. В перечне 1996 г. имелось 280 таких проектов, выполненных за предшествующие 4 года, что, в сущности, очень мало на 10 имеющихся направлений развития науки и техники. Многие проекты наукоемкой продукции из-за финансовых проблем государства не попали в число реализуемых промышленными организациями. В результате большинство предприятий осталось без крупных заказов, что стало одной из причин снижения объемов производства в промышленности, отсутствия инвестиций в воспроизводственные процессы.

Привлечение инвестиций в обновление основных фондов является обязательным условием для преодоления спада объемов производства в промышленности, произошедшего за несколько лет экономических реформ. Объем инвестиций в 1996 г. оказался на уровне 29% от уровня 1991 г. В следующем, 1997 г. инвестиции снизились более чем на 8% по сравнению с 1996 г. Соответственно объемы производства промышленной продукции сократились более чем в 2 раза.

Учитывая, что 90% промышленной продукции выпускается организациями с численностью работающих свыше 10 тыс. человек, заметную роль в оживлении деловой активности могут сыграть дезинтеграционные процессы, связанные с формированием малых организационных структур в сфере инновационного бизнеса. Такие организации (в основном внедренческие) специализируются на выпуске небольших партий новой продукции по имеющимся патентам на изобретения, полезным моделям. В 1994 г. создан Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций. За три года в фонд поступило 1700 заявок, из которых 450 было одобрено и принято конкурсной комиссией. Заявители сопровождали предоставленные на конкурс работы бизнес-планами с обоснованием платежеспособного спроса на отечественном и зарубежных рынках с подтверждением возможностей промышленной реализации инновационных проектов. В результате численность малых инновационных организаций увеличилась на 11–12%, а объем реализованной продукции – на 22–25%.

В 1998 г. принята программа "Активизация инновационной деятельности в России», к которой присоединились регионы, заинтересованные в сотрудничестве по развитию и использованию своего научно-технологического потенциала. В программу входит создание и поддержка инновационно - технологических центров (ИТЦ) с технопарками, бизнес - инкубаторами и другими организационными структурами инновационного бизнеса.

В сентябре 1998 г. учреждена управляющая компания первого российского венчурного фонда ОК «Винфин» (Объединенная компания высокорискового инновационного финансирования). Компанию основали Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций, Министерство по науке и технологиям и победитель конкурса на управляющую компанию – научно-производственный центр Солитон – НТТ. Компания располагает портфелем, в котором насчитывается 15020 проектов, оцениваемых примерно в 20 млн. долларов, из которых половину внесут государственные учредители, а остальные средства – частные инвесторы, включая несколько отечественных банков (Федеральный банк инноваций и развития, СДМ-банк).

Вопросы для обсуждения:

1. Что характерно для современной ситуации на мировом рынке высоких технологий?

2. В чем заключаются имеющиеся трудности для отечественных товаропроизводителей в решении задач по выходу на мировой рынок с высокотехнологичными товарами?

3. Какие направления государственной поддержки развития науки и технологий способствуют решению проблем российской экономики?

4. Укажите организационно-экономические нововведения, осуществленные в РФ по оживлению деловой активности субъектов инновационной деятельности.

1.2. Теоретические основы инноватики

 

1.2.1. Становление теории инноватики и ее современные концепции

 

Появление теории инноватики обусловлено историческим развитием общественного производства, особенно в период индустриализации. Спорадически сменяющиеся фазы оживления производства, затем его бурного подъема, кризиса перепроизводства, переходящего в стадию депрессии, стали восприниматься как некие закономерности функционирования капитала и некоторое свойство, присущее экономике машинного производства. Исследовав обширный статистический материал, связанный с цикличностью чередования этих фаз, экономист, Н.Д. Кондратьев опубликовал в 1925 г. теорию волновых колебаний в общественном производстве. В волновой теории Кондратьева австрийский экономист И. Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в общественном производстве за счет инновационного обновления капитала через технические, организационные, экономические и управленческие нововведения. В его фундаментальной работе «Деловые циклы» (1939 г.) дана теория мультицикличности волновых колебаний, эффективной конкуренции вместо ценовой, разработана концепция эффективной монополии. В теории и методологии инноватики приведенные Шумпетером деловые циклы в настоящее время принято связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве. В каждом технологическом укладе имеются свои ключевые факторы, которые влияют на создание нового продукта, использование новой технологии и организации производства, появление новых рынков сбыта и источников сырья. Основные понятия теории инноватики изложены в разделе 2.2.5.

1.2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность

 

Инновационный процесс в теории инноватики определяется совокупностью работ инновационной деятельности, которые регламентированы этапами их организации, ресурсного обеспечения от зарождения перспективной идеи до создания новых продуктов, услуг или техники, их коммерциализации в условиях конкуренции. Инновационный процесс, рассматриваемый с различных позиций, имеет свои особенности. Во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное проведение научно-технологической деятельности, осуществление инвестиций и маркетинга. Во-вторых, он предстает в виде сменяющихся фаз жизненного цикла* продукции. В-третьих, его можно рассматривать как инвестиционный проект по стадиям финансирования исследований и разработок, распространения новых продуктов и услуг, их коммерциализации. Особенности организации инновационных процессов изложены в разделе 2.3.1.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Старое проживай, а новое наживай. Все дело в почине. Почин всего дороже. Не трудно сделать, а трудно задумать. Ум да разум надоумят сразу. Разумный видит, что за чем идет. Дело учит, и мучит  и кормит

В современной концепции инноватики различают нововведения-продукты, нововведения-процессы и модификацию продуктов (включая сферу услуг). Все они рассматриваются как направления инновационной деятельности осуществляемой в целостной системе управления инновациями «Наука ® технология ®экономика ® образование». Следовательно, инновационная деятельность включает в себя, помимо инновационных процессов, широкий спектр работ как по освоению наукоемких и ресурсосберегающих технологий, так и по эффективному использованию приобретаемых лицензий, раскрытию ноу-хау и т.п. Непременным и обязательным направлением инновационной деятельности является распространение и тиражирование, т.е. диффузия новых изделий, технологий, методов организации производства и управления.

1.2.3. Классификация новаций, инновационных процессов, нововведений

 

Систематизация знаний по инноватике, определяемая их принципиальным содержанием, направлениями использования и распространения посредством диффузии и трансферта инноваций, находит практическое осуществление в классификаторе новаций, инновационных процессов и нововведений. Структура классификатора приводится в разделе 2.4.1. Он состоит из базовых признаков и группировок инноваций по типологическим понятиям. При этом базовые признаки, например, в сфере новаций детализированы по степени новизны и инновационному потенциалу. В сфере инновационных процессов те же признаки раскрываются особенностями их организации. В свою очередь, по типологическим понятиям все новации и нововведения подразделены на технические, технологические, экономические, организационные и управленческие.

Классификатор новаций, инновационных процессов и нововведений находит практическое применение при принятии управленческих решений как по инвестициям в инновации, так и в процессе организации инновационной деятельности. Кроме того, классификатор можно использовать как словарь терминов систематизированных знаний по инноватике, область применения которых раскрывается в разделе 2.4.5.

1.2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции

 

Осознание ценности новых продуктов, технологий и услуг происходит на практике. Она определяется их вовлеченностью в сферы человеческой деятельности, товарно-денежных отношений, перспективами социально-экономического развития общества в целом. Новые методы удовлетворения насущных потребностей появляются в результате поисковых НИР, проводимых с целью практического освоения научного потенциала теоретических знаний и открытий. Однако они, как известно, не имеют рыночной стоимости и несопоставимы с денежным эквивалентом. На это обращал внимание основатель кибернетики Н. Винер: «Современное общество оценивает стоимость идей в долларах и центах, хотя их ценность гораздо долговечнее ценности денег. Открытие, которое, быть может, только через пятьдесят лет даст что-нибудь практике, почти не имеет шансов оказаться выгодным для тех, кто оплачивал всю работу, проделанную ради того, чтобы оно совершилось» (Басов Н.Г. Квантовая электроника и философия. – М.: Знание, 1982. С. 345).

Учитывая, что наука стала теоретической основой материального производства, а конкурентоспособность товаров в значительной мере определяется их наукоемкостью, государственная поддержка науки как особого звена в общественном производстве является одним из главных факторов регулирования рыночных отношений. В то же время повышаются требования к прикладным НИОКР. Здесь оценивают вещественные проявления результатов через конкурентоспособность образцов новой продукции на основе радикальных изобретений*. При этом возрастает значение интеллектуальной собственности, своевременное закрепление которой патентами стимулирует достижение высоких конечных результатов, на что направлена, в частности, организация конкурсного выполнения работ.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Понятие конкурса означает столкновение интересов и равносильно развитию эффективной конкуренции. В разделах 2.5.3 и 2.5.4 изложены особенности конкурсного выполнения НИОКР на основе договорных отношений в сфере инновационной деятельности, когда конечные результаты работ приобретают товарную форму.

1.2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями

 

Для управления инновациями важны промежуточные результаты инновационной деятельности. Следует учитывать проблемный характер ситуаций, конкуренцию и рисковую среду инноваций. Принятие решений в управлении инновациями должно привести к достижению таких результатов, которые, как минимум, обеспечили бы возвратность инвестиций и получение прибыли, достаточной для полномасштабных воспроизводственных процессов в экономике.

Информацию для управления инновациями обеспечивает применение графоаналитического метода отображения инновационной деятельности циклом работ «Идеи ® предложениям ® проекты ® программы». Решения принимаются с учетом постепенного уменьшения неопределенности в достижении целей инновации. На начальной стадии работ информация для принятия решений носит альтернативный характер и предопределяет целесообразность конкурсного проведения НИОКР. В разделах 2.6.3 и 2.6.4 изложены особенности принятия решений по уменьшению неопределенности конечных результатов.

На стадии осуществления программы технологического освоения производства новой продукции, где инвестиции во много раз превышают затраты на НИОКР, решения детализируются по отдельным программам работ. Их содержание и характер освещены в разделе 2.6.5 учебного модуля.

 

1.3. Инновационные стратегии

 

1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий

 

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации* в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.

*См. также модуль «Общее управление организаций: принципы и процессы»

Всякий человек вперед смотри. Что сторона, то и новизна. Старое стареется, а новое растет. Что хорошо, то хорошо, а что лучше, то лучше. Всякое время переходчиво. Сбылось одно, сбудется и другое

Базовые или эталонные стратегии развития* являются универсальными. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.

*См. также модуль «Стратегическое управление»

1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства

 

Анализ конкурентного поведения в стратегии крупных фирм и компаний приводит к выводам, что они являются технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства, определяя приоритеты национальной и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

Все эти инновационные стратегии конкурентного поведения называются виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами. Классификацию конкурентного поведения с использованием биологического подхода как естественнонаучной основы для материалистического познания ролевых функций различных организаций промышленности предложил российский ученый Л. Г. Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые и другие признаки конкурентного поведения патиентов, эксплерентов и коммутантов.

1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства

 

Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции* в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой. Инновационная стратегия, направленная на дифференциацию продукции с высокой конкурентоспособностью, получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию – патиента.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Эволюционный путь развития патиента начинается с достижения требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения знаний и инновационных капиталов, потери научно-производственной гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой – виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в дочернее общество с высокой степенью автономности. Другие особенности эволюционного развития патиента изложены в разделе 3.7.2.

1.3.4. Стратегии в инновационно - ориентированных организациях

 

У всякой пташки свои замашки. Много хочется, да не все сможется. Не то хорошо, что хорошо, а то, что к делу. Дело толком красно

Рискованные прорывы в неизвестное в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы - эксплеренты, в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, по созданию принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. Большинство эксплерентов при поиске нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех, инновации открывают хорошие перспективы для наращивания объемов продаж и получения высокой прибыли. Вместе с тем на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации (виоленты), которые вытесняют с рынка фирму - эксплерента. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо – к виолентной, четко обозначив свою миссию.

1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

 

Где крошки, там и мышки. Около чего потрешься, того и наберешься. Будет, так будет, а не будет, так что-нибудь да будет. Надобно жить, как набежит. Нет такой вещи, чтобы не пригодилась к месту

Стратегия малых или мелких организаций благодаря изобретательности и находчивости в выборе способов конкуренции получила название коммутантной. Соответственно многочисленные организации в сфере мелкого неспециализированного бизнеса называются коммутантами. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:

• высокая эффективность управления и прозрачность, когда за всем следит хозяин;

• живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;

• низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;

• легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

• поддержка государства.

Коммутанты традиционного типа присутствуют в сферах, обслуживаемых мелким бизнесом: технический сервис, питание, юридические и другие консультации. Коммутанты-поставщики выполняют функции субпоставщиков комплектующих изделий для виолентов и патиентов. Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих чужие изделия и технологии.

1.4. Управление инновационными преобразованиями

 

1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований

 

Начало трудно, а конец мудрен. Излишние порядки те же беспорядки. Что ни порог, то и запинка. Дай всякому делу перебродить на своих дрожжах. Пойдет дело, как по бархату, как по маслу

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

 

Все рассовано по сучкам, да по веточкам. В лад да в меру. В толк да в пору. Доброе начало не без конца.

Реализация инновационной стратегии требует формулирования ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответственно указываются срок достижения цели, максимально допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс – функция - проект, где под проектом понимается возможность выпуска определенной продукции. При оценке внутренней среды применяют детальный и диагностический подходы, сущность которых изложена в разделе 4.3.3.

Внешнюю среду организации характеризует инновационный климат, влияние которого на инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП - анализа. Стратегия инновационной позиции организации определяется совместным анализом внутренней и внешней среды*, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки инновационного потенциала является инновационная мощность или сила, проявляемые в конкретной ситуации. Особенности расчета инновационной активности и инновационной силы приводятся в разделе 4.3.6.

*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

1.4.3. Проектное управление инновациями

 

Проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению руководителей и исполнителей. Для этого требуется не менеджер, а лидер, который может объединить и повести за собой сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер вскрывает глубину кризисной ситуации и выдвигает концепцию развития организации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению закрепленных за ней вопросов и использованию ресурсов. При этом лидеры уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходимому условию для последующего успеха.

Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-итерационный (перекрестный) характер, позволяющий осуществить сжатие процесса инноваций во времени. На уровне организации каждый проект конкретизируется в определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими целевыми комплексными программами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого планирования, как целенаправленность, системность, комплексность и обеспеченность финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. При этом большое внимание уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.

1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

 

Решение стратегических задач адаптации к изменяющемуся окружению организаций и их выживания в практике бизнеса посредством постепенных эволюционных улучшений и рационализации деловых процессов получило название инжиниринга. Объектами инжиниринга являются организации, которые находятся в кризисном состоянии, или фирмы инновационных стратегий развития. К объектам инжиниринга относятся и организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Альтернативным инжинирингу является метод реинжиниринга*, связанный с радикальными преобразованиями, которые имеют характер изобретений, то есть кардинальных инноваций в деловых процессах. Реинжиниринг существенно повышает основные показатели деятельности организаций и возможен лишь при кардинальных изменениях фундаментальных основ деятельности.

*См. также модуль «Реструктуризация управления компанией»

Не штука дело, штука разум. Что хитро, то и не просто

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового делового процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии инжиниринга и для контроля за выполнением работ по проекту (раздел 4.5.8).

1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности

 

1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

 

Из многих малых выходит одно большое. Живет и меньшое лучше большого. Из малого выходит великое.

Многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм инновационной деятельности на государственном, региональном, отраслевом и муниципальном уровнях является одной из важных особенностей инновационного рынка на современном этапе НТП в общественном производстве. У крупных и мелких организаций инновационная активность различается в зависимости от их миссии и стратегических целей. Это обусловливает множественность организационных форм инновационной деятельности, начиная от фирм-инкубаторов и заканчивая созданием различных альянсов, связанных с интернациональным разделением труда.

Для обеспечения потока новаторских идей руководителями организации придается большое значение типизации ролевых функций специалистов в инновационной деятельности. Выделяются специалисты, во-первых, по инициированию новых идей при создании и реализации новшеств, во-вторых, по обеспечению постоянных коммуникаций и аккумулированию различной информации в организации, и, в-третьих, по формированию условий для создания новшеств с целью реализации нововведений и обновлению организации. Типизация носителей ролевых функций приводится в разделе 5.2.

 

1.5.2. Формирование инновационных подразделений

 

В зависимости от принадлежности организации к тому или иному корпоративному уровню деятельности определяются задачи, деловые горизонты и распределение рисков по инновационным проектам. Основным звеном при проведении инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР, проектируют базовые технологии с целью реализации результатов ОКР. К различным формам внутрифирменных организационных образований относят бригады, временные творческие коллективы, целевые группы. Рисковые подразделения создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства.

Непосредственный корпоративный бизнес направлен на создание новых изделий, обмен технологиями внутри фирмы, повышение самостоятельности подразделений (отделений) в инновационной деятельности, расширение полномочий новаторов. Так, например, при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства, и обособления новых подразделений вплоть до организации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет достигнут достаточно высокий уровень продаж новых изделий.

1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства

 

Одной из форм малого инновационного предпринимательства является создание новых фирм в рамках старых компаний. Новая фирма числится филиалом, но на деле становится отдельной компанией со своим советом директоров.

Однако убытки от ее деятельности принимает на себя старая компания. Основатели новой фирмы имеют возможность приобретать акции старой компании по льготной цене, что даст возможность иметь доходы от прироста капитала.

Другой формой малого инновационного предпринимательства является образование венчурных фирм - рискофирм для реализации инновационных проектов со значительным риском. Для этого группа специалистов с оригинальной идеей выпуска новой продукции или разработки технологии вступает в контакт с венчурными фондами. В случае успеха инновационной деятельности рискофирма передает через продажу акций ведение дел крупной компании, заинтересованной в расширении масштабов производства. В течение нескольких лет все вложенные средства многократно перекрываются прибылью. Практика фондов рискового капитала США свидетельствует, что их доходы в 10–20 раз превышают сумму вложенного капитала.

Российские высокотехнологичные организации строят свою стратегию выживания на основе инкубаторных программ, положительный опыт которых накоплен в рамках Морозовского проекта поддержки малого предпринимательства. Создание бизнес - инкубаторов по этой программе осуществлялось на конкурсной основе с учетом опыта работы для поддержки малого бизнеса, наличия государственной поддержки и бизнес-плана создания бизнес - инкубатора. По мере накопления опыта работы в рамках инкубаторных программ планируется больше внимания уделять поддержке инновационных организаций.

1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

 

Решение задач, связанных с крупными технологическими прорывами путем совместного проведения НИОКР, достигается на основе программно-целевого планирования кооперации научно-технической деятельности инновационных организаций и привлекаемых по контрактам промышленных фирм.

В рамках проектного управления создаются научно-технические альянсы, подразделяемые на научно-исследовательские и научно – производственные. Альянсы являются промежуточной ступенью между неформальной кооперацией и полным слиянием. При этом сотрудничество в альянсе различных организаций не исключает усиления конкуренции между ними.

Другое направление в межфирменной кооперации получило развитие и создание консорциумов, где организации с различными формами собственности сохраняют свою хозяйственную самостоятельность, но подчиняются совместно избранному исполнительному органу. Консорциумы облегчают решение задач по распределению расходов на НИОКР и объединению дефицитных трудовых и материальных ресурсов в рамках осуществления крупных проектов.

Межфирменное сотрудничество в разработке, производстве и маркетинге продукта, которое часто пересекает национальные границы, нашло отражение в создании совместных предприятий (СП). Причины возросшей популярности СП и мотивы их создания объясняются усилением международного сотрудничества в развитии экспорта, ростом прямых зарубежных инвестиций, продажей технологий по лицензиям.

1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп

 

Региональные научно-технические центры возникают как составная часть целостной государственной системы инновационной деятельности с целью защиты региональных рынков наукоемкой продукции местных товаропроизводителей и создания новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов. В разделе 5.6.2 приводятся данные из зарубежной практики о развитии таких региональных центров по всему спектру инновационной деятельности. В принятой в 1998 г. программе «Активизация инновационной деятельности в России» предусмотрено создание и государственная поддержка инновационно-технологических центров (ИТЦ) с целью развития и более полного использования научно-технического потенциала регионов. Местные власти могут теперь определять собственную инновационную политику, создавать ИТЦ и финансировать их деятельность, а при реализации масштабных инновационных проектов взаимодействовать с федеральными органами инновационных преобразований.

На Руси не все караси – есть и ерши

Актуальные задачи по реорганизации монопродуктовых организационных структур в промышленности и привлечению инвестиций на эти цели решаются в РФ посредством создания финансово-промышленных групп (ФПГ). Они обеспечивают сохранение научно-технического потенциала включаемых в их состав технологических и кооперативно связанных промышленных организаций, солидарную ответственность по контрактам, интеграцию с финансовыми и торгово-сбытовыми структурами. В состав ФПГ включаются еще и страховые учреждения для управления имеющимися рисками в инновационной деятельности.

1.6. Инвестиции в инновационном процессе

 

1.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования

 

Казна с голоду не уморит, да и досыта не накормит. Деньги счет любят. За тем дело стало что денег мало. Никому не мило, когда дело хило

Выбор объекта инвестирования представляет собой одну из проблем в предпринимательской деятельности инноватора. Наибольшей эффективностью характеризуются инвестиции в такие инновации, которые дают возможность добиться сверхмонопольной прибыли. Источниками инвестиций являются бюджетные ассигнования, средства иностранных фирм и компаний, собственные средства организации, а также коммерческих банков, паевых и страховых фондов. Формирование рынка инновационного капитала на инновации представляет собой немаловажный фактор общественного признания инноваций. В рыночных условиях хозяйствования весьма важными являются такие финансово-экономические показатели, как рентабельность, срок окупаемости инвестиций и их объем, чистый доход организации и ряд других.

1.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов

 

Инвестиционная привлекательность проектов определяется не только высокими финансово-экономическими показателями их практической реализации, но и многими внеэкономическими факторами. В частности, к ним относятся экологические мероприятия, отраслевая инвестиционная привлекательность, определяемая стратегией фирмы - инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников (собственные или привлеченные средства). К собственным средствам относится прибыль, амортизационный фонд, а также эмиссия акций. Привлеченный капитал появляется на возвратной основе. Он представляет собой кредиты в различной форме, в значительной мере определяемые имиджем и репутацией организации.

1.6.3. Критерии инвестиционной привлекательности

 

Критериями инвестиционной привлекательности служат дивидендная политика инноватора, определяемая ценой собственного и привлеченного капитала, что в конечном итоге влияет на его структуру, а также макроэкономическая ситуация, определяемая уровнем инфляции, государственной инвестиционной политикой, ставками рефинансирования. Соотношение этих факторов определяет инвестиционную привлекательность тех или иных инвестиционных проектов.

1.6.4. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов

 

Инвесторы и инноваторы, принимая решение о реализации какого-либо нововведения, руководствуются нижней границей доходности инвестиций, определяемой нормой прибыли. При определении внутренней нормы прибыли учитывают среднеотраслевую доходность проекта, регулируемую масштабами производства. Кроме того, доходность инновационных проектов должна превосходить ставки по банковским депозитам, что влияет на поведение внешних инвесторов. Последние, как правило, руководствуются альтернативами вложения средств, когда соизмеряется риск вложений и их доходность.

1.6.5. Обоснование экономической эффективности проекта

 

Не приходом люди богаты, а расходом. По приходу не стыдно расход держать

Основным критерием обоснования экономической эффективности инновационного проекта является его доходность, которая определяется путем сравнения произведенных затрат и получаемых результатов. Известно, что в рыночных условиях хозяйствования как затраты, так и получаемые результаты подвергаются испытанию временем, которое как необратимый фактор влияет на уровень ежегодных цен, находящихся под воздействием инфляции и конкуренции. Поэтому доходность проектов изменяется под воздействием рыночных факторов и корректируется путем дисконтирования к ценности. результатов, получаемых в начальном периоде времени. По итогам таких расчетов определяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), принимаемый за базу для всех последующих обоснований экономической эффективности конкретного инновационного проекта. Чем больше величина ЧДД, тем доходнее проект.

1.6.6. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом

 

Никому не верь, только счету верь. Счет не обманет. Счет всю правду скажет

Экономическая экспертиза коммерческого предложения или инновационного проекта в целом не ограничивается расчетами чистого дисконтированного дохода. Она включает в себя еще и определение чистой текущей стоимости проекта, индекса доходности, среднегодовой рентабельности проекта, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. В частности, показатель окупаемости капитальных затрат представляет собой минимальный временной интервал, за пределами которого чистая текущая стоимость становится положительной величиной. В свою очередь, внутренняя норма доходности представляет собой ту норму дисконта, при которой суммарное значение дисконтированных доходов равно суммарному значению дисконтированных капитальных вложений. Завершается экономическая экспертиза расчетом точки безубыточности работы организации - инноватора, определяемой таким объемом реализации новой продукции, при котором она покрывает все издержки производства.

 

1.7. Управление рисками в инновационной деятельности

 

1.7.1. Введение в теорию управления рисками

 

На бога уповай, да сам не оплошай. Не жалей алтына: отдашь полтину. Убыток учит нажить прибыток. Чего не досмотришь, то доплатишь

Понятие риска тесно связано с инновационной деятельностью организаций промышленности и сферы услуг. Доходы от инноваций зависят от умелого определения степени риска и методов управления рисками. При этом инноваторам важно располагать несколькими вариантами внедрения нововведений, чтобы иметь шанс получить хороший доход. Отсюда следует, что разработка различных вариантов для последующего конкурсного отбора является обязательным условием выявления полезности инновации, ее последующей реализации в инновационном проекте.

1.7.2. Классификация и идентификация рисков

 

Классификация и идентификация рисков необходима для их своевременной оценки, прогнозирования негативных факторов при реализации инновационных процессов. Знания о характере рисков, их идентификация по видам и базовым признакам позволяет разрабатывать мероприятия по снижению рисков в инновационной деятельности, например, по инновациям, имеющим аналоги.

1.7.3. Методы анализа неопределенности и риска

 

Методы анализа неопределенности в процессе реализации инновационного проекта, а также анализа имеющегося риска базируются на их качественной оценке посредством рейтинга. Весьма распространенной формой проведения рейтинга является ранжирование. В основу ранжирования закладываются экспертные оценки с последующей конкуренцией, то есть согласованием мнений экспертов. Рейтинговая и другие качественные оценки упрощают анализ имеющихся рисков, снижают возможность субъективных выводов.

1.7.4. Количественная оценка рисков

 

При количественной оценке рисков целесообразно использовать методы математической статистики и теории вероятностей, которые позволяют предвидеть возникновение неблагоприятной ситуации и по возможности снизить ее негативное влияние. Цена риска характеризует количественную оценку вероятностного результата инновационной деятельности. Оценка риска необходима для определения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск. При этом используются различные методы и правила для установления степени риска, которая характеризует вероятность неблагоприятной динамики инновационного процесса.

1.7.5. Методы управления рисками

 

При управлении рисками применяются метод распределения риска по долям ответственности за него, метод диверсификации риска за счет разнонаправленности инвестиций, метод снижения неопределенности за счет сознательного формирования такой видовой структуры активов, которая поглощает отдельные колебания доходности за счет их целостности как системы. Метод лимитирования и метод хеджирования, применяемые в управлении рисками, представляют собой финансово-экономические рычаги управления по отношению к организациям - инноваторам, их поведению на рынке товаров. Широкое распространение получают методы страхования рисков от различных неблагоприятных ситуаций по договорным обязательствам страховщика и страхователя.

Выводы

 

Управление инновациями базируется на объективных экономических законах товарного производства и тесно связано с предпринимательством и коммерческим риском. Особенности управления инновациями во многом определяются научными и практическими знаниями о деловых циклах, инновационных процессах, целях и мотивах инновационной деятельности, жизненных циклов продукции и товаров. Формирование организационных структур инновационной деятельности базируется на системном подходе и выявлению многообразных связей между их структурными компонентами и элементами. Главным элементом целостных организационных систем является человек, что предопределяет их социальный статус и сложность управления инновациями. Функции организации и планирования инновационной деятельности имеют целевую направленность на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг. В вопросах мотивации инновационной деятельности должны быть усилены побудительные причины и потребности к творческому труду методами экономического и морального стимулирования.

Стратегическое правление инновациями дополняется методами программно-целевого планирования обширного комплекса работ по исследованиям, разработкам, технологическому освоению производства новой продукции. При этом функция планирования осуществляется с использованием метода конкурсного выполнения НИОКР с обязательной экспертизой уровня доходности инновационных проектов. Формами государственной поддержки инновационной деятельности являются налоговые льготы, создание сети технопарков, инновационных фондов, прямое финансирование программ и наукоемких перспективных проектов.

 

 

Учебный элемент № 2. Основы инноватики

 

2.1. Учебные цели элемента

 

Основы инноватики и ее современные концепции базируются на знаниях о деловых циклах, технологических укладах, инновационных процессах и понятиях о жизненных циклах продукции, технологий, товаров, включая целый ряд организационно-экономических решений производственного, коммерческого и иного характера, которые эффективно применяются в инновационном менеджменте.

Практическая значимость знаний основ инноватики заключается в возможности предвидеть перспективы долгосрочного технико-экономического развития, оказывать влияние на изменения фаз деловых циклов и уменьшать периоды спада производства, содействовать подъему деловой активности.

Основные цели учебного элемента:

• раскрыть сущность деловых циклов в волновой теории Кондратьева - Шумпетера и практике общественного производства;

• дать целостное представление о чередовании технологических укладов, основных понятиях теории инноватики;

• конкретизировать знания об этапах инновационных процессов, дать рекомендации по финансированию наиболее важных промежуточных результатов;

• дать навыки определять расчетным путем фактическую результативность работы научно-технических организаций;

• углубить познания о направлениях инновационной деятельности с помощью классификации новаций, инновационных процессов, нововведений;

• дать навыки применения знаний о ценностном аспекте инноваций при обосновании инвестиций в инновационные процессы в условиях конкуренции;

• дать практические навыки в организации конкурсного выполнения НИОКР с целью уменьшения коммерческого риска инвестиций в технологическое освоение производства новой продукции;

• познакомить с альтернативными путями инновационной деятельности, особенностями принятия решений при управлении инновациями.

Страны с рыночной экономикой получали мощный импульс в научно-технологическом развитии как за счет переливов капитала и рабочей силы, так и коммерческого освоения новшеств и нововведений. Мотивом инновационной деятельности было стремление к получению сверхприбыли, укреплению конкурентных преимуществ на товарном рынке, где монопольное положение защищалось патентами на промышленную собственность и наличием коммерческой тайны.

Основой инновационной активности хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является конкуренция самостоятельных и экономически ответственных фирм, заинтересованных в выживании, расширенном воспроизводстве и максимизации сферы влияния в условиях меняющейся экономической среды (Глазьев С. Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития М.: Владар, 1993. С. 8).

На современной стадии развития общественного производства как никогда возрастает значение интеллектуального труда, без которого невозможно овладеть наукоемкими технологиями, иметь прочные позиции на товарном рынке. В РФ находится 12% всех ученых мира, и крайне необходимо, чтобы имеющийся научный потенциал быстрее находил коммерческую отдачу в инновациях.

Конкретная ситуация: «Освоение наукоемких технологий в промышленных организациях»

 

Освоение наукоемких (высоких) технологий при производстве продукции является одной из важных задач, решаемых в организациях промышленности. Так, например, АО «Авто ЗИЛ» для увеличения скорости сварки стальных листов при освоении производства малотоннажных грузовых автомобилей переходит на применение более мощных лазеров. При этом обеспечивается высокое качество свариваемого шва и отпадает надобность в установке вакуумных камер, которые обычно необходимы при электроннолучевой сварке. В задании на проектирование и изготовление лазерного устройства предусматривается достижение скорости сварки до 100 м/ч при расходе электроэнергии 10 кВт. ч и толщине свариваемых стальных листов 15 мм.

«В современном производстве лазеры непосредственно выступают в роли орудий труда, в основе применения которых заложен новый принцип воздействия на предмет труда. Поэтому начинающееся широкое применение лазеров в производстве означает революцию в орудиях труда – наиболее гибком и подвижном элементе производственных сил».

Академик Н.Г. Басов

Постоянным инвестором АО «Авто ЗИЛ» является правительство Москвы, которое заинтересовано в организации внутригородских перевозок грузов малотоннажным транспортом. Кроме того, у инвестора имеются и другие, не менее важные цели.

Инвестиции в наукоемкие технологии, связанные с повышением гибкости производства за счет применения станков с ЧПУ и обрабатывающих центров (ОЦ), снижают уровень затрат рабочего времени на создание готового продукта. Функции рабочего трансформируются в функции оператора производственного процесса. Освобождение рабочих от физически тяжёлых и однообразных операций на производстве снимает социальную напряженность, а сам труд становится более привлекательным и творческим.

Кроме того, один станок с ЧПУ заменяет по производительности 3 станка с ручным управлением модели 16К20П, а один ОЦ – несколько станков с ЧПУ. Отсюда следует, что переход к гибкому автоматизированному производству позволит существенно сократить производственные площади, которые заняты механообрабатывающим оборудованием. Если при этом учесть, что территория АО «Авто ЗИЛ» составляет 240 гектаров, то правительство Москвы может получить в хозяйственный оборот свыше 100 гектаров земли в районе, близком к центру города. Это в значительной мере оправдает первоначальные затраты инвестора.

В свою очередь, АО «Авто ЗИЛ» заметно снизит косвенные расходы, связанные с издержками по содержанию лишних гектаров производственной площади со всеми постройками и коммуникациями. В результате точка безубыточности работы будет достигаться при меньшем объеме выпускаемой продукции. При этом АО «Авто ЗИЛ» получит возможность запускать в производство большие партии малотоннажных грузовиков по индивидуальным заказам.

Снижение объемов производства привело к сужению экономической базы проведения ре новаций и реконструкционных проектов. Происходит физическое старение производственных фондов, которые на этапе экономического роста могут оказаться не в состоянии выпускать качественную продукцию. Инвестиции в реновацию означают обеспечение финансовыми ресурсами процесса возобновления основных фондов. Капитал не может успешно функционировать без реноваций. Источниками капиталовложений в реновацию являются амортизационные отчисления, а для расширенного воспроизводства – прибыль, заемные средства и другие источники. Наиболее важным мероприятием активизации реновационных процессов была бы отмена взимания НДС с амортизационного фонда.

К числу экономических новаций относится вышедшее в 1998 г. постановление правительства «Об уточнении порядка расчета амортизационных отчислений и переоценке основных фондов». Постановлением разрешается с 1 октября 1998 г. применять пониженные коэффициенты к действующим нормам амортизационных отчислений и проводить инициативную переоценку основных фондов (с приближением к реальной), если их текущая балансовая стоимость превышает рыночную. В случаях, когда рыночную стоимость основных фондов трудно определить, поскольку фондовый рынок еще не сформировался, разрешено проводить корректировку существующей стоимости до уровня 1995 г.

Переоценка основных фондов по остаточной стоимости, сложившейся с учетом физического, морального и функционального устаревания, позволяет АО «Авто ЗИЛ» избавиться от излишних затрат, включиться в рыночные отношения с реальной стоимостью основного капитала. Это связано с тем, что в издержках производства существенную долю занимают налоги на имущество, амортизационные отчисления, что снижает прибыльность работы.

Вопросы для обсуждения

1. К какому технологическому укладу в общественном производстве относится применение в машиностроении лазерной сварки металлов, станков с ЧПУ и обрабатывающих центров?

2. Что дают организациям инвестиции в реновацию основных фондов и наукоемкие технологии на современном этапе развития отечественной промышленности?

3. Назовите экономические новации правительства РФ, позволяющие организациям войти в рыночные отношения с реальной стоимостью основного капитала.

4. Рассмотрите преимущества конкурсного выполнения НИОКР с целью создания образцов новой техники (на примере разработки лазерного сварочного устройства для АО «авто зил»).

2.2. Становление теории инноватики и ее современные концепции

 

2.2.1. Длинные волны Н. Д. Кондратьева

 

Экономисты первой половины XIX в. обращали внимание на процессы колебательного характера длительностью в 7–11 лет, известные как промышленно - капиталистические циклы. Они слагаются из трех повторяющихся фаз: «подъем – кризис – депрессия». В трудах Родбертуса, Маркса, Жюгляра, а впоследствии Туган-Барановского, Гильфердинга, Митчела и других известных экономистов отмечалось, что указанные колебания периодичны и органически присущи капиталистическому строю.

Исследовав обширный статистический материал, связанный с цикличностью чередования сменяющихся фаз в промышленном производстве, экономист Н.Д. Кондратьев установил существование длинных волн, или больших циклов конъюнктуры протяженностью в 40-60 лет («Вопросы конъюнктуры». М. :1925, т.1, вып.1, с.28-79). До этого вышла книга Н.Д. Кондратьева «Мировое хозяйство и его конъюнктура во время и после войны», где впервые упоминались большие циклы.

Исследовались статистические данные за период с конца XVIII века, то есть с начала промышленной революции. В сферу статистической обработки данных вошли индексы товарных цен, курс ренты, заработная плата сельскохозяйственных и промышленных рабочих, оборот внешней торговли, а также другие важные экономические показатели, включая потребление угля, производство чугуна и стали.

Чтобы выявить большие циклы конъюнктуры, Кондратьев обозначил промышленно-капиталистические циклы как средние циклы протяженностью в 9 лет. Это было необходимо для выравнивания статистических данных, кроме того, гасило влияние малых циклов с более короткими колебаниями в 3–3,5 года, на которые обращал внимание английский экономист Дж. Китчин.

По результатам проведенного исследования Кондратьев установил, что перед началом повышательной волны каждого большого цикла происходили глубокие изменения в технике (технологии) производства на основе появления кардинальных изобретений и открытий, радикальных нововведений.

Первому большому циклу экономической конъюнктуры, его повышательной волне способствовали изменения в ткацкой, химической и металлургической промышленности. Началу повышательной волны второго большого цикла предшествовали изобретения турбины, жнейки, телеграфа Морзе, парового насоса, швейной машины, открытие Фарадеем электромагнитной индукции, создание Максвеллом теории магнитного поля, развитие железнодорожного транспорта. Повышательной волне третьего большого цикла конъюнктуры способствовали изобретение электродвигателя, в частности, создание трехфазного асинхронного двигателя на переменном токе электротехником М.О. Доливо-Добровольским, а также развитие российским ученым-металлургом Д.К. Черновым теории термической обработки стали.

Вторая эмпирическая правильность (по терминологии Кондратьева) сводится к тому, что периоды повышательных волн больших циклов сопровождаются крупными социальными потрясениями в жизни общества, тогда как на понижательном участке эти потрясения незначительны.

Третья эмпирическая правильность в больших циклах конъюнктуры характеризуется депрессией сельского хозяйства на понижательном участке волны.

Четвертая наблюдаемая правильность сводится к тому, что большие циклы конъюнктуры выявляются в том же едином процессе динамики экономического развития, в котором проявляются и средние циклы с их фазами подъема, кризиса и депрессии. Поэтому средние циклы как бы нанизываются на волны больших циклов.

Следовательно, характер фазы большого цикла не может не отразиться на ходе средних циклов. Так, если наблюдать понижательный период большого цикла, то все повышательные тенденции средних циклов будут ослаблены, а понижательные тенденции будут усиливаться общей понижательной волной большого цикла. Краткие и слабые подъемы средних циклов будут сопровождаться длительными и более глубокими депрессиями.

Далее Н. Д. Кондратьев пришел к выводу, что повышательная волна большого цикла связана с обновлением и расширением основных капитальных благ, с радикальными изменениями в производительных силах общества. Для этого процесса требуются огромные запасы капитала, в частности, для смены его пассивной части (зданий, сооружений, коммуникаций и др.). Отсюда необходимо, чтобы кривая роста капитала была выше кривой текущего инвестирования на замену активной части капитала в форме станочного оборудования, транспортных средств и т.п. Концентрации капитала способствует система кредита и фондовая биржа.

Кривая темпа накопления капитала значительно выше на стадии понижательно - депрессивной волны, так как объем капитальных вложений снижается. Это создает накопительные условия для очередной повышательной стадии большого цикла экономической конъюнктуры.

2.2.2. Деловые циклы Й. Шумпетера

 

Исследуя экономические изменения в факторах производства, И. Шумпетер предложил схематическую картину сложной циклической модели. Толчок развитию дают не только внешние факторы, но и внутренние, которые изнутри «взрывают» равновесие рыночной системы (хозяйственного кругооборота). Этими внутренними факторами становятся новые производственные комбинации, которые и определяют динамические изменения в экономике. Принципиально новыми комбинациями факторов производства названы следующие:

• создание нового продукта;

• использование новой технологии производства;

• использование новой организации производства;

• открытие новых рынков сбыта.

• открытие новых источников сырья.

Новые комбинации факторов производства получили название нововведений. В терминологии Шумпетера «нововведение» не является синонимом слова «изобретение», поскольку предпринимательская деятельность связана с применением уже имеющихся средств, а не с созданием новых.

Нововведения, реализуемые в разные сроки, приводят к различным изменениям, проявления которых усложняются на фоне крупного экономического подъема. Шумпетер учитывал одновременно несколько синхронных движений и создал теорию мультицикличности. Деловые циклы Шумпетера для описания всех явлений определяются волновыми колебаниями.

В каждый большой цикл конъюнктуры входит несколько средних циклов, а в каждый средний – несколько коротких циклов.

В каждый большой цикл конъюнктуры входит несколько средних циклов, а в каждый средний – несколько коротких циклов.

В длинные волны входят циклы периодом в 55 лет (цикл Кондратьева). Со средними циклами (10 лет) связаны замена активной части капитала в форме станочного оборудования, транспортных средств и др. Короткие циклы в 2 года 4 месяца распространены Шумпетером на рыночные конъюнктурные изменения по отношению к определенным видам продукции.

2.2.3. Новатор – банки – эффективная монополия

 

Причиной динамических изменений по модели Шумпетера является вторжение новатора, который как предприниматель энергично отвлекает факторы производства от существующих каналов, открывает начало новой динамической фазе. Благодаря активности в инновационной деятельности создаются новые ценности, происходит технический прогресс в средствах производства.

Новатор-предприниматель нуждается в кредите на осуществление нововведений. Кредит предоставляют банки, после чего происходит перераспределение ресурсов. Процент кредита является ценой, уплаченной за приобретение новых средств производства. Новатор-предприниматель выходит на рынок и нарушает равновесный кругооборот цен, издержек и доходов. Следовательно, инвестирование выступает как неотъемлемая часть инновационной деятельности.

Нововведения представляют собой основу конкуренции нового типа в отличие от ценовой конкуренции. Шумпетер называл ее эффективной конкуренцией. В свою очередь, нововведения создают монополию нового товара или эффективную монополию, которая является естественным элементом экономического развития. Появилась возможность преодоления кризисов и спада в промышленном производстве за счет инновационного обновления капитала через научно-технические, технологические, организационно-экономические и управленческие нововведения.

2.2.4. Технологические уклады

 

Технологический уклад характеризуется единым техническим уровнем составляющих его производств, связанных вертикальными и горизонтальными потоками качественно однородных ресурсов, опирающихся на общие ресурсы квалифицированной рабочей силы, общий научно-технический потенциал и пр. (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 61–62).

В современной теории инноватики чередование деловых циклов принято связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве. Понятие «уклад» означает обустройство, установившийся порядок организации чего-либо.

Жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и определяется периодом в 100 лет. Первая фаза приходится на его зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада. Вторая фаза связана со структурной перестройкой экономики на базе новой технологии производства и соответствует периоду доминирования нового технологического уклада примерно в течение 50 лет. Третья фаза приходится на отмирание устаревающего технологического уклада. При этом период доминирования нового технологического уклада характеризуется наиболее крупным всплеском в его развитии.

На слайде 2.1 приводится жизненный цикл технологического уклада (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 69)

Приведенная на слайде 2.1 кривая роста имеет два крутых подъема, связанных с фазами зарождения и бурного роста нового технологического уклада. Следует заметить, что между ними расположен пологий участок кривой, на котором по концепции И. Шумпетера отдельные фирмы и компании в течение заметного периода времени добиваются эффективной монополии в производстве отдельных новых видов продуктов. Они успешно развиваются, получая высокую прибыль, так как находятся под защитой законов об интеллектуальной и промышленной (до 20 лет) собственности. Однако монопольное положение с течением времени постепенно нарушается из-за конкуренции других товаропроизводителей. Поэтому организации-монополисты приступают к лицензированию технологии производства своих изделий. В результате ускоряется распространение нововведений-процессов в технологические цепи нового уклада в общественном производстве. При этом происходит структурная перестройка экономики, когда большинство технологических цепей производства продукции и оказания услуг обновляется, и деловые циклы развиваются в новом направлении под влиянием изменений в системе ценностей.

Равновесное распространение нововведений-процессов в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности, включая сферу оказания услуг, принято называть диффузией инноваций.

Возможность диффузии инноваций определяется их инвариантностью, т.е. способностью сохранения неизменными имеющихся количественных характеристик по отношению к преобразованиям и переменам окружающей внешней среды*.

*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

Наиболее типичными для диффузных процессов являются технологические инновации. Они непосредственно связаны с технологией производства, ее многократным повторением на различных объектах. Инвариантность технологических инноваций способствует ускоренному притоку капиталов в новый технологический уклад. Доминирование нового технологического уклада в экономике приводит к постепенному снижению прибыльности производства продукции и оказания услуг в предшествующем укладе.

Одним из рыночных регуляторов диффузных процессов является трансферт инноваций, который законодательно разрешает передачу права использования новшеств и нововведений как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной деятельности. Инновационный трансферт учитывает именную ценность инноваций, интеллектуальный вклад авторов. Специально создаваемые органы в сфере патентно-лицензионной деятельности охраняют и удостоверяют права патентодержателя на инновацию в виде, например, изобретения или новой технологии производства продукции. Лицензию на использование такого рода инноваций выдает владелец патента. В наиболее распространенных случаях лицензирование представляет собой процесс передачи промышленной собственности на основании соглашения договаривающихся сторон.

Лицензионное соглашение на передачу патентных прав оформляется договором купли-продажи по обычным юридическим нормам и предусматривает не только размер вознаграждения, но и порядок осуществления платежей. Различают простые, исключительные и полные лицензии.

Простая лицензия ограничивает объем производства продукции, ее реализацию лицензиатом на определенной территории, запрещает продажу лицензии третьим лицам, в то время как лицензиар может осуществить ее вторичную продажу.

Исключительная лицензия дает право лицензиату монопольно распоряжаться предметом лицензии, а лицензиар утрачивает аналогичные права.

Полная лицензия, применяемая крайне редко, предусматривает передачу лицензиату всех без исключения прав на предмет лицензии, что равносильно продаже патента.

Патентно-лицензионный трансферт инноваций должен осуществляться с учетом экономических интересов страны. Если новшество или нововведение, не имеющее аналогов в зарубежной практике, не использовано достаточно полно в стране - патентодержателе, то продажа лицензии иностранному государству может нанести ощутимый экономический вред. Это особенно характерно для беспатентных лицензий, представляющих собой лицензионные соглашения на продажу незапатентованного изобретения, ноу-хау или другого производственно - технологического достижения. По своей сущности беспатентная лицензия аналогична продаже научно-технических разработок, которые по каким-либо причинам не были задействованы в стране, где эти достижения получены. По таким лицензиям интеллектуальная собственность практически не защищена. Следовательно, трансферт инноваций нуждается в продуманном технико-экономическом обосновании диффузных процессов, связанных с распространением новшеств и нововведений.

 технологических укладов принято выделять периоды их доминирования (50 лет), ядро технологического уклада, ключевой его фактор и формирующееся ядро нового технологического уклада. Например, в пятом технологическом укладе, начало которого пришлось на восьмидесятые годы двадцатого века, ядром является электронная промышленность, волоконно-оптическая техника, программное обеспечение, роботостроение и т.д. Ключевым фактором пятого технологического уклада служат микроэлектронные компоненты. В формирующееся ядро нового (шестого) технологического уклада включены биотехнологии, космическая техника, тонкая химия и др. Кроме того, приводятся и такие характеристики, как преимущества данного технологического уклада по сравнению с предшествующим, особенности организации инновационной активности. К ним относятся индивидуализация производства и потребления, горизонтальная интеграция НИОКР, новые режимы собственности для программного продукта и ряд других.

2.2.5. Основные понятия теории инноватики

 

Инновация (нововведение). Инновация (от англ. «innovation») означает нововведение как результат практического (или научно-технического) освоения новшества. В современной концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы (производственно-технологические), модификации продуктов и услуг. Практическим освоением новшеств в нововведениях является реализация коммерческой (предпринимательской) идеи по удовлетворению спроса на конкретные виды продукции, технологий, услуг как товаров. Наличие спроса свидетельствует об их конкурентоспособности, то есть общественном признании, что является важным результатом инновационной деятельности. При этом, помимо влияния комбинаций факторов производства, рассмотренных в разделе 2.2.2., необходимо в современных условиях учитывать новый фактор, определяемый тем, что наука стала теоретической основой материального производства.

Непосредственно нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в экономике предшествующего технологического уклада. Само по себе появление неординарных нововведений-продуктов означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний (активная монополия) под защитой патентов и действия коммерческой тайны. В фазе доминирования нового технологического уклада наблюдается распространение (диффузия) нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад общественного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

Новация (новшество). При обновлении ассортимента продукции, средств производства и услуг используются научно-технические, технологические, организационно-экономические и управленческие новации (новшества). Под новшеством следует понимать новое явление (открытие, новое теоретическое знание), новый метод (принцип), изобретение, коммерциализацию нововведений (включая маркетинг).

Истоки совершающихся открытий и накопления потенциала теоретических знаний находятся в окружающем материальном мире. Открытия и новые теоретические знания являются результатом проведения фундаментальных научных исследований, которые подразделяются на фундаментальные теоретические исследования (ФТИ) и поисковые НИР.

К результатам ФТИ относятся теория радиоактивности и планетарная модель атома английского физика Э. Резерфорда. Им же открыты альфа- и бета- лучи, а в 1919 г. осуществлена первая искусственная ядерная реакция. Однако своим открытиям и теоретическим исследованием Резерфорд не придавал какого-либо практического значения. Долгое время они имели только эвристическую ценность.

На слайде 2.2 приводятся основные стадии выполнения поисковых НИР.

Поисковые НИР имеют целью выдвижение и обоснование нового метода удовлетворения общественных потребностей, его экспериментальную проверку. В ходе поисковых НИР результаты открытия или теоретического знания получают возможность найти практическое применение. При этом начальная стадия функционирования нового метода характеризуется весьма низкими показателями полезного действия. На этой стадии отличные качественные показатели нового метода еще не перешли в высокие количественные результаты.

Под руководством академика И.В. Курчатова в 1954 г. была создана первая в мире атомная электростанция (АЭС) мощностью 5 МВТ, что было в 167 раз ниже, чем у Днепрогэс-2. Однако при этом был практически реализован метод мирного использования энергии атома. Дальнейшее развитие атомной энергетики привело к созданию крупнейших многоблочных АЭС, мощность которых в 1200 раз превышала мощность первой АЭС и в 7 раз мощность Днепрогэс-2.

Изобретение. Изобретением считается новое, обладающее существенными отличиями техническое решение задачи, которое дает положительный эффект, улучшает качество продукции, облегчает условия труда и обеспечивает его безопасность. Большинство изобретений и приравниваемых к ним полезных моделей появляется в ходе эскизно-технического проектирования на стадии ОКР.

Жизненный цикл продукции*. Жизненный цикл продукции состоит из четырех фаз. На первой фазе проводятся исследования и разработки по созданию нововведения-продукта. Заканчивается фаза передачей отработанной технической документации в производство. На второй фазе осуществляется технологическое освоение масштабного производства новой продукции. При этом объемы производства должны выйти на уровень, обеспечивающий безубыточность работы. Особенностью третьей фазы является стабилизация объемов производимой продукции. На четвертой фазе происходит постепенное снижение объемов производства.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Жизненный цикл технологии. Жизненный цикл технологии производства также складывается из четырех фаз. Первая связана с зарождением нововведений-процессов в недрах предыдущего технологического уклада. Интенсивно проводятся НИР технологического профиля по нововведениям-продуктам. На второй фазе преследуются цели освоения нововведений-процессов. На третьей фазе новая технология производства распространяется и тиражируется с многократным повторением на других объектах. Четвертая фаза включает рутинизацию, т.е. освоение нововведений-процессов в стабильных, постоянно функционирующих элементах объектов.

На доминирование технологического уклада в течение продолжительного периода времени оказывает влияние государственная поддержка новых технологий в сочетании с инвестиционной деятельностью фирм и компаний. Нововведения-процессы менее подвержены влиянию конъюнктуры, способствуют снижению издержек производства, обеспечивают устойчивость потребительского спроса на товары.

Жизненный цикл товара. Начало жизненного цикла товара, который имеет четыре фазы, приходится на выпуск и поступление на рынок первых промышленных серий продукции. Заполнение товаром свободной рыночной ниши означает наступление первой фазы его жизненного цикла, которую принято называть внедрением. Последующие три фазы, связанные с ростом, замедлением роста и спадом объемов продаж товара, определяются маркетингом, который учитывает рыночную конъюнктуру, зависимость спроса от цены и качества товара. Такого рода информация дает возможность принимать решения о расширении или сокращении выпуска продукции, ее модификации, что неизбежно отражается на длительности той или иной фазы жизненного цикла товара.

 

 

2.3. Инновационный процесс и инновационная деятельность

 

2.3.1. Особенности организации инновационных процессов

 

Инновационный процесс, обобщающий результаты инновационной деятельности, наиболее полно раскрывается этапами его организации, которые установлены в соответствии с основными стадиями эволюции научного знания в цикле работ «исследования ® разработки ®производство». Последовательно сменяющиеся этапы инновационного процесса, предусматривают как зарождение и обоснование идеи нового метода удовлетворения общественных потребностей, так и создание, распространение, использование на практике конкретного продукта, технологии, услуги.

Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, которые, как уже отмечалось, относятся к фундаментальным научным исследованиям и реализуют результаты ФТИ. Все поисковые НИР проводятся как в академических учреждениях, так и в крупных научно-технических организациях промышленности персоналом высокой научной квалификации. Основными источниками финансирования поисковых НИР являются средства государственного бюджета, выделяемые на безвозвратной основе. Это обусловлено тем, что законченное решение научно-технической проблемы по результатам поисковых НИР характеризуется достижением важных качественных показателей.

Результаты ФТИ по нелинейным колебаниям в радиоустройствах, полученные академиками Л.И. Мандельштамом и Н. Д. Папалекси, позволили Н.Г. Басову и A.M. Прохорову одновременно с Ч. Таунсом (США) создать квантовый генератор радиоволн – лазер. В лазере на основе поисковых НИР был реализован метод микроволнового усиления излучения для радиолокации и связи. Этот метод по отношению к оптическим нелинейным волновым колебаниям, исследованным академиком Р.В. Хохловым, стал основой для создания в 1960 г. оптического квантового генератора – лазера и для развития квантовой электроники в целом.

На втором этапе инновационного процесса выполняются прикладные НИР. Для потенциальных инвесторов финансирование прикладных НИР связано с наличием экономического риска, что обусловлено высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Поэтому инвестиции на эти цели принято называть рискоинвестициями. Проведением прикладных НИР занимаются научно-технические организации промышленности и кафедры вузов по различным направлениям тематики исследований и разработок.

На третьем этапе инновационного процесса выполняются ОКР. Из анализа тенденций в распределении затрат по укрупненным стадиям ОКР можно сделать вывод об экономической целесообразности их финансирования не на весь цикл работ по этапу, раздельно по наиболее существенным результатам.

На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения-продукта от запуска в производство до выхода на рынок в качестве товара. При запуске в производство требуются крупные инвестиции в реконструкцию производственных мощностей*, затраты на подготовку персонала, рекламную деятельность и т.д. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на новый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают носить рисковый характер.

*См. также модуль «Управление производством и операциями»

На слайдах 2.3 и 2.4 представлены жизненный цикл инноваций, а также основные этапы и результаты инновационных процессов, источники их финансирования.

Затраты на масштабное освоение технологии производства новой продукции превышают инвестиции в НИОКР в 4, 6, 8, 10 раз в зависимости от проектируемого типа производства (мелкосерийное, среднесерийное, крупносерийное или массовое). Знание о темпах нарастания затрат в цикле НИОКР и их доли в сумме инвестиций в технологическое освоение производства новой продукции, ее коммерциализации, очень важны для практики управления инновациями. Следовательно, чтобы перейти к инвестициям в масштабное освоение новой продукции, необходимо иметь информацию о результативности работы научно-технических организаций, выполняющих НИОКР.

2.3.2. Оценка результативности работы научно-технических организаций

 

Потенциальный инвестор НИОКР должен знать о степени риска, которая зависит в значительной мере от фактической результативности работы научно-технических организаций, субъектов инновационных процессов. Известно, что фактическая результативность работы научно-технических организаций в среднем по стране определяется величиной в пределах 30-50%. Это можно выразить средним коэффициентом результативности r$ = 0,4.

Однако для потенциального инвестора большой практический интерес состоит в возможности определить расчетным путем фактическую результативность научно-технической деятельности какой-либо организации. Расчет следует проводить по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР, отчетным калькуляциям о затратах по темам, а также по переходящим (незавершенным) работам на начало и конец анализируемого периода времени. Этот период целесообразно устанавливать продолжительностью в 4-6 лет, что объективно обусловлено практикой списания произведенных затрат на НИОКР только после их окончания.

Известно, что наиболее длительными и ресурсоемкими являются рискоинвестиции в ОКР. Каждый из видов таких работ может продолжаться 3-4 года. Отсюда следует, что в анализируемый период времени обычно входит окончание отдельных ОКР из научно-технического задела знаний по переходящим (незавершенным) работам с соответствующим объемом затрат. Однако основной объем рискоинвестиций, как правило, приходится на успешно законченные ОКР, которые и определяют результативность научно-технической деятельности каждой конкретной организации. Что касается рискоинвестиций в ОКР, завершение которых планируется в следующем за анализируемым периоде времени, то они представляют собой переходящие объемы затрат по незаконченным работам. Затраты были произведены на создание научно-технического потенциала, необходимого для завершения ОКР с последующей передачей технической документации в производство.

Фактическая результативность научно-технической деятельности конкретной организации определяется по формуле:


r – коэффициент фактической результативности научно-технической деятельности организации;

åR – суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в серийном производстве;

h1 – затраты по переходящим (незавершенным) ра ботам на начало анализируемого периода времени;

h2 – затраты по переходящим (незавершенным) работам на конец анализируемого периода времени;

N – число лет анализируемого периода времени;

Q1 – рискоинвестиции за i-й год.

В ЦНИИ приборостроения планировалось выполнить в течение 4-х лет 5 ОКР. Из них успешно завершены в намеченные сроки только 3 ОКР с фактическими затратами по теме «А» – 7340 тыс. руб., по теме «В» – 8360 тыс. руб. и по теме «С» – 8410 тыс. руб. По двум другим темам сроки выполнения были перенесены на более поздний период времени. Таким образом, получилось, что åR = 24150 тыс. руб.

Объемы рискоинвестиций составили в первый год четырехлетнего периода 10620 тыс. руб., во второй – 11100 тыс. руб., в третий – 11320 тыс. руб. и в четвертый – 11510 тыс. руб. Итоговое значение рискоинвестиций за 4 года составило сумму 44550 тыс. руб.

Затраты по переходящим (незавершенным) работам оказались на начало анализируемого периода времени в сумме 16980 тыс. руб., а на конец - 13012 тыс. руб.

Фактическая результативность научно-технической деятельности ЦНИИ за период времени в 4 года оценивается так:


 

В случае, когда h2 = 0, снижается не только уровень результативности научно-технической деятельности конкретной организации, но и складывается ситуация, при которой разработка образцов новой продукции может существенно замедлиться. Замедление произойдет из-за отсутствия задела переходящих (незавершенных) работ на новый период времени, когда эта организация вынуждена будет проводить исследования и разработки практически с нуля.

Следовательно, для обеспечения достигнутого уровня результативности научно-технической деятельности организаций промышленности необходимо, чтобы величина h2 была не ниже, чем Н1,. Увеличение шансов инвесторов на более эффективное использование рискоинвестиций в создание конкурентоспособной продукции обнаружится в случаях, когда h2 > h1. Чтобы не получилось: сначала густо, а под конец пусто.

2.3.3. Основные направления инновационной деятельности

 

Технологическое лидерство в производстве наукоемкой продукции выводит экономику организаций промышленности на более эффективный путь развития

Инновационная деятельность включает в себя не только инновационный процесс эволюционного преобразования научного знания в новые виды продуктов, технологий и услуг, но и маркетинговые исследования* рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, конкурентной среды, а также комплекс технологических, управленческих и организационно-экономических мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям, новому подходу к информационным, консалтинговым, социальным и другим видам услуг.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Инновационная деятельность носит альтернативный характер. Она может осуществляться не только на любом из этапов инновационного процесса, но и вне его в процессе приобретения патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, полезных идей. Кроме того, в сферу инновационной деятельности включается модификация продуктов, пользующихся спросом на товарном рынке, путем доработки конструкций и применения новых технологических процессов с целью улучшения эксплуатационных параметров, снижения себестоимости изготовления, получения дополнительной прибыли.

Инновационная деятельность в сфере технологической подготовки производства направлена на обновление оборудования, приборов и оснастки, освоение новых способов повышения качества продукции, организации и планирования производственных процессов. Механическая обработка предметов труда последовательно на основе инновационной деятельности уступает место непрерывным физико-химическим процессам. Получает развитие планарная технология - высокопроизводительный метод группового изготовления полупроводниковых приборов и интегральных схем для логических и запоминающих устройств.

Технологические направления инновационной деятельности обеспечивают повышение эксплуатационных показателей новых изделий, снижают затраты труда и материалов. При этом каждая из технологических НИР на порядок ниже по затратам в сравнении со стоимостью ОКР и обеспечивает успех коммерциализации производимой и реализуемой продукции.

2.3.4. Консалтинговые услуги в инновационной деятельности

 

Развитие консалтинговых услуг, направленных на поддержку предпринимателей в сфере инновационной деятельности, осуществляется на любом из этапов инновационного процесса или других нововведений с целью избежать риска при принятии важных решений. Это связано с тем, что предприниматели не всегда располагают запасом знаний, необходимых для того, чтобы в конкретной ситуации найти правильное решение. Причем совершенно не обязательно, чтобы экспертизой конкретной ситуации занимались сами работники консалтинговых учреждений. Набор консалтинговых услуг весьма разнообразен, и во многих случаях необходимо привлекать для экспертизы специалистов высокой квалификации в конкретных областях научного знания. В частности, без предварительной экспертизы весьма трудно принять обоснованное решение в том или другом направлении инновационной деятельности на перспективу. Результаты экспертных оценок используются при прогнозировании риска инвесторов. Фактическая результативность научно-технической деятельности организаций, рассчитанная по формуле 2.1. не может экстраполироваться на перспективный период времени без экспертных оценок и уточнений. Прогнозируемое значение результативности получается на основе согласования мнений экспертов о возможных изменениях научно-технического потенциала организаций. Вероятностные значения прогнозируемой результативности работы организаций определяются по формуле, так:

Р(r) = r1 и Р(r) = r2,  (2.2), где:

r1  и  r2  - прогнозируемые значения результативности работы организаций.

Уточненные значения результативности работы организаций позволят реальнее оценить имеющийся риск инвесторов инноваций.

2.4. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений

 

Большинство прогрессивных новаций (новшеств) находит применение в сложных, наукоемких продуктах, энергосберегающих и высоких технологиях, сфере услуг. При всем разнообразии новаций весьма важным условием для их практической реализации в нововведениях является своевременное и достаточное выделение инновационных инвестиций.

Новации и нововведения подразделяются на научно-технические, технологические, экономические, управленческие и организационные. От степени их новизны и инновационного потенциала зависит принятие решений о создании новой продукции, освоении прогрессивной технологии, расширении сферы услуг. Организуемые с этой целью инновационные процессы обусловлены характером и сущностью нововведений и областью их распространения.

На варианты организации инновационных процессов и направления инновационной деятельности влияет большое число факторов, в том числе ценностный аспект нововведений, наличие конкуренции т.п. Чтобы обоснованно выделять инвестиции в инновационные процессы, необходимо знать основные признаки и принципиальное содержание всего многообразия новшеств и нововведений. Их классификация по базовым признакам и другим характеристикам окажет существенную помощь при принятии решений в инновационном менеджменте, определении направлений инновационной деятельности.

На слайде 2.6 приведен классификатор новаций, инновационных процессов и нововведений.

2.4.1. Структура классификатора

 

В классификаторе имеются два уровня.

1. Базовые признаки объектов классификации.

2. Группировка типологических понятий по базовым признакам.

Базовые признаки объектов классификации подразделяются на три группы. В первую группу включены новации (новшества), во вторую - инновационные процессы, в третью - нововведения. В каждой группе выделены свои подгруппы базовых признаков классификации. Например, новации (новшества) детализированы признаками, характеризующими степень новизны, а также инновационный потенциал.

Группировка основных типологических понятий по базовым признакам раскрывает общее систематизированное знание инноватики, дифференцированное в соответствии с установленными принципами классификации. Особенности группировки типологических понятий рассматриваются в следующих разделах.

2.4.2. Классификация новаций (новшеств)

 

Классификацией предусмотрено группирование типологических понятий как в целом по новациям (новшествам), так и по подгруппам их базовых признаков. При этом каждое типологическое понятие по новациям углубляется типологическими понятиями из соответствующих подгрупп. Например, научно-технические новации уточняются степенью новизны (абсолютная, относительная, условная, частная) или инновационным потенциалом (радикальный, комбинированный, модифицированный). Тот же самый принцип используется при оценке технологических, экономических, организационных, управленческих новаций.

Возможность многофакторной оценки новаций (новшеств) по классификатору позволит принимать обоснованные управленческие решения о целесообразности инвестиций в продолжение инновационной деятельности. Если окажется, что уровень какой-либо новации недостаточно прогрессивен, то инвестиции могут быть выделены или на локальные этапы инновационного процесса, или же вообще могут быть признаны нецелесообразными.

2.4.3. Классификация инновационных процессов

 

Типологические понятия по базовым признакам инновационных процессов раскрывают их основные характеристики. Цели инновационных процессов, длительность времени их проведения, и стоимость существенно влияют на решения, связанные с организацией этих процессов. Сама по себе инновационная деятельность может быть организована как с использованием проектно - программных методов, так и на конкурсной основе (на межорганизационном уровне).

Проектно-программный метод применяется на этапе инновационного процесса по технологическому освоению масштабного производства новой продукции. Он связан с крупными инвестициями, наличием коммерческого риска на внутриорганизационном уровне. Помимо технологических новшеств здесь находят применение многие организационно-экономические новации. Обоснованию целесообразности инвестиций в инновационные процессы окажет существенную помощь классификация базовых и других признаков ожидаемых нововведений.

2.4.4. Классификация нововведений (инноваций)

 

Базовые признаки классификации нововведений дополняются типологическими понятиями об их фундаментальной сущности, отличительном свойстве (простой продукт, сложный инновационный продукт, модификация продукта, технологический процесс, услуга). Каждое из нововведений может в процессе инновационной деятельности разрабатываться на государственном, отраслевом, фирменном и других уровнях иерархии общественного производства и отношений. Следовательно, многообразие нововведений (как и инновационных процессов) сопровождается различными видами и формами их разработки и распространения. Сфера разработки и распространения нововведений раскрывается такими типологическими понятиями, как промышленная, научно-педагогическая, финансовая и правовая.

Известно, что в нашей стране находится до 30% мировых запасов природного газа. Места добычи газа связаны трубопроводами с европейскими странами. Газ как простой продукт транспортируется при помощи газоперекачивающих установок с двигателями НК (двигатели Николая Кузнецова). Эти установки как достаточно сложный и наукоемкий продукт обеспечили дозагрузку заводов двигателестроения, относящихся к аэрокосмической отрасли промышленности. Они экспортируются во многие страны Азии, с их помощью решаются актуальные финансовые проблемы, связанные с внутрипроизводственными процессами на заводах аэрокосмического профиля работы.

 

В классификаторе новаций, инновационных процессов и нововведений всем базовым признакам и типологическим понятиям присвоены двузначные и трехзначные цифровые индексы в соответствий с их смысловым содержанием. Поэтому классификатор можно использовать как словарь терминов систематизированного знания по инноватике.

На основе классификатора-словаря в подразделениях, занимающихся управлением инновациями, заносят в память ЭВМ информацию, раскрывающую через типологические понятия базовые признаки новаций, инновационных процессов и нововведений. Накопление информационных данных в памяти ЭВМ о практике инновационной деятельности позволит использовать их при принятии управленческих решений как по инвестициям в инновации, так и при организации инновационных процессов. Интересы, определяющие отношение предпочтения в обширном множестве состояний управляемой системы, составляют сущность управления инновациями.

2.5. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции

 

Большинство прогрессивных нововведений находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Диапазон распространения нововведений проявляется при вступлении в контакт с человеком, его потребностями. Следовательно, практика выступает в качестве определителя ценностей как непосредственно, так и опосредованным путем в системе общественных отношений.

Глубокие перемены в сфере экономики неминуемо отразились на положении организаций промышленности, обострив проблемы, связанные с конкурентоспособностью продукции не только на внешнем, но и на внутреннем рынке.

Конкуренция как соперничество между товаропроизводителями является естественным состоянием рыночных отношений.

Конкуренция заставляет улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства. Она является главным фактором восприимчивости организаций промышленности к нововведениям, так как способствует превращению рыночных отношений в систему экономического принуждения к высокоэффективному труду. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности – это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально-экономических и других не менее важных проблем.

2.5.1. Практика как определитель ценностей

 

Ценностные отношения образуют особую группу факторов регуляции в рыночной экономике. Ценности определяются их вовлеченностью в практику общественных отношений. Они играют ориентационную роль в жизнедеятельности людей. При этом наука прямо или косвенно через технику, производство или быт влияет на человеческие потребности. Она меняет цели, идеалы и интересы людей и тем самым содействует развитию новых ценностей. В то же время наука сама относится к сфере ценностей интеллектуально развитого человека и общества в целом. Она вовлекается во все сферы практической деятельности.

«Наука сокращает нам опыты быстротекущей жизни»

А. С. Пушкин

Для ученого, творца научного знания в науке всегда содержатся такие постоянные интересы, как поиск новой плодотворной идеи или концепции, представляющих собой эвристическую ценность. В процессе исследования осуществляются строгие внутринаучные оценки, проводятся эксперименты, сопоставление гипотез и теорий с объективной действительностью. При этом явления действительности представляют собой ценность в основном как объекты практического освоения, рассматриваемые в той роли, которую они играют в жизнедеятельности общества и в экономических отношениях.

Естественно, что оценить можно только вещественные проявления результатов научного поиска, которые имеют практический характер и обеспечивают конкурентоспособность продукции путем, например, использования новейших изобретений.

Интеллектуальная собственность на изобретения закрепляется патентами и лицензиями, что позволяет творческому индивидууму иметь определенные дивиденды. Именно здесь происходит слияние рационального и эмоционально-иррациональных начал, когда обладатели интеллектуальной собственности соединяют свободу выбора занятий научной и научно-практической деятельностью с трезвым расчетом экономической целесообразности. При этом в условиях рыночного равноправия и партнерства возникают предпосылки для установления социальной справедливости в оплате труда за создание продукции на уровне мировых аналогов. Роль интеллекта в инновационной деятельности постоянно возрастает, так как конкурентоспособность продукции все чаще зависит от ее наукоемкости. В стоимости товара увеличивается доля затрат интеллектуального, а не физического труда.

2.5.2. Формирование конкурентной среды

 

В условиях монополии крупных научно-технических организаций в нашей стране понятие «конкуренция» воспринималось как негативное явление, чуждое принципам многолетней практики соревнования. Принципы соревнования не учитывали наличие интеллектуальной собственности в отличие от общенародной или государственной. Соревнование базировалось на гласности, сравнимости получаемых результатов и всегда противопоставлялось конкуренции.

Монопольное положение организаций промышленности обеспечивалось системой распределения неконкурентоспособной продукции по потребителям, что не способствовало развитию конкурентной среды

В то же время конкуренция как явление не отрицалась в сфере создания оборонной техники. В этой сфере доминировала форма неценовой конкуренции, выразителем которой являлось техническое превосходство оборонной продукции в сравнении с зарубежными аналогами. Для этого организациям оборонного комплекса создавались со стороны государства благоприятные социально-экономические условия с обеспечением всеми необходимыми ресурсами.

К примерам неценовой конкуренции относятся работы и достижения в области космической техники, ядерной энергетики, авиа- и судостроения, других отраслей оборонного комплекса. Как правило, назначалась головная организация (ЦНИИ, ОКБ), возглавляемая крупным ученым, специалистом по созданию определенных видов техники. Головная организация наделялась необходимыми средствами и финансировала из своей сметы затрат работы, выполняемые на договорных началах контрагентами (НИИ, СКВ, лабораториями вузовской науки, опытными заводами), контролировала выполнение и осуществляла приемку результатов работ в установленные сроки. По особо важным направлениям работ предусматривалось финансирование многовариантного решения имеющихся проблем.

Формирование конкурентной среды в рыночных условиях хозяйствования тесно связано с дальнейшим развитием договорных отношений между субъектами инновационной деятельности. На основе договоров большинство прикладных НИР и особенно ОКР стало приобретать товарную форму, непосредственно влияя на ценностный аспект нововведений. При этом конкуренция возникает в результате конкурсного выполнения исследований и разработок, когда оцениваются такие, например, составляющие инновационной деятельности, как неординарные изобретения или полезные модели. Впоследствии влияние конкурсного решения имеющихся проблем получает объективную оценку при коммерциализации осваиваемой в производстве новой продукции, ее реализации как товара.

2.5.3. Организация конкурсного выполнения НИОКР

 

Данные о фактической результативности работы научно-технических организаций с экспертными их уточнениями на перспективный период времени дают возможность потенциальному инвестору провести конкурсное выполнение НИОКР. Развитие договорных отношений в инновационной деятельности между заказчиком и исполнителями работ позволяет осуществить оценку промежуточных результатов по окончании прикладных НИР, включая начальные этапы ОКР. Это необходимо для того, чтобы уменьшить экономический риск инвестора (заказчика). Оценка проводится по окончании эскизно-технического проектирования, что должно быть предусмотрено заказчиком в договоре.

Вероятность получения положительных результатов при конкурсном решении проблемы рассчитывается по формуле сложения (объединения) событий, направленных на достижение общей цели. Так, при конкурсном выполнении работ двумя научно-техническими организациями с коэффициентами результативности г и г искомая вероятность определяется по формуле:


В случае если в конкурсном выполнении вариантов работ участвуют три научно технические организации, то вероятность получить положительные результаты оценивается по формуле:


Дальнейшее увеличение числа конкурирующих вариантов экономически нецелесообразно. Расчеты показывают, что дополнительные затраты на разработку, например, четвертого и пятого вариантов не дают существенного повышения вероятности достижения заданной цели. Следовательно, инвестиции в НИОКР достаточно ограничить тремя конкурирующими вариантами. При этом организация конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР по трем вариантам более предпочтительна, чем по двум (формула 2.5).


На слайде 2.6 приводится график вероятностей достижения положительных результатов при конкурсном выполнении работ.

Научно-технические организации, чьи варианты работ не выдержали конкурсного отбора, утрачивают возможность продолжения ОКР в выбранном направлении решения имеющейся проблемы. Промежуточные результаты отсеянных по конкурсу двух вариантов оплачены заказчиком по фактическим затратам, как это было предусмотрено договорами. В дальнейшем этим организациям потребуется находить нового заказчика или же привлекать заемные средства для инновационной деятельности.

2.5.4. Развитие конкуренции в инновационной деятельности

 

К приоритетным направлениям в инновационной деятельности относятся информационные технологии* и электроника, робототехнические системы, лазерная техника, новые материалы, аэрокосмические комплексы, волоконно-оптические средства связи, прецизионные и плазменные технологии.

*См. также модуль «Управление информационными ресурсами»

Развитие конкуренции на конкурсных началах в наукоемких отраслях промышленности дает возможность существенно повысить результативность инновационной деятельности. Организация конкурсного выполнения работ постепенно ликвидирует условия, при которых оплата труда в научно-технических организациях осуществлялась не по результатам работы, а по затратам. Конкурсы и связанная с ними конкуренция повышают наукоемкость научно-технических решений путем прямых инвестиций в создание полезных моделей и изобретательскую деятельность.

Наукоемкость продукции определяется количественно через удельный вес (долю) затрат на НИОКР в стоимости товара, а также через число изобретений, реализующих идею нового метода удовлетворения потребностей общественного производства.

Известно, что после эскизно-технического проектирования следует этап разработки рабочей конструкторской документации, изготовления и испытания опытных образцов новых изделий. На их выполнение требуются ресурсы, значительно превышающие затраты по прикладным НИР и эскизно-техническому проектированию. В этой связи прекращение финансирования работ, не прошедших конкурс, позволит избежать заведомо бесполезных затрат на разработку рабочей конструкторской документации, изготовление и испытание опытных образцов. В конечном итоге развитие конкуренции в инновационной деятельности приводит к горизонтальной интеграции НИОКР, что представляет собой одно из главных направлений организации инновационной активности на современном этапе развития общественного производства.

Соотношение затрат на выполнение прикладных НИР и ОКР по этапам инновационных процессов приведено на слайде 2.7. Приведенное соотношение определено на основе статистической обработки данных по отчетным калькуляциям законченных ОКР в научно-технических организациях трех отраслей народного хозяйства за период времени более 10 лет.

2.5.5. Оценка значимости организационно-экономических новаций

 

В условиях углубления рыночных отношений многие организационно-технические мероприятия представляют собой новации, которые ранее почти не проявлялись. К ним в первую очередь относится организация инновационной деятельности на конкурсной основе, а также придание результатам НИОКР формы товара, организация оплаты труда не по затратам, а по результатам, договорные ограничения при финансировании отдельных этапов ОКР и другие новации. Все они непосредственно связаны с развитием конкуренции, что повышает их экономическую и социальную значимость.

В результате конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР увеличивается наукоемкость научно-технических нововведений и изменяется структура затрат в цикле работ по созданию новых продуктов, технологий и услуг. Соответственно уменьшается доля затрат на разработку рабочей конструкторской документации, изготовление и испытания опытных образцов изделий.

На слайде 2.8 приводится измененное по сравнению со слайдом 2.3 распределение средних затрат на основные промежуточные стадии выполнения ОКР.

Росту результативности работы научно-технических организаций способствует ликвидация на основе конкурсов условий, при которых допускалось конструирование и изготовление опытных образцов по заведомо неперспективным направлениям инновационной деятельности. Особенно велики затраты на изготовление опытных образцов по сравнению с разработкой рабочей конструкторской документации. Практическая значимость организационно-экономических новаций, вызванных развитием конкуренции, сводит до минимума такого рода затраты. Прав был классик русской литературы: наука действительно сокращает нам «опыты быстротекущей жизни».

2.6. Особенности принятия решений в управлении инновациями

 

Управление инновациями направлено на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкурентоспособной продукции, достижение эффективных результатов инновационной деятельности. Методология принятия решений в инновационном менеджменте базируется на системе научных знаний о методах управления, их целевой направленности.

Обширный комплекс работ, выполняемых как в составе инновационных процессов, так и по многим (в большинстве случаев локальным) направлениям инновационной деятельности, имеет высокую неопределенность достижения желаемых результатов, предусматриваемой конечной и промежуточными целями инноваций. При этом каждой промежуточной цели свойственна своя, конкретная ситуация, требующая адекватных решений в процессе управления. В одной ситуации управленческие решения нацелены на уменьшение коммерческого риска инвесторов, в другой - на преодоление возмущающих воздействий многочисленных изменений конструкторской документации при изготовлении опытных образцов новых изделий. Достижение конечной цели требует решений по уменьшению коммерческого риска инвесторов.

2.6.1. Смешанный граф инновационного процесса

 

Особенности принятия решений в управлении инновациями зависят от степени неопределенности достижения различных целей, как в составе инновационного процесса, так и по локальным направлениям инновационной деятельности. Поэтому очень важно иметь целостное представление обо всех без исключения работах, выполняемых в процессе инновационной деятельности.

Для этого в соответствии с теорией графов строится смешанный граф абстрактного инновационного процесса – от возникновения перспективной идеи до се практической реализации. Смешанным граф называется потому, что он состоит из неориентированных подграфов, отражающих альтернативы путей достижения промежуточных целей, где неопределенность достижения целей значительно уменьшилась.

На слайде 2.9 приведен смешанный граф G0 инновационного процесса.

                     ®

G0 = {X, U, U},

где G0 – смешанный граф; U – множество ребер неориентированных подграфов; – множество дуг ориентированных подграфов; Х – вершины смешанного графа G0 инновационного процесса.

2.6.2. Управление поисковыми и прикладными НИР

 

В разделе 2.2.5 рассмотрены особенности выполнения поисковых НИР.

В смешанном графе G0 процесс выполнения поисковых НИР, относящихся к фундаментальным научным исследованиям, показан прямой линией из вершины x0 до вершины xn. Это связано с тем, что научно-технический (научно-практический) поиск обычно не имеет жестких ограничений во времени и планируется одной строкой с индексом «Поиск» и бюджетным финансированием. Появление новой достаточно перспективной идеи зафиксировано в вершине x1. Из нее берут начало прикладные НИР, проводимые на конкурсной основе. Они показаны на слайде 2.9 ребрами и1-2, , и1-3 , и1-4, и1-i , которые заканчиваются в вершинах x2 ,x3. ,x4 , и xi.

При управлении прикладными НИР было преждевременной акцией выносить решение об отношении вариантов разработанных технических предложений (ТП). В принципе краткое содержание ТП еще не дает убедительных аргументов для принятия решения о их неперспективности. Учитывая небольшие объемы затрат по прикладным НИР, целесообразно принять решение о практической реализации ТП в эскизно-техническом проекте. Другими словами, следует предоставить возможность научно-технической организации воплотить разработанные предложения в эскизно-техническом проекте.

Однако в отдельных случаях результаты прикладных НИР могут быть отклонены. Ребром, и1-i. на слайде 2.9 показаны прикладные НИР, по которым принято решение не проводить эскизно-технического проектирования, так как представленные ТЗ и ТП не соответствовали требованиям рынка на аналогичную продукцию. В вершине хi инвестор прекратил дальнейшее финансирование работ, считая их неперспективными.

2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического проектирования

 

В разделе 2.6.3 изложены особенности конкурсного выполнения прикладных НИР и эскизно-технического проектирования.

По результатам эскизно-технического проектирования, которое реализует ТП прикладных НИР, необходимо вынести решение о наиболее перспективном варианте представленных на конкурс проектных разработок. На слайде 2.9 ребрами и2-5, и3-5, и4-5 показаны варианты работ по эскизно-техническому проектированию. В вершине х5 принято сравнивать варианты полученных решений по разрабатываемой проблеме, из которых необходимо выявить наиболее перспективный вариант для продолжения работ по ОКР.

Для того, чтобы принять обоснованное решение о перспективности того или иного варианта инвестирования, необходимо заключение по результатам проектирования со стороны специалистов достаточно высокой квалификации. Только при наличии такого заключения можно принять обоснованное решение о том или другом направлении продолжения ОКР.

В разделе 2.3.4 предложено для экспертизы привлекать консалтинговые услуги.

2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам

 

В связи с тем, что по результатам эскизно-технического проектирования найдено безальтернативное техническое решение, работы по подготовке конструкторской документации, изготовлению и испытаниям опытных образцов показаны в смешанном графе  дугою U5-6. Она берет начало из вершины х5 и заканчивается в вершине х6 Безальтернативное направление продолжения ОКР по наиболее перспективному варианту обычно детализируется сетевым графиком*, используемым для целей оперативно-технического управления работами в конструкторских бригадах и опытном производстве. Эти работы, как правило, номеруются, что является основой для разработки календарно-плановых нормативов. Управление конструированием и изготовлением опытных образцов осуществляется с применением вычислительной техники. Ее применение вызывается решениями об уточнении сетевых графиков примерно один раз в неделю или декаду. Постоянный пересмотр сетевых графиков обычно связан со спорадически возникающими изменениями в конструкторской документации, необходимостью доводки опытных образцов до уровня требований, которые предусмотрены техническими заданиями на конструирование и изготовление отдельных устройств и сборочных единиц.

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

Практика работы НИИ «Теплоприбор» и других научно-технических организаций приборостроения свидетельствует о том, что особенностью планирования производственных программ опытных производств является принятие решений о резервировании объемов доводочных работ, которые составляют примерно 30% постоянно возникающих отклонений от планов-графиков прохождения производственных заказов.

 

Затраты на технологическое освоение производства новой продукции значительно превышают расходы на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабности освоения производства новой продукции проектируется соответствующий тип производства, планируется его технологическая подготовка. Каждому типу производства необходим определенный уровень технологического оснащения. Чем выше объемы производства, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции, что существенно влияет на ее конкурентоспособность.

В связи с большими объемами предстоящих работ и крупными затратами принято применять программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой продукции. В процессе программно-целевого планирования строится «дерево» целей и решений по наиболее существенным промежуточным направлениям работ, связанных с достижением конечной цели. Затем разрабатывается целевая научно-технологическая программа, работы которой имеют строго ориентированный характер. На слайде 2.9 целевая научно-технологическая программа отображена работами ориентированного подграфа посредством дуги 6-7.

Наиболее важные промежуточные результаты по целевой научно-технологической программе выделяют в отдельные подпрограммы:

1. Подпрограмма проведения проектно-технологических работ по подготовке производства продукции;

2. Подпрограмма по выполнению строительно-монтажных работ (СМР);

3. Подпрограмма проектирования и изготовления нестандартного оборудования и оснастки;

4. Подпрограмма технологического освоения производства новой продукции до предусмотренного проектного уровня.

По каждой подпрограмме строятся локальные сетевые графики, которые затем сшивают в общий сетевой график целевой научно-технологической программы.

Решения, принимаемые по подпрограмме 1. В решениях по подпрограмме предусматривается применение наукоемких технологических процессов. Ее выполнение следует начинать после получения полностью доработанной технологической документации по результатам испытаний опытных образцов новых изделий. В зависимости от новизны технологических процессов принимаются решения по планировке производственных участков и реконструкции цехов.

Наиболее важными решениями по обновлению технологии производства следует считать широкое применение оборудования с ЧПУ в сочетании с робототехническими устройствами. Соответственно подлежит изменениям и система управления, так как производство становится более гибким, ориентированным на индивидуальные заказы потребителей продукции. Первичным организационным элементом в управлении гибким автоматизированным производством (ГАП) является гибкий производственный модуль (ГПМ), работающий в автономном режиме. Несколько технологически соединенных ГПМ и автоматизированная транспортно-складская система (АТСС) образуют гибкий автоматизированный участок (ГАУ). В свою очередь, различные по технологическому предназначению ГАУ, объединяемые общими задачами производства, включаются в организационную структуру гибкого автоматизированного цеха (ГАЦ).

В условиях частой сменяемости изготовляемой продукции гибкость производства дополняется функциональными системами автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированной системой технологической подготовки производства (АСТПП). При этом возможности эффективного применения АСТПП зависят от информативности конструкторско-технологических классификаторов, определяемой уровнем преемственности конструкторских решений в САПР.

Перспективы организации выпуска конкурентоспособной продукции достаточно широкой номенклатуры снижают риск потенциальных инвесторов. Кроме того, гибкое производство улучшает использование оборотных средств за счет уменьшения страховых заделов деталей при их запуске в производство небольшими по размеру партиями. Практически отпадает надобность в перерывах на переналадочные работы.

Решения, принимаемые по подпрограммам 2 и 3. Особенностью работ по подпрограммам 2 и 3 является то, что они совпадают по времени и выполняются в параллельно-последовательной очередности. Например, многие виды СМР не могут проводиться в полном объеме, пока не поступит изготовленное нестандартное оборудование.

Все это учитывают при определении критически напряженных участков в сетевых графиках работ по научно-технологической программе.

В функции принятия управленческих решений входит заключение договоров на проведение проектно - изыскательских работ, контроль за соблюдением сроков строительно-монтажными организациями, составление заявок на приобретение стандартного оборудования. При этом объемы СМР зависят от проектируемого типа производства с учетом возможностей повторного использования уже имеющихся производственных площадей.

Нестандартное оборудование в виде различных контрольных, сборочных, сварочных и других стендов, а также специальных транспортных средств, может производиться как собственными силами промышленной организации, так и сторонними изготовителями. Оттого, насколько правильно принято решение о месте изготовления нестандартного оборудования, часто зависят реальные сроки окончания работ по подпрограммам 2 и 3.

Решения, принимаемые по подпрограмме 4. Подпрограмма работ по освоению технологии производства новой продукции осуществляется в два этапа.

На первом этапе проводят испытания нового технологического оборудования и оснастки. По их результатам составляются акты об имеющихся недостатках, например, в программном обеспечении работы оборудования с ЧПУ, и соответственно принимаются решения по его доработке и внесению необходимых изменений.

На втором этапе производится отладка технологического оборудования и синхронизация производственных процессов*. Для этого образцы новой продукции, относящиеся к первой промышленной серии, проходят обработочные операции по всей технологической цепочке. По полученным результатам принимается решение о соответствии производственно-технологических процессов установленным требованиям. Составляется и оформляется акт приемки работ, предусмотренных подпрограммой 4.

* См. также модуль «Управление производством и операциями»

Если в результате коммерциализации новой продукции выяснится, что надежды на получение дохода, который устраивал бы инвесторов, не оправдались, то могут быть приняты следующие решения. С одной стороны, может быть принято решение в повторном поведении НИОКР. В смешанном графе G0, приведенном на слайде 2.9, имеется вершина xn которой отмечена вероятность появления более прогрессивной идеи создания новой продукции. Реализация решения о повторном проведении НИОКР и научно-технологической программы по освоению производства новой продукции будет менее затратной, так как существенно сократятся объемы СМР, включая изготовление нестандартного оборудования. Это связано с тем, что производственные процессы стали более гибкими к изменениям, благодаря проведению в жизнь предыдущей научно-технологической программы. С другой стороны, совершенно необязательно проводить повторно НИОКР. В качестве альтернативного решения можно доработать конструкцию изделий или же продолжить технологические инновации в направлении, например, снижения энергоемкости производства, ресурсосбережения и т.п. Следовательно, альтернативные направления инновационной деятельности дают возможность повысить конкурентоспособность реализуемой продукции, а по товару, как известно, и цена, что выявляется при его продаже на заключительной стадии коммерциализации.

Выводы

 

Основы инноватики раскрывают глубинные причины смены технологических укладов в экономике общественного производства и чередования деловых циклов в функционировании капиталов. Важнейшими из них считаются крупные открытия и изобретения, приводящие к инновационному обновлению капитала за счет технологических, организационных и управленческих нововведений, появление новых рынков сбыта, источников сырья.

Зарождение и формирование нового технологического уклада происходит в недрах предыдущего, когда инновации создают монополию нового товара, называемую эффективной монополией отдельных фирм и компаний. Эффективную монополию характеризует возможность получать более высокую прибыль на определенном этапе, что обеспечивается законодательными актами об охране интеллектуальной и промышленной собственности.

Период доминирования нового технологического уклада наступает в результате диффузии инноваций, когда большинство технологических цепей в производстве продукции обновляется в связи с изменением системы ценностей. Ценности одного этапа развития вытесняются новыми ценностями целевой ориентации в инновационной деятельности.

Эффективным рыночным регулятором диффузных процессов является трансферт инноваций, законодательно разрешающий передачу права использования инноваций как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной деятельности. Лицензию на использование инновации выдает владелец патента.

Развитие договорных отношений между научно-техническими и промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований и разработок приобретает товарную форму, отражая тем самым ценностный аспект инноваций. Осознание ценностей производится на практике человеком как главным инициатором договорных отношений.

Организация многовариантного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР на конкурсных началах как одно из направлений конкуренции в инновационной деятельности повышает наукоемкость новой продукции, способствует горизонтальной интеграции НИОКР. Оценка целесообразности привлечения к конкурсному выполнению работ конкретной организации производится с учетом показателя фактической результативности ее научно-технической деятельности, который определяется по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР.

Технологическое освоение производства новой продукции необходимо осуществлять по целевым научно-технологическим программам, ориентированным на выпуск изделий достаточно широкой номенклатуры. Программами предусматривается применение наукоемкого технологического оборудования с соответствующей перепланировкой производственных участков и цехов.

Знание основ инноватики дает возможность повышать целевую направленность управления исследованиями и разработками на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг. Индивидуализация производства и потребления за счет перехода к гибким производственным системам в организациях промышленности является одним из главных преимуществ современного технологического уклада. Она существенно снижает риск инвесторов в инновации. Многофакторная оценка инноваций позволяет принимать обоснованные управленческие решения о конкретном направлении инновационной деятельности на различных этапах инновационного процесса. В частности, вместо проведения НИОКР может быть принято альтернативное решение о покупке лицензии на производство новой продукции. Конкурентоспособность продукции возрастет за счет последующего улучшения ее эксплуатационных параметров вследствие осуществления технологических инноваций в условиях гибкого производства.

Задание 1

АО «Авто ЗИЛ» переходит на широкое применение лазерной технологии сварки стальных листов. Для проектирования и изготовления лазерных установок решено обратиться в ЦКБ КМЗ или КБ ВОМЗ. Чтобы отдать предпочтение одной из этих организаций, необходимо определить, чему равняется коэффициент фактической результативности работы у каждой из них. Для этого анализируются данные бухгалтерской отчетности за последние 3 года. В табл. 2.1 и 2.2 приводятся основные показатели ЦКБ КМЗ и КБ ВОМЗ, полученные из годовых балансов этих организаций.

Таблица 2.1.

Финансовые ресурсы организаций (в тыс. руб.)

Наименование организации

 

Объемы рискоинвестиций

 

Незавершенные (переходящие) работы

 

1 -и год

 

2-й год

 

3-й год

 

H1

 

H2

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

ЦКБ КМЗ

 

18300

 

18404

 

18506

 

18206

 

10102

 

КБ ВОМЗ

 

15700

 

15780

 

15820

 

11202

 

9352

 

 

Таблица 2.2.

Объемы затрат по завершенным темам (в тыс. руб.)

Наименование организаций

 

Индексы завершенных тем

 

Тема «А»

 

Тема «Б»

 

Тема «С»

 

Тема «Д»

 

Тема «К»

 

Тема «Р»

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

ЦКБ КМЗ

 

7302

 

11216

 

15021

 

-

 

-

 

-

 

КБ ВОМЗ

 

-

 

-

 

-

 

7430

 

8020

 

8140

 

 

Требуется определить наиболее результативную организацию для выполнения заказа АО «Авто ЗИЛ»

Задание 2

Чтобы уменьшить риск получения недостаточно надежных результатов при выполнении заказа на проектирование и изготовление лазерного устройства для сварки стальных листов, АО «Авт ЗИЛ» организует выполнение заказа на конкурсных началах. К разработке лазерного устройства привлекаются ЦКБ КМЗ с ожидаемым коэффициентом r1=0,6 и КБ ВОМЗ с коэффициентом результативности r2=0,5.

Требуется определить:

1. Вероятность достижения положительных результатов по итогам конкурсного выполнения работ.

2. С каким коэффициентом результативности нужно привлечь третью организацию к конкурсному выполнению работ, чтобы получилось ?

 

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность теории инноватики Кондратьева-Шумпетера?

2. Как происходит смена технологических укладов по периодам их доминирования?

3. Когда происходит коммерциализация новых видов продукции и услуг?

4. Какие решения принимаются в инновационном менеджменте с целью уменьшения риска инвесторов?

5. Как рассчитать фактическую результативность работы научно-технической организации?

 

Учебный элемент № 3: Инновационные стратегии

 

3.1. Учебные цели элемента

 

Стратегическое управление организацией - это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития предприятия. Цель данного элемента – показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсюда исходят и задачи:

• изложить особенности управления инновационными стратегиями развития организации;

• дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного производства;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного производства;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса;

• дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

 

 

 

3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий

 

Конкретная ситуация: «Двойные технологии»

Группа специалистов (6 человек) оборонной организации еще до объявления конверсионных программ решила использовать принцип двойных технологий и разработала для гражданской промышленности уникальное фильтровое устройство, заменяющее подобное импортное устройство стоимостью несколько десятков тысяч долларов. Причем разработанное устройство намного превосходило импортное по техническим характеристикам и обещало быть существенно дешевле как более экономичное.

Многим химическим и другим промышленным организациям такое устройство было необходимо в. десятках экземпляров, так что проблем с рынком не предвиделось.

Однако оборонное предприятие было совершенно не заинтересовано в продвижении продукта, поскольку само оказалось в чрезвычайно трудном положении из-за отсутствия заказов. Группа специалистов организовалась в самостоятельное малое предприятие (примерно 10 человек) и сразу стала искать стратегического партнера по продвижению продукта.

Чтобы добыть средства на существование, организация занималась торговлей компьютерами с их предпродажной подготовкой, ремонтом электронных приборов и химических установок, консультациями в рамках прежней тематики. Широко практиковала привлечение трудовых ресурсов и мощностей своего бывшего предприятия и настоящего арендодателя.

Вопросы для обсуждения:

1. Группа занимается продуктовой и технологической инновацией. Представьте жизненный цикл изделия.

2. Представьте жизненный цикл товара.

3. Представьте жизненный цикл технологии и ее виды.

4. По матрице Ансоффа «старые/новые товары и технологии – старые/новые рынки» опишите ситуацию (риски, ноу-хау) при новом товаре и новом рынке.

5. Группе предстоит заниматься инновационной стратегией. В чем особенности инновационной стратегии?

 

 

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей*.

*См. также модуль «Стратегическое управление»

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес - стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии (слайд 3.1).

*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

3.2.2. Особенности инновационных стратегий

 

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно - инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы»

*См. также модуль «Общее управление организацией:

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста

 

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа «новые/старые товар и технологии – новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2) «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3) «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии -новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим (слайд 3.2).

Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

На слайде 3.3 в схематичном виде показана инновационная составляющая рассмотренных стратегий роста фирмы.

3.3. Типы инновационного поведения фирм

 

Конкретная ситуация: «Поиск партнеров»

Миссией организованного малого бизнеса по существу является доработка, производство и продвижение на рынок нового продукта. Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовиться к переговорам с возможными будущими партнерами?

Вопросы для обсуждения:

1. Перечислите ряд возможных претендентов на место стратегического партнера инновационного предприятия, используя классификацию фирм по типу конкурентного поведения (классификации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля).

2. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей виолентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

3. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей патентный тип конкурентного повеления. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

4. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей эксплерентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

5. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей коммутантный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

 

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами, Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения

 

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).

3.3.3. Методика идентификации

 

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2);

3) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

 

Таблица 3.1

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

 


 

 

Таблица 3.2

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения


 

 

Конкретная ситуация: «Протон»

Инновационная организация решила сделать предложение по участию в инновационном процессе крупному предприятию "Протон» – разработчику и серийному производителю новой техники. При этом «Протон» должен был осуществить доводку, производство и реализацию изделия, а инновационная организация – авторское сопровождение.

Вопросы для обсуждения:

1. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм - виолентов?

2. Какова роль виолентов в экономике и инновационном процессе?

3. На какой стадии находится фирма «Протон»?

4. В чем преимущества виолента - льва?

5. Каковы особенности виолента - слона?

6. Каковы особенности виолента - бегемота?

7. Что ждет фирма «Протон» от инновационного предприятия?

3.4.1. Основные черты и сферы деятельности

 

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» – тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице - лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» – тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе

 

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1–2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

3.4.3. Эволюционный путь развития

 

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно - исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появились первые миллионы пользователей.

Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях.

Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента - слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

«В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IBM).

Для реализации указанного подхода «виолент - слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

 

 

Таблица 3.3

Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития

№

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ

 

ЗНАЧЕНИЯ ПРИЗНАКОВ

 

1.

 

Продолжительность пребывания на стадии

 

Десятилетия

 

До 10 лет

 

Несколько лет

 

2.

 

Рост компании и его устойчивость

 

Быстрый, но не устойчивый

 

Средний, но устойчивый

 

Отсутствует

 

3.

 

Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)

 

Очень широкая

 

Широкая

 

Слабая

 

4.

 

Инновационная активность

 

Лидер по ряду направлений

 

Лидер по 1-2 направлениям

 

Нет лидерства

 

5.

 

Размеры фирм

 

Особо крупные

 

Крупные

 

Сохраняют большие размеры

 

6.

 

Наличие сети зарубежных филиалов

 

Большая сеть

 

Небольшая сеть

 

Отсутствует

 

7.

 

Динамизм развития и его устойчивость

 

Высокий, но не устойчивый

 

Средний,но устойчивый

 

Низкий

 

8.

 

Типичная стратегия, тактика и метод

 

Метод «самоускоряющегося роста»

 

Тактика «ловкого второго»

 

Дезинвестиции

 

9.

 

Стремление быть первым

 

Присутствует

 

Необязательно

 

Отсутствует

 

10.

 

Степень извлечения пользы от инноваций

 

Максимальная

 

Невысокая

 

Малая

 

11.

Расходы на НИОКР

 

Крупные

 

Средние

 

Малые

 

12.

 

Характер конкуренции

 

Агрессивный

 

Нишевый

 

Пассивный

 

13.

 

Потенциал роста сегментов рынка

 

Большой

 

Средний

 

Низкий

 

14.

 

Диверсификация

 

Очень широкая

 

Широкая

 

Почти нет

 

 

 

 

Таблица 3.4

Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

 

№

 

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ

 

Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ

 

1

«Гордые ЛЬВЫ»

 

2

«Могучие СЛОНЫ»

 

3 «Неповоротливые БЕГЕМОТЫ»

 

1.

 

Продолжительность пребывания на стадии

 

До 10 лет

 

Десятилетия

 

Несколько лет

 

2.

 

Рост компании и его устойчивость

 

Быстрый, но не устойчивый

 

Средний, но устойчивый

 

Отсутствует

 

3.

 

Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)

 

Слабая

 

Широкая

 

Излишне широкая

 

4.

 

Инновационная активность

 

Лидер по ряду  направлений

 

Лидер по 1-2 направлениям

 

Нарастание технологического отставания

 

5.

 

Размеры фирм

 

Крупные

 

Особо крупные

 

Сохраняют большие размеры

 

6.

 

Наличие сети зарубежных филиалов

 

Небольшая сеть

 

Большая сеть

 

Сеть распадается

 

7.

 

Динамизм развития и его устойчивость

 

Высокий, но не очень устойчивый

 

Средний, но устойчивый

 

Низкий

 

8.

 

Типичная стратегия, тактика и метод

 

Метод «самоускоряющегоcя роста»

 

Тактика «ловкого второго»

 

Дезинвестиции

 

9.

 

Стремление быть первым

 

Присутствует всегда

 

Необязательно

 

Отсутствует

 

10.

 

Степень извлечения пользы от инноваций

 

Невысокая

 

Максимальная

 

Малая

 

11.

 

Расходы на НИОКР

 

Крупные

 

Крупные

 

Малые

 

12.

Характер конкуренции

 

Агрессивный

 

Нишевый

 

Пассивный

 

13.

 

Потенциал роста сегментов рынка

 

Большой

 

Средний

 

Низк

 

14.

 

Диверсификация

 

Почти нет

 

Широкая

 

Очень широкая

 

 

 

Таблица 3.5

Морфологическая матрица идентификации роли фирм – виолентов в конкурентной борьбе

№

 

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ

 

ЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ

 

Лидер

 

Вице-лидер

 

1.

 

Преимущество

 

Преимущество «первого хода»

 

Способность использовать метод «ловкого второго»

 

2.

 

Размеры сегмента рынка

 

Наибольшие

 

Средние

 

3.

 

Размер фирмы

 

Очень крупный

 

Крупный

 

4.

 

Стратегическая позиция

 

Положение «звезды»

 

Противоречивое

 

5.

 

Боязнь конкуренции

 

Не боится

 

Боится

 

 

Таблица 3.6

Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

n№

 

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ

 

Роли фирм - виолент в конкурентной борьбе

 

Лидер

 

Вице - лидер

 

1.

 

Преимущество

 

Преимущество «первого хода»

 

Способность использовать метод «ловкого второго»

 

2.

 

Размеры сегмента рынка

 

Наибольший

 

Средний

 

3.

 

Размер фирмы

 

Очень крупный

 

Крупный

 

4.

 

Стратегическая позиция

 

Положение «звезды»

 

Противоречивое

 

5.

 

Боязнь конкуренции

 

Не боится

 

Боится

 

 

3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

Конкретная ситуация: «Химические препараты»

 

Возможным партнером для инновационной организации могла бы стать средняя фирма "Химические препараты» с родственным профилем, которая выпускает изделия для узкого сегмента рынка. Для этого она занимается дифференциацией своей продукции с учетом нужд потребителей, то есть она фирма - патиент.

 

 

Вопросы для обсуждения:

1. В чем состоит инновационная роль фирм-патентов?

2. Каковы стадии жизненного цикла фирмы-патента и к какой стадии относится фирма «Химические препараты»?

3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм

 

Фирмы - патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы - патиента «Крей рисерч».

Суперкомпьютеры делаются штучно. Во всем мире их установлено всего несколько, а используются они в основном военными, метеорологами и авиаконструкторами. Каждая машина стоит десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика. Однако и издержки их производства велики. По престижным соображениям IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией – большими компьютерами (мейнфреймз), рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов в выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на мейнфреймз и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с «Крей рисерч» ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию – суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила «Крей рисерч» – «хитрая лиса», победившая гиганта.

3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм

 

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.6. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

 

Конкретная ситуация: «Прогресс»

Наша фирма – вновь созданная молодая неопытная инновационная фирма. Было бы хорошо рассмотреть свои дела с подобной, но более опытной и мощной фирмой, например, с фирмой - эксплерентом «Прогресс».

Вопросы для обсуждения:

1. Какова инновационная роль фирмы - эксплерента?

2. Каковы стадии жизненного цикла фирмы - эксплерента и к какой стадии относится фирма «Прогресс» ?

3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

 

3.6.1. Инновационная роль

 

Фирмы - эксплеренты – в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы - эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм - эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

3.6.2. Эволюционный путь развития

 

Фирма - эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм - эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным, «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разорилось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм - эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период бурного подъема

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн.. долл. до 3 млрд.. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых, заводами в США, Шотландии и Сингапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г., в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров, обогнала свыше 300 фирм и заняла 146-е место.

Благодаря изобретению персональных компьютеров «Apple» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты - слоны».

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый) -совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преимущество ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице - лидера, также опасную.

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», Control Data, National Semiconductor, Nicksdorf. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров – фирма «Apple».

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма - эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании - эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами, При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).*

*См. также модуль «Общее управление организацией: принципы и процессы»

Одна из самых успешных компьютерных фирм США – Compaq Computer уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».

3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

 

Конкретная ситуация: «Атлас»

Возможность поиска стратегического партнера реализуется через обращение к фирмам-коммутантам. Фирма «Атлас» представляет собой небольшое предприятие. Она занимается подражательством в выпуске ряда химических изделий типа фильтрующих устройств. Поэтому фирма «Атлас» может быть интересна для инновационной фирмы.

 

Вопросы для обсуждения:

1. Каковы основные черты фирм-коммутантов и их разновидности?

2. Какова роль коммутантов в экономике и инновационном процессе?

3. Опишите эволюционный путь развития коммутантов.

4. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибыли)?

3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе

 

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1) обслуживать локальные потребности;

2) выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

3) наполнять инфраструктуры производственных процессов;

4) стимулировать предприимчивость граждан страны;

5) повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой – их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

В 1940 г. братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее заезжаловку - обычный ресторанчик с обычным годовым доходом. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагаемые успеха: качество; низкие цены; сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 г. был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х гг. заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 г. появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 г. с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой «Макдональд» работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.

3.7.2. Эволюционный путь развития

 

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки – производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам – мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клонмейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике–в 1,5–2 раза, в российских условиях – еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

3.8. Специфика российских инновационных стратегий

 

3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства

 

Отечественные виоленты – это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами – узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» – наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена - РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина, ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям - виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме - виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Таблица 3.7

Типология конкурентных стратегий оборонных компаний - виолентов


3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

 

Зона сосредоточения компаний - патиентов в оборонном комплексе России – это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

3.8.3. Стратегия мелких фирм

 

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например, рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х гг. он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании «Коллинз» на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот в своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

 

 

3.8.4. Комбинация стратегий

 

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Известное НПО «Машиностроение» – государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект космической станции «Алмаз-1Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности - гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические разработки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании - патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

Выводы

 

Российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных, глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике.

К началу 1997 г. государство курировало оборонный комплекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было более 400, около 500 – с контрольным пакетом акций и 500 – с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной собственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От этого же зависят инновационные преобразования и выбор организационных форм инновационной деятельности.

Контрольные вопросы

1. Опишите основные виды инновационных стратегий.

2. Представьте классификацию типов конкурентного поведения фирм?

3. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм - виолентов?

4. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм - патиентов?

5. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм - эксплерентов?

6. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм-коммутантов?

 

Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями

 

4.1. Учебные цели элемента

 

Инновационная деятельность организации связана с непрерывным потоком многообразных изменений. Адаптация к инновациям, их проведение требуют разнообразных преобразований, как правило, новых для организации и потому носящих инновационный характер. В соответствии с этим учебными целями данного элемента являются:

• дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии как технологии инновационных преобразований;

• раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации;

• дать навыки формулирования инновационной цели, построения и расчета дерева главной инновационной цели;

• изложить основное понятие и дать навыки определения инновационного потенциала, инновационного климата, инновационной позиции, инновационной активности и инновационной силы организации;

• показать необходимость и изложить подходы к проектному управлению инновациями (объект, лидерство, командный подход, сокращение длительности процесса, структурные преобразования);

• показать способ проведения инновационного преобразования технологии деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.

Конкретная ситуация: «Сатурн»

Фирма «Сатурн» широко известна на отечественном и зарубежном рынках как виолент радиоэлектронной медицинской диагностической аппаратуры. В результате ценовой конкуренции со стороны новых фирм «Сатурн» стал постепенно вытесняться с рынка. Этот процесс был для руководства незаметен, так как все время за счет расширения производства росли прибыли, и они перекрывали потери от сокращения доли рынка.

Генеральный директор Д. Н. Аксенов, предварительно ознакомившись с выводами стратегических аналитиков, решил заслушать и обсудить доклад руководителя группы В. И. Алексеева в Совете главных специалистов.

Обычно продукция фирмы реализовывалась на рынке по ценам, превышающим средний уровень такой группы оборудования на 20-30%. И это объяснялось действительно превосходным качеством, существенно превышающим уровень качества оборудования конкурентов. Однако, как подчеркнул Алексеев, конкуренты за последние несколько лет резко повысили уровень качества и реализуют свою продукцию по прежним низким ценам и потребители постепенно переориентируются на их продукцию. Особенно заметен данный процесс стал в последние несколько месяцев. Этому способствовало то, что новые конкуренты, подобно «Сатурну», пришли из оборонного комплекса с навыками разработки и производства продукции высокого качества.

Необходимо принимать стратегическое инновационное решение, отвечающее сегодняшнему моменту: либо снова резко повысить возможности и качество продукта, разработав и запустив в производство новую модель, либо столь же резко снизить издержки, перейдя на новую технологию производства.

Вопросы для обсуждения:

1. Необходимо выбрать и реализовать инновационную стратегию. Дайте представление о технологии этого процесса по этапам и операциям.

2. К каким инновационным преобразованиям (по блокам и элементам) должно быть готово предприятие при создании нового продукта?

3. К каким инновационным преобразованиям (по блокам и элементам) должно быть готово предприятие при переходе на новую технологию?

4. В чем суть инновационного проекта?

5. Что такое инновационная программа?

4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований

 

4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

 

I. Этап постановки цели:

1) Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.

2) Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево цели».

II. Этап стратегического анализа:

1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

III. Этап выбора инновационной стратегии:

1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

2) Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

4.2.2. Инновационные преобразования

 

Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину последующих нововведений.

Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия* (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту

 

Поток инновационных преобразований, вызываемых переходом на новую технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной программы. В инновационном проекте содержится перечень мероприятий - локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации. Комплекс преобразований имеет следующее содержание.

I. Блок изменений результатов деятельности:

1) конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки;

2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;

3) новые экономические и социальные результаты деятельности организации.

II. Блок изменений в ресурсах:

1) материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов;

2) информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи;

3) трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров;

4) финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки.

III. Блок изменений в деловых процессах:

1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания;

2) процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий;

3) процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи;

4) процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.

IV. Блок изменений в системе управления:

1) переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления;

2) обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации.

V. Блок изменений в организационной структуре:

1) новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;

2) новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями;

3) новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;

4) новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями.

4.2.4. Инновационная программа

 

Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте, после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а чаще инновационной программы. В программе данные мероприятия формулируются в виде работ со своими сроками, исполнителями и финансовыми затратами (табл.4.1).

Таблица 4.1

Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую технологию


 

4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

 

Конкретная ситуация «Сатурн» (продолжение)

Организация «Сатурн» имеет мощные исследовательские, конструкторские и технологические подразделения, опытно-экспериментальное и серийное производство, а также 8 тыс. чел. работающих. Портфель продукции отличается новизной: все 3 реализуемых вида оборудования выпускаются не более 3-х лет. В табл. 4.2, 4.3, 4.4 даны экспертные оценки состояния потенциала, климата и инновационной активности предприятия.

Вопросы для обсуждения:

1. Какими показателями инновационной деятельности характеризуется организация в части продукции и технологии?

2. Сформулируйте инновационную цель по выпуску новой продукции.

3. Сформулируйте инновационную цель перехода на новую технологию.

4. Постройте дерево инновационной цели по созданию нового продукта.

5. Постройте дерево инновационной цели перехода на новую технологию.

6. Выделите по табл. 4.2 сильные и слабые стороны инновационного потенциала.

7. Выделите по табл. 4.3 возможности и угрозы со стороны внешней среды.

8. Определите инновационную позицию предприятия.

9. Прокомментируйте инновационную активность организации по табл. 4.4.

10. Установите инновационную силу (мощность) организации.

4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации

 

Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Инициатором ее стала Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую «Семью Фраскати» (г. Фраскати, Италия, известный тем, что в нем странами-членами ОЭСР в 1963 г. было подготовлено Руководство Фраскати «Стандартная практика для обследования исследований и экспериментальных разработок»), включающую рекомендации по измерению и интерпретации данных баланса платежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях - Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники – Канберрское Руководство (совместно с Евростатом, 1995 г.).

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; временные; обновляемости; структурные.

Затратные показатели:

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса;

1) показатель инновационности ТАТ;

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости:

1) количество разработок или внедрений нововведений - продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продажи численность научно-технических подразделений.

Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей пятидесятилетней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд.. долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд.. долл. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающем 9 тыс. человек (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс. чел.). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд. долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий – примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них – это улучшенные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 – это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видеотехники, компьютерной техники.

Фирма Hitachi – один из крупнейших изготовителей радиоэлектронной и электротехнической продукции, станков и кузнечно-прессового оборудования. Объем ее продаж в 1994 г. составил 70,710 млрд. долл., численность занятых – 291 тыс. чел., в том числе 12 тыс. были заняты в научной деятельности; расходы на НИОКР составили около 10% от объема продаж продукции и услуг.

General Motors контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. General Motors занимала 5-е место в списке компаний – крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала 1-е место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 120 млрд. долл., прибылью 2,5 млрд.. долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4,2 млрд.. долл. или 4% объема продаж. В 1996 г. в General Motors работали почти 900 тыс. чел., из них 130 тыс. – «белые воротнички» (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Годовой оборот IBM с 1984 по 1990 г. вырос с 27,4 до 69 млрд.. долл. Размер прибыли в 1990 г. составил 6 млрд.. долл. Расходы IBM на. НИОКР в 1990 г. составили 3,5 млрд. долл. (около 5% объема продаж).

Корпорация Digital Equipment (ДЭК) – транснациональная компания, специализирующаяся на выпуске электронной продукции. В своей отрасли ДЭК в 1989 г. была 12-й в мире и 3-й в США, уступая IBM и General Electric. В 1989 г. число занятых в ДЭК составило 126 тыс. чел., из них в сфере НИОКР – 8300 высококвалифицированных работников (6,6% от общего числа). Объем продаж в 1989 г. составил 13 млрд.. долл., чистая прибыль превышала 1 млрд.. долл. На научные разработки было выделено 1,3 млрд.. долл. (в 1980 г. – 186 млн.. долл., 1984 г. – 630 млн.. долл.).

Корпорация General Electric является ведущим производителем электромоторов, энергосилового оборудования, медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинского оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управлением, рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразделениях составляет 307 тыс. чел., в том числе 22 тыс. чел. – научные работники и инженеры, занятые в НИР (около 7% общей численности занятых). Расходы на НИОКР составили в 1988 г. 1,9 млрд. долл., в 1992 г. – 3,2 млрд. долл., т.е. даже больше, чем инвестируется в основной капитал. Объем продаж только за 15 лет (1979–1994 гг.) возрос более чем в 3 раза и составил в 1994 г. 60,5 млрд. долл. В списке крупнейших компаний США за 1994 г. корпорация занимает 8-е место по обороту, 2-е – по прибыли и 5-е – по числу занятых.

Основным направлением деятельности фирмы Chrysler является автомобилестроение: производство легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР – около 4,5 тыс. чел. В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд. долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд. долл. Расходы на НИОКР составляли всего 3,2%. Во второй половине 90-х гг. фирма тратит на НИОКР в среднем 1,9 млрд. долл. в год.

Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn– around lime» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.

Эксперты консультативной фирмы Mckinsey считают, что в автомобильной промышленности применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показателя ТАТ за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля.

Это означает экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

Корпорация Minnesota Mining & Manufacturing, ведущая компания в обрабатывающей промышленности, является примером формирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры. В 90-е гг. фирма находится в первой сотне промышленных гигантов США: 32-е место по размерам прибыли (1,3 млрд. долл. в 1994 г.), 30-е – по числу работающих (83 тыс. чел.), 27-е – по суммарному объему продаж (15,1 млрд. долл.). Корпорация гордится высокой наукоемкостью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6%, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США.

Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных компаний, то есть мелких (изобретательских), создаваемых учеными или предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии.

Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет «широкозахватный» поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100–150 млн. долл.

4.3.2. Инновационные цели

 

Понятие инновационной цели. Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в свою очередь требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

*См. также модуль «Общее управление организаций: принципы и процессы»

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

Формулирование инновационной цели. При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые – как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим признакам:

1) начинается с глагола в неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от …бюджета»);

3) конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);

5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали – «почему» и «как» это должно быть сделано.

6) утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 месяцев по утвержденному проекту и принятой сметой затрат».

Цели отличаются большим разнообразием. Ниже приводятся несколько примеров их реальных формулировок.

1. Первоначальная формулировка: Обеспечить согласованность функций электронных компонентов нового изделия, достаточную для удовлетворения требований контракта по качеству компонентов, так как они понимаются аппаратом управления компании.

Замечания: Изложено неясно. Непонятно, в чем состоит проблема, какие критерии предполагается использовать для оценки степени улучшения положения, каковы затраты. «Несогласованность функций компонентов» – это брак, связанный с неотработкой нового изделия. Вероятно, его и надо уменьшать.

Окончательная формулировка: Уменьшить в текущем году по сравнению с предшествующим годом процент брака электронных компонентов нового изделия на «х» % без увеличения бюджета.

2. Первоначальная формулировка: Улучшить коммуникации и рабочие отношения между ведущими сотрудниками службы маркетинга, что позволит повысить эффективность выполнения поручаемых работ по новому изделию.

Замечания: Изложена неясно. Маркетинговых функций много, о каких идет речь? Необходимо сосредоточиться на желаемом результате - повышении эффективности работы по новому изделию. Каков критерий эффективности? Состояние коммуникаций и тому подобное - это вопрос о том, «как» должна быть решена поставленная задача. Если это обязательное средство для достижения цели, то задачу следует специально оговорить и включить в качестве отдельной работы предлагаемой программы. Допустим, имеются в виду, прежде всего, маркетинговые исследования. Критерий эффективности - рост продаж.

Окончательная формулировка: Маркетинговой службе в текущем году обеспечить рост продаж нового продукта фирмы на 30%. Затраты на программу работ должны быть в пределах существующего бюджета.

3. Первоначальная формулировка: В течение квартала найти новые конструкторские решения, позволяющие снизить вес устройства на 25% и довести его до требований заказчика.

Замечания: Кто это будет выполнять и за счет чего? Здесь главным является желание «снизить вес на 25 %». Конструкторскими или технологическими решениями оно будет достигнуто - это должно определяться в дереве целей на следующих уровнях.

Окончательная формулировка: ЦКБ машиностроения в течение квартала к 15 сентября текущего года снизить вес устройства на 25 %. Затраты на работы подлежат специальному финансированию.

Построение дерева инновационной цели.

Правила построения дерева цели (ДЦ):

1. На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

2. Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).

3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - организации, подразделению.

4. В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели.

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

3) по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;

3) и 4) пункты повторяют предыдущую схему.

Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя:

а) коэффициент относительной важности подцели (насколько данная подцель важна для вышестоящей цели) - В;

б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности - насколько подцель важна, полезна для главной цели) - Р.

Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3.

Коэффициент относительной важности каждой подцели устанавливается составителями дерева цели исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения (100% или 1,0) будет достижение всех се подцелей, то есть сумма В¡. подцелей равняется 1,0.

В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели. Например, на слайде 4.2

Р3,121 = В3,121 х В2,12 х В11 = 0,6 х 0,2 х 0,7 = 0,084

В циклическом графе расчет Р производится перемножением В дуг на каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений.

4.3.3. Инновационный потенциал

 

Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации

Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

 

Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему*. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

*См. также модуль "Организация и ее деловая среда»

1) продуктовый (проектный) блок – направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) – оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) – функция (Ф) – проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) | стороны потенциала; j

4) составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Если в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент «кадры» в инновационной организации, то по состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы «инноватор») параметры. Это внешние параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры – это абсолютные показатели, то интегральные – относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков фирмы.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы). В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала, управляющему воздействию.

В части элемента «кадры» ресурсными параметрами будут: квалификация, сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально - квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и другие.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

• ведение каталога управляющих воздействий;

• ведение каталога ситуаций с состоянием среды;

• ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления;

• ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние;

• установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

• наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

• оценка структурных параметров;

• оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации.

Измерение инновационного потенциала. Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок (табл. 4.2), в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Содержание оценок:

5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели – классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.

4.3.4. Инновационный климат

 

Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП - анализа.

См.: слайд №4.4

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Таблица 4.2

 

 

 

 

 

 

Оценка состояния инновационного потенциала

 

 

Уровень состояния

 

 

 

 

 

 

КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ

 

Сильные стороны

 

 

 

Слабые стороны

 

 

1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК

 

 

(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)

 

 

 

1.1

 

Состояние продуктового проекта № 1

 

1         2

 

3

 

4        5

 

 

1.2

 

Состояние продуктового проекта № 2

 

1         2

 

3

 

4         5

 

1.3

 

Состояние продуктового проекта № 3

 

1         2

 

3

 

4         5

 

 

Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК

 

 

(компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)

 

 

2.1

 

НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

2.2

 

Производство: основное и вспомогательное

 

1          2

3

 

4         5

 

 

2.3

 

Маркетинг и сбыт (продажи)

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

2.4

 

Сервисные работы для потребителей

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

Итоговая оценка состояния функционального блока

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК

 

 

3.1

 

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

 

 

1)

 

Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие

 

1          2

 

3

 

4          5

 

 

2)

 

Площади и рабочие места, связь и транспорт

 

1          2

 

3

 

4          5

 

 

3)

 

Оборудование и инструменты

 

1          2

 

3

 

4          5

 

 

Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов

 

 

1          2

 

3

 

4          5

 

 

3.2

 

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

 

 

1)

 

Состав и компетентность руководителей

 

1          2

3

 

4          5

 

 

2)

 

Состав и квалификация специалистов

 

1         2

 

3

 

4          5

 

 

3)

 

Состав и квалификация рабочих

 

1         2

 

3

 

4          5

 

 

Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов

 

1         2

 

3

двя

 

4          5

 

 

3.3

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

 

1)

2)

3)

 

Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация

Экономическая информация Коммерческая информация

 

1           2

1           2

1           2

 

3

3

3

 

4            5

4            5

4            5

 

 

Итоговая оценка состояния информационных ресурсов

 

1           2

 

3

4            5

 

 

3.4

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

 

 

1)

2)

3)

Возможности финансирования из собственных средств Обеспеченность оборотными средствами Обеспеченность средствами на зарплату

 

1           2

1           2

1           2

 

3

3

3

 

4           5

4           5

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов

 

1           2

 

3

 

4           5

 

 

ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ

 

 

 

 

3.1

3.2

3.3

3.4

Состояние материально-технических ресурсов

Состояние трудовых ресурсов Состояние информационных ресурсов Состояние финансовых ресурсов

 

1           2

1           2

1           2

1           2

 

3

3

3

3

 

4           5

4           5

4           5

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния ресурсного блока

 

1           2

 

3

4           5

 

 

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

 

 

4.1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

 

3 3

3 3

 

 

 

1)

2)

3)

 

4)

Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления Функции: состав и качество разделения труда

Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей

Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям

 

1           2

1           2

1           2

 

1           2

 

3

3

3

 

3

4           5

4           5

4           5

 

4          5

 

Итоговая оценка состояния организационной структуры

 

 

1           2

 

3

4          5

 

4.2

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ

 

 

1)

2)

Прогрессивность используемых технологий и методов Уровень автоматизации

 

1           2

1          2

 

3

3

 

4          5

4          5

 

Итоговая оценка состояния технологии

 

 

1          2

 

3

 

4                   5

 

 

 

 

 

5                   

 

4.3

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

 

1)

Коммуникационная система и язык общения

 

1 2

 

3

 

4 5

 

 

2)

Традиции, опыт и вера в возможности организации

 

1           2

 

3

 

4           5

 

 

3)

 

Трудовая этика и мотивирование

 

1           2

 

3

 

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния организационной культуры

 

1           2

 

3

 

4           5

 

 

ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА

 

 

4.1

Организационная структура

 

1          2

 

3

 

4           5

 

 

4.2

Технология процессов

 

1          2

 

3

 

4           5

 

 

4.3

Организационная культура

 

1          2

 

3

 

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния организационного блока

 

1         2

 

3

 

4           5

 

 

5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК

 

 

5.1

Общее, функциональное и проектное руководство

 

1            2

 

3

 

4           5

 

 

5.2

 

Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

5.3

 

Стиль управления (сочетание автономности и централизации)

 

1           2

 

3

4           5

 

 

Итоговая оценка состояния управленческого блока

 

1            2

 

3

4          5

 

 

ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

 

 

1

Состояние продуктового блока

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

2

Состояние функционального блока

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

3

Состояние ресурсного блока

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

4

Состояние организационного блока

 

1           2

 

3

 

4          5

 

 

5

Состояние управленческого блока

 

1          2

 

3

4          5

 

 

Итоговая оценка состояния инновационного потенциала

 

1          2

 

3

4          5

 

 

 

 

 

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов – территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

На слайде 4.4 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно" на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.

Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект анализа – зоны микросреды. Предмет – их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, то есть определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью стратегических зон (слайд 4.4).

Анализ и оценка инновационного климата в целом. Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным путем, используя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале.

Смысл баллов следующий:

5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

 

Таблица 4.3

Оценка состояния инновационного климата

 

№

 

ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ

 

Уровень состояния

 

Угрозы

 

 

 

Возмож- ности

1. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА (СТЭП-анализ стратегических сфер)

 

1.1

 

Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)

 

 

1         2

 

3

4         5

 

1.2

Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)

 

1         2

 

3

 

4          5

 

1.3

Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)

 

 

1          2

 

3

 

4          5

 

1.4

Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)

 

 

1           2

 

3

 

4          5

 

Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата

 

1           2

 

3

 

4          5

 

2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон)

 

2.1

Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами

 

1        2

 

3

 

4         5

 

2.2

Зона капиталовложений - инвестиций

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2.3

Зона новых технологий и научно-технических  информационных ресурсов

 

1         2

 

3

 

4         5

 

 

№

 

ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ

 

Уровень состояния

 

Угрозы

 

 

 

Возмож- ности

2.4

Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов

 

1         2

 

3

 

4        5

 

2.5

Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2.6

Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района)

 

1         2

 

3

 

4         5

 

Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата

 

1         2

 

3

 

4         5

 

ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ

 

1

Оценка макроклимата

 

1          2

 

3

 

4         5

 

2

Оценка микроклимата

 

1          2

 

3

 

4         5

 

Итоговая оценка состояния инновационного климата

 

1          2

 

3

 

4        5

 

4.3.5 Инновационная позиция организации

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод «SWOT -анализа»* – оперативный диагностический анализ среды организации.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Аббревиатура SWOT:

S – strength (сила),

W – weakness (слабость),

О – opportunity (возможность),

Т– threat (угроза).

Осмысление возможных ситуаций осуществляются по матрице SWOT -анализа (слайд 4.5). Матрица SWOT-аналта строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.

I. Поле SO – «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

II. Поле ST – «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

III. Поле WT – «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

IV. Поле WO – «слабость - возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.

На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOT- анализа,

Инновационная позиция (Поз), как уже отмечалось, определяется совместно инновационным потенциалом (Поз) и инновационным климатом (Кл).

Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой:


4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила

 

При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (Син) определяют умножая инновационную позицию (Поз ) на коэффициент инновационной активности (Kиа):

Син = Поз (Kиа).

Параметры инновационной активности:

А1 - качество инновационной стратегии и инновационной цели;

А2- уровень мобилизации инновационного потенциала;

А3- уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций;

А4 - методы, культура, ориентиры, используемые при проведении изменений;

А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации;

А6 - скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений;

А7 - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности. Инновационная активность определяется из выражения:


Каждый параметр инновационной активности определяется экспертом по 5-балльной шкале (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Оценка инновационной активности организации

№

ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ

 

Уровень состояния параметров

 

А1

 

Качество инновационной стратегии и инновационной цели

 

1          2

 

3

 

4          5

 

№

ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ

 

Уровень состояния параметров

 

А2

Уровень мобилизации инновационного потенциала

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А3

Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А4

 

Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А5

Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации

 

1          2

 

3

 

4          5

 

А6

Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии

 

1          2

 

3

 

4            5

 

А7

Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности

 

1         2

 

3

 

4           5

 

Итоговая оценка состояния инновационной активности

 

1        2

 

3

4            5

 

 

Содержание элементов признака «инновационная активность».

1. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы.

2. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, то есть способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.

3. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам.

4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод «параллельного проектирования». В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция «фокусирования на клиентах».

5. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».

6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности «ТАТ», обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.

7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

 

Конкретная ситуация: «Сатурн» (продолжение)

Руководство «Сатурна», исходя из прогноза будущих потребностей, приняло решение о разработке нового изделия с уникальными характеристиками, намного опережающими самую передовую технику отрасли. Исходные посылки для вероятного успеха есть: идея была выдвинута несколько лет назад ведущим конструктором В. В. Ростиным, и к настоящему времени его группа далеко продвинулась на этом пути, к тому же маркетологи сообщают, что рынок скоро будет готов принять это изделие. Решение состояло в том, что пора придать официальный статус этой разработке и перейти к инновационному проекту.

Вопросы для обсуждения:

1. Придерживаясь ситуации, изложите особенности организации инновационного проекта.

2. В чем смысл перехода к проектному подходу от функционального?

3. Какова проблема лидерства в инновационном проекте и в чем разница между лидерами и менеджерами?

4. Почему необходима концепция лидера и в чем она заключается?

5. Какую роль играет команда лидера и каков подход к распределению полномочий в команде?

6. Предположите, какие организационно-структурные нововведения могут быть осуществлены в «Сатурне» в связи с инновационным проектом?

7. Какова роль и содержание инновационного маркетинга в инновационном проектировании?

8. В чем суть методики сжатия процесса создания нового продукта во времени?

 

4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

 

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг – всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем – ИСО) в создании обрабатывающих центров.

Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика. Именно это требуется осознать.

ИСО – периферийный завод, производящий устаревшие, не пользующиеся спросом станки по чужой документации, от производства которых отказались столичные организации; плохое финансовое состояние; смирившиеся с таким положением сотрудники. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела ИСО обречено.

Ивановское станкостроительное объединение и организация из конкретной ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем формирования и реализации уникальных инновационных проектов. На слайде 4.7 выделены особенности организации инновационного проекта.

 

 

4.4.2. Лидер, концепция и команда

 

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

В ИСО таким лидером стал В. П. Кабаидзе, только что назначенный директором. Он быстро понял бесперспективность следования прежнему пути и начал искать другие пути развития завода. От Кабаидзе проявления такой активности не ждали, задач подобных ему не ставили, хотя надеялись, что его опыт и квалификация помогут вывести предприятие в «крепкие середняки».

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

Концепция В. П. Кабаидзе: начать производство станков с ЧПУ; затем перейти к выпуску обрабатывающих центров; создать условия в ИСО для ускоренной разработки и производства новой техники самого высокого качества с выходом на мировой рынок.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

4.4.3. Организационно-структурные нововведения

 

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.

В. П. Кабаидзе выдвинул принцип: «мобильному производству и мобильной технологии - мобильную организацию». Решения: 1) создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и 2) объединение программных разработок и производства в технологическом отделе программной обработки (ТОПО), через который должно проходить 2/3 механообработки.

4.4.4. Инновационный маркетинг

 

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-промышленный комплекс.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

4.4.5. Сжатие процесса во времени

 

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ (слайд 4.8). При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на подэтапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.

4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления

 

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

– на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

– на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительством РФ заявлено о приверженности программному методу управления. В его основе находится система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования, а именно:

• целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

• системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

• комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;

• обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

• приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

• экономическая безопасность проектов программы;

• согласованность программ различных уровней;

• своевременность достижения требуемого конечного результата.

Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами – INTERNET со штаб-квартирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП – SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNET M. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики У П. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось главным образом на решение специфических задач с применением особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетингу и управлению кадрами.

В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);

2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цикла проекта*, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП;

4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;

7) переход от применения одной концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.

Конкретная ситуация: «Сатурн» (продолжение)

 

В процессе реализации инновационных проектов в «Сатурне» постоянно возникала проблема с модельным цехом. Организация работ здесь была традиционной, «как у всех». Модельщик все делал сам: изготавливал чертежи, готовил из досок клееный материал, делал стержневые ящики и, наконец, делал модели. В последнее время таких универсальных специалистов становилось все меньше и меньше. Заказ проектировщиков на модели выполнялся три-четыре месяца, что совершенно не устраивало руководство, так как дорог был каждый день. Обращение к внешним организациям позволяло выполнить заказ за месяц, что также было очень долго и дорого. В последние годы связи с внешними организациями нарушились, и положение стало безвыходным. Встала задача радикально преобразовать модельный цех и довести срок выполнения заказов до 10-12 дней, сократив цикл в 10 раз.

Вопросы для обсуждения:

1. Что такое метод «реинжиниринга» и чем он отличается от просто «инжиниринга»?

2. Каковы объекты реинжиниринга (фирмы и процессы)?

3. Перечислите факторы успеха применения метода реинжиниринга.

4. Каковы типичные ошибки при проведении реинжиниринга?

5. Каково место реинжиниринга в инновационной деятельности?

6. Изложите суть опыта применения реинжиниринга в фирме IBM Credit.

7. Как подходить к решению задачи в «Сатурне»?

 

4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

 

Инжиниринг бизнеса – это набор многих приемов и методов, которые компания использует для проектирования и развития бизнеса в соответствии со своими целями.

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Реинжиниринг– это, фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и темпы

Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; -

• эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес - процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10–50%, а во много раз, то есть на 100–500% и более.*

*См. также модуль «Реструктуризация управления компанией»

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

1) усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);

2) реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше; см. слайд 4.9).

Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

1) почему она делает то, что делает?

2) почему она делает это таким способом?

3) какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не выраженные гипотезы), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов


4.5.2. Объекты реинжиринга

 

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.5.3. Условия успешного реинжиниринга

 

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:

1) мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

2) поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

3) понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

4) фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

5) технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:

1) попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;

2) компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес - процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

3) недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

4) попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху - вниз», а «снизу-вверх»;

5) назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;

6) недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

7) компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

 

Бизнес - процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления (слайд 4.10).

4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности

 

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде 4.11 показано место реинжиниринга в производственно-хозяйственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.

4.5.6. Процесс реинжиниринга

 

Опыт IBM Credit

Этот филиал IBM занимается весьма доходным бизнесом: кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней (144 часа), а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время находил другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос клиента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?

Большая длительность была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании.

Два старших менеджера IBM Credit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.

Шаги реинжиниринга:

1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить процесс, а не его отдельные шаги.

2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоящее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться.

3. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях обращаясь к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Опыт Ford Motor

В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (ООС). На тот момент в ООС работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20%. Руководители Ford до посещения компании Mazda считали, что 20%-ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но, посетив эту компанию, они отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим было решено переосмыслить весь процесс, в котором участвует ООС.

Шаги реинжиниринга:

1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. ООС не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в ООС. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в ООС накладную на товары.

2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

3. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20», сформулированное итальянским экономистом Парето: «80% усилий затрачивается на 20% работы».

4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

5. Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.

Опыт Kodak

В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Шаги реинжиниринга:

1. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

2. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

3. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.

4.5.7. Методические средства реинжиниринга

 

Проект реинжиниринга может быть успешным лишь при использовании сложного и многообразного арсенала методов, подходов и инструментария, основная часть которых отражена на слайде 4.12.

4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли

 

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

• лидер проекта – член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

• владельцы процессов – менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

• главный методист – специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

• команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;

• комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Выводы

 

Управление инновационными преобразованиями неразрывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения поставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на который влияют факторы внутренней и внешней среды, инновационный климат, конкретная ситуация.

Концепцию развития организации определяет лидер, назначаемый для проектного управления инновациями. Подходы к реализации проектов должны иметь параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций в сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования осуществляются с применением метода реинжиниринга, который позволяет улучшить основные показатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового делового процесса с использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение инновационной цели. Сформулируйте правила построения дерева цели и приведите пример расчета его параметров.

2. Чем характеризуется инновационный потенциал предприятия?

3. Какие существуют подходы к оценке инновационного потенциала?

4. Какова структура внешней среды организации?

5. Опишите общий вид матрицы SWOT-анализа. В чем сущность полей матрицы?

6. В чем разница между менеджером и лидером?

7. Что представляет собой команда, выполняющая проект?

8. Каков подход к распределению полномочий в разработке и реализации проекта?

9. Дайте понятие инжиниринга бизнеса. Каково соотношение инжиниринга и реинжиниринга?

10. Сформулируйтеусловия успешного реинжиниринга.

11. Каковы типичные ошибки, встречающиеся при проведении реинжиниринга?

 

 

Учебный элемент № 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности

 

5.1. Учебные цели элемента

 

·        Активная инновационная деятельность связана с развитием комплекса организационных форм. Поэтому первая цель элемента – выделить и раскрыть комплексный характер совокупности организационных форм, взаимосвязанных друг с другом, обеспечивающих инновационную деятельность на всех уровнях народного хозяйства.

·        Главное в инновационной деятельности – это деятельность непосредственно организаций, их внутрифирменная инновационная активность, в которой все начинается с фигуры Новатора. В связи с этим вторая цель – показать сущность и многообразие роли специалистов в инновационной деятельности, способы аккумулирования творческой энергии сотрудников, разнообразие внутрифирменных организационных звеньев, решающих новаторские задачи.

·        Третья цель – выявить различные формы малой инновационной деятельности полусамостоятельных инновационных организаций, взращенных «инкубаторской системой», или инициативных организаций, вставших на путь самостоятельного развития.

·        Изучение отношений межфирменного инновационного взаимодействия различных участников инновационного процесса, всевозможных альянсов и консорциумов составляют четвертую цель элемента.

·        Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм и возможностей региональных и федеральных инновационных структур: научных центров, технопарков и технополисов. Исследуются их способность к созданию инновационных механизмов – организации спроса и предложений на инновации.

 

 

 

 

5.2.  Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

 

Конкретная ситуация: «Фонд»

Один из созданных в стране инновационных фондов посылает своего сотрудника в технологически развитую страну с богатыми рыночными традициями для изучения инновационного рынка и участников инновационного процесса. Заданиями предусмотрено составление схем различных организационных форм участников инновационного процесса.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие уровни народного хозяйства будут представлены на схеме?

2. Какие типовые инновационные организации могут действовать на этих уровнях?

3. Какова роль этих организаций в инновационном процессе?

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

Прежде всего, следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм - от выделения участников инновационной деятельности внутри фирмы до создания специальных инновационных подразделений (слайд 5.1). Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой уровни, на которых возникают различные организационные формы.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-инкубаторов».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций – рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей – изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости и др. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами»* выступает интеграция усилий персонала в корпорации – вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного управления**.

*См. также модуль «Управление человеческими ресурсами»

**См. также модуль «Организация и ее деловая среда»

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

• необходимость множества согласований новых идей;

• вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

• незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

• контроль за каждым шагом новатора;

• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

 

Факторы, поддерживающие новаторство

• предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

• ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

• поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

• углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

• поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию;

• сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

• поощрение совмещения профессий;

• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

• предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

• проведение регулярных совещаний рабочих групп;

• логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и др. (слайд 5.2).

«Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и, формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» – не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в, фирме.

«Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» – статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает в сущности полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах*. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

*См. также модуль «Использование услуг профессиональных консультантов»

«Научно-технические привратники» или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы Motorola привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения штатов, характерного для периода спада.

В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

5.3.  Формирование инновационных подразделений

 

В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения. Как организована система научных исследований в корпорации?

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии полимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек. В странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отделений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации товаров.

Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко- средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса.

Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских организаций, для которых главное – эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет* корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

*См. также модуль «Управление финансами»

Первое внутрифирменное рисковое подразделение японской фирмы Hitachi появилось в 1983 г. Оно создало графопостроитель. Президент фирмы регулярно использует все преимущества внутрифирменных рисковых подразделений для разработки самых передовых технических товаров.

На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору.

Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновационных ключевых параметров:

• создание новых изделий;

• обмен технологиями внутри фирмы;

• передача технологий внутри фирмы;

• самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;

• расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий.

Непрерывный процесс инновационно - организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные «иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж отделения превышает 250-300 млн. долл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.

В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженера по продукту». Если же объем реализации достигает 1 млн. долл. в год, то новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит 20 млн. долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн. долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей.

Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации корпоративной стратегии и стратегии отделений. Без механизма организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.

5.4. Формы малого инновационного предпринимательства

 

Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ». Фирмы-инкубаторы являются одной из организованных форм активизации инновационной деятельности.

5.4.1. Новые фирмы в рамках старых компаний

 

Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компаний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм.

Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем, по меньшей мере, 80% новой фирмы (остальное - в руках сотрудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится вносить в бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100 % прибылей фирмы-новичка, так как последняя не принадлежит ей полностью.

Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.

По истечении нескольких лет материнская компания - держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам - основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.

5.4.2. Венчурные фирмы – рискофирмы

Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском.

Основание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из нескольких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств для производства, вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической, сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции. Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности в течение 3–7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства.

По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства. В 1986–1993 гг. доходы фондов рискового капитала в США в среднем в 10–20 раз превышали сумму вложенного капитала (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С.91).

5.4.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм

 

Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-инкубаторы».

Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний. В настоящее время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкубаторов. До 1980 г. их было 10. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим вопросам. Существуют фирмы-инкубаторы трех типов.

Первый тип – бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованные в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации.

Фирмы-инкубаторы второго типа – прибыльные. Это частные организации, общая численность которых постоянно увеличивается. В отличие от бесприбыльных фирмы-инкубаторы второго типа, как правило, не предлагают сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить только за те, которыми арендатор фактически воспользовался.

Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арендная плата может быть достаточно высокой, но она включает возможность пользоваться институтскими лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной техникой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.

Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничивается обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-арендатор должна достигнуть такой степени самостоятельности, которая позволит ей выйти из фирмы-инкубатора. Примером крупных американских компаний, создающих специальные фирмы-инкубаторы по «выращиванию» мелких рисковых фирм, являются General Electric и IBM. Укрепившие свои позиции в рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем скупаются материнской компанией, которая организует на их базе новые исследовательско - конструкторскйе, опытно-экспериментальные и производственные подразделения. Создание фирм-инкубаторов является нетрадиционным методом организации так называемого нововведенческого процесса.

5.4.4. Бизнес - инкубаторы в России

 

Интересный опыт создания и деятельности бизнес - инкубаторов в России накоплен в рамках Морозовского проекта. Этот проект представляет собой широкомасштабную программу подготовки кадров для рыночной экономики и поддержки малого предпринимательства.

В Морозовском проекте разработана целевая программа развития сети бизнес - инкубаторов, которая получила название «БИНК». На основе концепции и программы бизнес - икубирования Морозовского проекта 1995-1996 гг. создано 12 бизнес - инкубаторов в регионах на базе учебно-деловых центров.

При создании бизнес - инкубаторов проводился анализ ситуации в регионах, распространялась информация о целях и задачах их создания, организовывалось взаимодействие заинтересованных государственных, общественных и коммерческих структур, был апробирован региональный франчайзинговый пакет бизнес - инкубирования, создан банк информации об организационных, технологических, кадровых и методологических ресурсах.

Организации, на базе которых создавались бизнес - инкубаторы, отбирались на конкурсной основе по следующим критериям:

• опыт работы в сфере поддержки малого бизнеса и наличие способностей по организации процесса бизнес - инкубирования;

• наличие государственной поддержки и возможность привлечения дополнительных средств;

• наличие бизнес-плана создания бизнес - инккубатора.

Первые бизнес - инкубаторы были рассчитаны в основном на поддержку невысоких технологий. Однако в дальнейшем, по мере накопления опыта работы, планируется все большее внимание уделять поддержке инновационных организаций. При этом, учитывая зарубежный опыт, предполагается финансировать инновационную деятельность за счет других направлений работы бизнес - инкубатора и его малых оргструктур.

5.4.  Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия

 

5.5.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

 

С 70–80-х гг. в технически развитых странах стали активно распространяться различные формы совместного проведения научно-исследовательских работ, направленных преимущественно на обеспечение крупных технологических прорывов. Решение таких задач требует организации сложных программ НИОКР и значительных финансовых, материально-технических и людских ресурсов. Осуществляются программно-целевая форма организации научно-технической деятельности в автономных коллективах и проектное управление процессом НИОКР, а не административно-хозяйственная форма в рамках линейно-функциональных корпорационных систем. Возникли межкорпорационные программно-целевые кооперативные научно-технические организации. Исторически первой формой научно-технической кооперации в США стали исследовательские институты, преимущественно отраслевого профиля, создаваемые по программно-целевому принципу. Их отличительной чертой является отказ от проведения работ собственными силами и привлечение на контрактной основе внешних исполнителей, в том числе промышленных фирм. Несколько крупных корпораций одной отрасли, будучи заинтересованными в совместном проведении определенных этапов инновационных процессов (в первую очередь НИОКР), организуют на паях институт, определяют долгосрочную программу его исследований, создают орган управления. Таким образом были созданы Исследовательский институт электроэнергетики, Исследовательский институт солнечной энергетики и другие.

Институты организуются на отчисления от продаж заинтересованными корпорациями, причем многие из них из-за недостаточного собственного научно-технического потенциала никогда до этого не занимались НИОКР. Штат работников этих институтов относительно невелик. Его персонал (ученые и инженеры, профессиональные управляющие, специалисты в области финансов) сосредоточивают основные усилия на управлении деятельностью подрядчиков, организации конкурсов среди потенциальных исполнителей и на экспертизе. В меньшей степени они занимаются проведением НИОКР собственными силами. Институты представляют собой по существу денежный фонд, из которого выдаются средства под целевые проекты внешним исполнителям. Благодаря целевому характеру субсидирования НИИ могут охватить огромную массу специалистов, что недоступно отдельной корпорации.

5.5.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества

 

В настоящее время практически все промышленные компании развитых стран развивают межфирменные связи. Выделяют четыре основные формы межфирменного сотрудничества:

• соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности;

• создание совместных предприятий (СП);

• соглашения о поглощениях новаторских мелких фирм крупными компаниями с целью приобретения новых технологий;

• установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями.

Научно-техническим альянсом принято называть устойчивое объединение нескольких фирм различных размеров между собой и/или с университетами, государственными лабораториями на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке или модернизации продукции.

Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных инновационно - коммерческих задач глобального интернационального распространения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы.

Научно-технические альянсы подразделяют на научно-исследовательские, создаваемые для реализации определенного научного проекта, и научно-производственные, создаваемые для разработки и производства новой продукции. Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из разных стран, то альянсы становятся международными. Создавая технологию вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние число страховых факторов, рисков, ограниченности ресурсов, жесткости государственного регулирования.

Различают горизонтальные (фирмы одной отрасли) и вертикальные (фирмы разных отраслей) научно-технические альянсы.

Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после достижения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. В спектре организационных форм альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов, либо специально назначенным координационным комитетом.

Один из парадоксов формирования альянсов состоит в расширении сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их конкуренции между собой.

Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние на технический уровень ключевой отрасли. Так, в 1992 г. известные корпорации IBM, Siemens и Toshiba создали альянс для разработки суперчипа компьютерной памяти, вложив 1 млрд. долл.

Альянсы появились и в России. В 1995 г. компании Hewlett-Packard, Oracle, LVS и Cognitive Technologies объявили о начале реализации совместного проекта «Электронный архив» по созданию систем управления электронными документами. Фирма Cognitive Technologies поставляет системы распознавания текстов (одни из лучших в России), разработанные при участии специалистов Института русского языка; фирма Oracle – технологии управления базами данных; фирма Hewlett-Packard – полный набор оборудования для создания и поддержания электронного архива, а фирма LVS выступает как сборщик, наладчик, создатель конечной системы, идущей непосредственно клиенту.

Интернационализация инновационных проектов представляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все. Потенциальный выигрыш определяется новыми возможностями для инноваций, быстрым и широким распространением передовых технологий, более рациональным размещением ресурсов, создание более благоприятного инвестиционного климата.

Консорциум предполагает разделение ответственности между компаниями-учредителями, равные права партнеров и централизованное управление

Консорциум. Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается.

Исследовательские консорциумы, например, в области радиоэлектроники функционируют в двух формах: координационного центра (секретариата); межфирменного научно-исследовательского центра (МИЦ или МНИЦ).

В консорциуме образуется секретариат, который представляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР компаниями, университетами и правительственными лабораториями. Секретариат изыскивает и распределяет средства для выполнения НИР в лабораториях участников консорциума (в отдельных случаях привлекаются и другие организации), координирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии с планом. Отличительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной научно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе контракта между исполнителями и секретариатом.

Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.

Секретариаты и МНИЦ могут работать на постоянной и временной основе.

В рамках консорциума для их участников стало возможным:

• выполнение исследований, которые нельзя было проводить самостоятельно из-за значительных затрат и риска;

• распределение расходов на выполнение НИОКР между несколькими фирмами-участниками;

• объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных ресурсов для выполнения НИОКР.

Совместные предприятия

По данным статистики, 55% соглашений о кооперации – это соглашения о создании СП. Около 40% промышленных компаний США с объемом продаж свыше 100 млн. долл. участвуют в создании одного или нескольких СП. В этой форме организовано около 40% зарубежных филиалов американских и английских международных монополий, свыше 50% зарубежных западногерманских и итальянских филиалов, 70% французских и почти 90% японских.

Мотивы создания совместных предприятий могут быть различны, о чем свидетельствует опыт Японии (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 148) (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Мотивы создания совместных предприятий

№

 

МОТИВЫ

 

Число фирм

 

%

 

1

 

Получение передовой технологии производства

 

290

 

44

 

2

 

Получение права на использование товарного знака

 

164

 

24

 

3

 

Стимулирование экспорта

 

93

 

14

 

4

 

Получение сырья и оборудования

 

43

 

6

 

5

 

Восполнение недостатка финансовых средств

 

27

 

4

 

6

 

Получение опыта в управлении

 

26

 

4

 

7

 

Другие

 

24

 

4

 

 

 

ИТОГО ОПРОШЕННЫХ ФИРМ

 

664

 

100

 

 

Международное совместное предприятие может быть определено как институт межфирменного сотрудничества в разработке, производстве или маркетинге продукта, которое пересекает национальные границы, не основано на краткосрочных рыночных трансакциях и предполагает значительный и продолжительный вклад со стороны партнеров в виде капитала, технологии или других активов. Во многих случаях ответственность в управлении разделена между фирмами-партнерами.

Это определение не включает другие альтернативные виды международной экономической деятельности, такие как: экспорт; прямые зарубежные инвестиции (ПЗИ), предполагающие полный внутрифирменный контроль за деятельностью по производству и разработке продукта; продажа технологии посредством лицензирования.

Сотрудничество между фирмами разных стран имеет ряд форм: отдельная корпорация, в которой владение акциями распределено между партнерами; партнерство между делящими риск субподрядчиками и первичными подрядчиками или приобретение одной фирмой пакета акций другой фирмы; субподрядные отношения, распространяющиеся на разработку продукта и его производство; партнерство в маркетинге продуктов, произведенных преимущественно одной фирмой.

Выделяют четыре типа технологически ориентированных СП:

• сотрудничество между фирмами только в исследованиях;

• обмен испытанными технологиями в рамках единой продуктовой линии или через многие продукты. Эти СП особенно известны в мировой микроэлектронной промышленности и роботостроении благодаря распространенной здесь практике перекрестного лицензирования;

• совместная разработка одного или более продуктов (в коммерческом самолето- и моторостроении, в отдельных сегментах телекоммуникационной, микроэлектронной и биотехнологической индустрии);

• сотрудничество посредством выполнения различных функций или стадий жизненного цикла изделий, присущее ряду международных СП в области биотехнологии, фармакологии, в сталелитейной промышленности и автомобилестроении. Имеются в виду ситуации, когда одна фирма разрабатывает новый продукт или процедуру маркетинга, а производство и адаптацию к зарубежному рынку осуществляет другая фирма.

Международные СП, связанные с разработкой и коммерциализацией технологии, основаны на отношениях обмена, которые охватывают товары, не участвующие в лицензировании или экспортных операциях. Некоторые типы сотрудничества позволяют зарубежным фирмам объединить технологические возможности в едином продукте без слияния всех своих видов деятельности в едином корпоративном объединении. Другие формы сотрудничества также способствуют обмену технологиями через продукты. В большинстве таких случаев участники кооперационных структур являются одновременно конкурентами на одном или нескольких продуктовых рынках. Существуют и СП, сочетающие технологические возможности одной фирмы с активами в сфере маркетинга или реализации другой фирмы для создания единого продукта. Подобного рода компании чаще включают фирмы, не являющиеся прямыми конкурентами.

Причин возросшей популярности совместных предприятий несколько. Среди них можно назвать следующие.

• Часто возникает положение, когда возросшие технологические возможности зарубежных фирм повышают среди компаний данной страны спрос на иностранных партнеров в СП. Зарубежные фирмы сегодня в большей мере, чем ранее, могут осваивать и использовать развитые технологии, например, американских компаний в отраслях, где сохраняется существенный технологический разрыв между американскими и иностранными фирмами.

• Стоимость исследований и разработок, необходимых для доведения нового продукта или процесса до рынка, во многих высокотехнологичных отраслях существенно увеличилась за последние 20–30 лет. Возросшие издержки разработки накладывают строгие ограничения на способность фирм выдерживать дорогие программы НИОКР и повышают значение проникновения на зарубежные рынки для обеспечения коммерческого успеха. Фирмам в некоторых отраслях требуются рынки значительно большие, чем национальные.

• Другим источником давления на программы НИОКР со стороны издержек является технологическая конвергенция. Технологии, которые прежде по своей значимости являлись периферийными по отношению к коммерческой и исследовательской деятельности фирм, теперь стали центральными с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ в ряде технологически интенсивных отраслей. Технологическая конвергенция означает, что фирмы должны быстро приобретать опыт в освоении более широкого спектра технологий и научных дисциплин, все более напрягая бюджет НИОКР и человеческие ресурсы.

·        Сокращение продолжительности жизненных циклов продуктов во многих высокотехнологичных отраслях повысило настоятельную необходимость быстрого проникновения на глобальные рынки с новыми продуктами. Одновременное представление продукта во множестве промышленно развитых стран сегодня существенно для коммерческого успеха. Такое быстрое проникновение может потребовать совместного производства или сотрудничества с фирмой, уже располагающей необходимой системой сбыта.

·        Важность контроля за техническими стандартами для достижения коммерческого успеха делает быстрое проникновение нового продукта на многие рынки особенно значимым в микроэлектронике, производстве компьютеров и телекоммуникационного оборудования. Установление продукта в качестве фактического стандарта или доминирующей модели может обеспечить прибыльную основу для представления других связанных с ним продуктов или последующих поколений данной модели.

·        Существенным фактором, объясняющим нынешний рост внутреннего и международного сотрудничества, является центральная роль относительно небольших начинающих фирм в коммерциализации новых технологий. Малые фирмы являются более важным источником новых коммерческих технологий более в США, чем, например, в Японии или Западной Европе, где уже утвердившиеся компании играют значимую роль в создании новых продуктов электроники или биотехнологии.

·        Увеличивает стимулы американских фирм к поиску зарубежных партнеров также рост числа случаев применения нетарифных торговых барьеров.

5.6. Инновационная деятельность региональных  научно-технических центров и финансово-промышленных групп

 

5.6.1. Региональная инновационная политика

 

Чтобы проводить инновационную политику региона (слайд 5.3), необходимо сформировать систему мониторинга инновационного потенциала, создать региональную систему поддержки и развития инновационной деятельности, а также совместно с федеральными учреждениями решать вопросы координации деятельности организаций, занятых инновациями в регионе. При этом следует всемерно развивать инфраструктуру поддержки инновационной деятельности в регионе как составной части целостной государственной системы, обеспечивающей создание рабочих мест для высококвалифицированных специалистов. Чтобы защитить региональный рынок наукоемкой продукции и услуг в научно-технической сфере, необходимо уделять внимание интеллектуализации региона, защищая интересы товаропроизводителя.

5.6.2. Региональные научно-технические центры

 

Учредительский центр представляет собой новую организационную форму инновационной деятельности, территориальное сообщество вновь созданных организаций, в основном обрабатывающей промышленности и производственных услуг, которое имеет общие административные здания, систему управления и консультирования. В ФРГ в настоящее время насчитывается несколько десятков таких центров, ведущими учредителями которых являются, как правило, коммуны, далее следуют промышленно-торговые палаты, банки, частные фирмы, экономические союзы, университеты. Управление учредительским центром осуществляется в половине случаев коллективными органами (советами), в других случаях – управляющими (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 110).

Центр нововведений проводит совместные исследования с фирмами, обучение студентов основам нововведений, организует новые коммерческие компании. Инновационные проекты, осуществляемые в центре, представляют собой прикладные исследования с высокой вероятностью успеха, для которых затраты на предоставление технических и коммерческих консультаций не превышают 5 тыс. долл. Если же проект доведен до стадии, когда доказана целесообразность внедрения полученных результатов, он финансируется по программе, конечной целью которой является организация новой компании. Наряду с научно-технической помощью центр берет на себя финансирование новой компании на стадии ее становления, а также подбор управляющих.

Центр промышленной технологии имеет целью содействие внедрению нововведений в серийное производство. Это достигается путем проведения соответствующих экспертиз, научных исследований и оказания консультаций промышленным фирмам, особенно мелким, а также единичным изобретателям при освоении научно-технических нововведений.

Университетско - промышленный центр создается на средства Национального научного фонда США (ННФ) и образуется при университетах для соединения финансовых ресурсов промышленных фирм и научного потенциала (кадрового и технического) университетов. Такие центры проводят в основном фундаментальные исследования в тех областях, в которых заинтересованы фирмы-участницы.

Промышленный двор представляет собой территориальное сообщество расположенных в одном комплексе зданий преимущественно мелких и средних организаций, управляемых головной фирмой.

Инженерные центры (ИЦ) при университетах создаются на базе крупных университетов США при финансовой поддержке правительства для стимулирования разработки новых технологий. Они выполняют две основные функции. Первая функция направлена на исследование фундаментальных закономерностей, лежащих в основе инженерного проектирования принципиально новых, не существующих в природе искусственных систем. Такие исследования поставляют промышленности не готовую к внедрению разработку, а теорию в рамках определенной области инженерной деятельности, которая затем может быть применена для решения конкретных производственных задач. Другая функция имеет целью подготовку нового поколения инженеров, обладающих необходимым уровнем квалификации и широким научно-техническим кругозором.

Опыт созданных ИЦ показывает, что одним из наиболее действенных способов их укрепления является установление долговременных деловых контактов между сотрудниками центров и инженерами, работающими в промышленности. Финансирующие фирмы в обязательном порядке направляют в центры на постоянную или временную работу своих специалистов. Организационная структура центров предусматривает не только творческое сотрудничество инженеров непосредственно на каждом этапе работы, но и участие представителей бизнеса в управлении на всех уровнях.

Финансово-промышленные группы. Инновационные процессы в промышленности осуществляются в соответствии с государственной стратегией в научной, научно-технической и инновационной деятельности. Известно, что абсолютное большинство промышленных и научно-технических организаций имеют монопродуктовую структуру производства, сложившуюся в период активной индустриализации, обеспечившей в свое время высокие темпы роста национального дохода и укрепления обороноспособности страны.

Перевод экономики России на рыночные условия хозяйствования и возросшая конкуренция со стороны иностранных товаропроизводителей весьма остро выявили необходимость глубокой реорганизации сложившихся организационных структур в промышленности в направлении диверсификации производства, его демонополизации. Способ привлечения инвестиций на эти цели найден в создании финансово-промышленных групп (ФПГ), обеспечивающих сохранение научно-технического потенциала, обороноспособности страны и рабочих мест. К основным принципам создания ФПГ относится целенаправленное их формирование на базе технологически и кооперативно связанных промышленных организаций, что обеспечивает улучшение управляемости, снижение издержек производства, солидарную ответственность по контрактам и стабильность поставок.

Динамика развития ФПГ, прослеживаемая с 1993 г., свидетельствует об их постоянном росте (свыше 70% к началу 1998 г.). В них занято более 4 млн. человек, они обеспечивают 10% ВВП страны. В 1997 г. объемы производства у основной части ФПГ возросли на 5%, реализации продукции – на 40%, экспорта .товаров – на 28%, инвестиций в обновление основных производственных фондов – на 250%. Ключевыми факторами успеха организационно-экономического взаимодействия участников ФПГ с финансовыми учреждениями были установление и развитие холдинговых и трастовых (доверительных) отношений, а также предотвращение негативных монополистических тенденций в связи с концентрацией капитала.

Одним из основных направлений деятельности ФПГ является, как отмечалось выше, обеспечение условий монопродуктовым промышленным организациям для углубленной диверсификации производства путем инвестиций в инновации.

Интеграция научных, производственных, финансовых и торгово-сбытовых организаций как субъектов основной деятельности ФПГ обеспечивается системным подходом к их функционированию в рыночных условиях хозяйствования. Системный подход позволяет сохранить целостность такого рода организационных структур, противодействовать воздействию внешних и внутренних дестабилизирующих факторов. Экономическое обоснование проектов создания ФПГ базируется на экспертизе потенциальной эффективности будущей совместной деятельности объединяемых организаций, оценке рынка продукции, занятости, экологической безопасности. Результативность ФПГ непосредственно зависит от уровня риска при создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции. Поэтому в структуру ФПГ включаются еще и страховые учреждения, что позволяет квалифицированно управлять имеющимися рисками в инновационной деятельности в достаточно крупных организационных формированиях.

В 1998 г. создана ФПГ «Промышленные машины», в которой объединились свыше 120 наиболее крупных организаций российского машиностроения, НИИ и конструкторских бюро. Среди учреждений ФПГ такие организации, как Ковровский электромеханический завод, «Ижмаш», Санкт-Петербургский северный завод, Международный банк развития машиностроения, «Фондсервисбанк», Страховая компания авиационной промышленности («СКАП»), «Росмашинлизинг».ФПГ «Промышленные машины» занимаются поиском средств для финансирования госзаказа, НИОКР, реализацией контрактов по поставкам продукции отечественного машиностроения на внешние рынки.

5.6.3. Парки и технополисы, их роль в создании инноваций на федеральном уровне

 

Научный парк (НП) – новая форма сотрудничества промышленных фирм с университетами. Идея: промышленные компании создают близ университетов свои научно-исследовательские организации и предприятия, которые привлекают для работы над заказами фирм персонал университетов. В свою очередь, научные работники имеют возможность практически применять результаты своих исследований. Эта новая форма сотрудничества промышленности и науки позволяет создавать новые рабочие места. Первый НП возник в Великобритании в 1972 г. близ университета в Кембридже. В настоящее время при этом университете действуют 2 парка, в которых участвуют свыше 80 фирм, представляющих в основном производство автоматизированных систем и другие сферы деятельности.

В Манчестере городской совет, университет города и 4 местные компании основали НП. В нем участвуют 12 фирм, из них 5 имеют совместные программы исследований с университетом. Для их реализации также используется научный персонал университета. Он оказывает фирмам консультации не только по научным проблемам, но и по вопросам маркетинга и управления.

Технологический парк (ТП) – одна из наиболее распространенных в США и Западной Европе форм функционирования разработчиков новых технологий, с рискофирмами. В качестве образца технологического парка во многих странах принята модель научно-производственного центра (НПЦ), созданного на базе Стэнфордского университета в Калифорнии. Этот технологический парк сосредоточивает около 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190–200 тыс. чел. В Японии недалеко от Токио на базе нового университетского центра возник целый научно-производственный городок Цукуба. В Западной Европе такие НПЦ имеются в Великобритании (Cambridge Phenomen), Нидерландах (Markant) и ФРГ.

Среди большого многообразия отчетливо выделяются три главных пути возникновения ТП.

• В качестве мелких и средних предпринимателей часто выступают сотрудники университетских и научно-исследовательских центров (НИЦ), стремящихся коммерциализировать результаты собственных научных разработок (в ряде ТП эта категория предпринимателей составляет более 50%).

• Создание собственных специализированных мелких фирм научно-техническим персоналом крупных промышленных объединений, покидающим свою фирму, чтобы открыть собственное дело (иногда совместно с коллегами по лаборатории или КБ). Как правило, крупные фирмы не препятствуют, а напротив, содействуют развитию этого процесса (широко известна подобная деятельность концерна Siemens), поскольку они получают возможность впоследствии подключаться к производству новейшей продукции, если она окажется перспективной.

• И, наконец, мелкие и средние фирмы в ТП возникают в результате преобразования уже действующих предприятий, намеренных воспользоваться льготными условиями, существующими для ТП в соответствии с государственным законодательством.

Например, в ФРГ ТП возникают следующим образом. От 10 до 30 новых мелких предприятий размещаются на единой территории в зданиях, которые, как правило, предоставляются для этой цели по льготным арендным ставкам правительствами земель или органами городского самоуправления. Центрами ТП служат хорошо оборудованные и обеспеченные квалифицированным персоналом бюро, в которых выполняются организационные, управленческие и секретарские функции для всех фирм, входящих в состав парка. В отдельных проектах в качестве важного условия предусматривается создание ТП в непосредственной близости от университетов. Во всех без исключения проектах предпочтение отдается недавно созданным предприятиям, специализирующимся в таких перспективных областях, как микроэлектроника и др.

Таким образом, возникают территориально замкнутые центры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадий практического использования новые товары или технологии.

Длинный и трудный путь от разработки нового изделия до его серийного производства в условиях ТП значительно облегчен. В частности, фирмам предоставляется на льготных условиях необходимое помещение, в их распоряжении имеются оборудованные всем необходимым машинописные бюро, конференц-залы, секретариаты, а также мастерские для изготовления прототипов, лаборатории и прочие помещения для ведения НИОКР. Они могут получить требуемую консультацию в области производства, маркетинга, финансов, патентную информацию. Устанавливается тесная кооперация с отделами фундаментальных и прикладных исследований при вузах, а также с находящимися в данном районе исследовательскими институтами, не говоря уже о связях с другими предприятиями того же ТП. Кроме того, им предоставляются более выгодные условия кредитования, а также облегчаются контакты с крупными производственными фирмами в регионе и потенциальными заказчиками (Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 102-103).

Технополис – наиболее продвинутая форма интеграции науки с производством. Технополисы в Японии были узаконены в 1980 г. В 1982 г. был опубликован список довольно жестких требований к соискателям (префектурам), удовлетворение которых дает им право создать у себя технополис («город техники»). Каждый технополис должен был состоять из трех основных компонентов: крупных предприятий как минимум 2–3-х самых передовых отраслей промышленности (производство оптических волокон, интегральных схем, медицинской электроники, информационных систем и др.); мощной группы государственных либо частных университетов, НИИ, лабораторий; жилой зоны с современными домами, развитой сетью дорог, школ, спортивных, торговых, культурных центров. Кроме того, технополис должен соседствовать с достаточно развитым городом с населением не менее 200 тыс. человек, а также с крупным аэропортом или железнодорожным узлом, откуда в течение одного дня можно совершить поездку в Токио и обратно.

Создание каждого технополиса обходилось в 1,25–2,5 млрд. долл. (к середине 90-х сумма существенно возросла). Примерно половина программы «технополизации» оплачивается из государственных средств. В 1984 г. 9 префектур после конкурсного отбора получили разрешение приступить к реализации проектов, опираясь на помощь правительства. Управление экономической деятельностью технополиса находится полностью в руках местных органов власти.

В Японии считают, что технополисы сыграют роль «билета» в XXI век. Основные компоненты запланированных технополисов должны быть созданы к 2000 г.

 

 

Выводы

 

Множественность организационных форм инновационной деятельности на государственном, региональном и других уровнях является одной из особенностей управления инновациями. К внутрифирменным организационным образованиям относят бригадное новаторство, временные творческие коллективы, рисковые подразделения, связанные с корпоративным бизнесом. Процесс формирования инновационных подразделений направлен на поддержку внутрифирменного предпринимательства и является важным условием его активизации, в частности, когда внутри старых фирм создаются филиалы с прогрессивными идеями инноваций. Кроме того, такого рода малое инновационное предпринимательство может осуществляться на основе создания венчурных рискофирм в контакте с венчурными фондами.

Высокотехнологичные организации РФ строят стратегию инноваций через участие в инкубаторных программах, например, в рамках Морозовского проекта. При этом бизнес - инкубаторы создаются на конкурсной основе и являются прогрессивной формой поддержки инновационных организаций.

Установлено, что крупные технологические прорывы в общественном производстве целесообразно осуществлять на основе межфирменной научно-технической кооперации, которая высокоэффективна. Межфирменная кооперация характерна для альянсов, консорциумов, совместных предприятий (СП). При этом создание СП тесно связано с усилением международного сотрудничества при реализации крупных инновационных проектов, ростом прямых зарубежных инвестиций в современные технологии.

Организация региональных инновационно - технологических центров (ИТЦ) в РФ направлена на более эффективное использование научно-технического потенциала регионов, которые создают наукоемкую продукцию в интересах своих товаропроизводителей, взаимодействуя при этом с федеральными органами управления инновациями. В свою очередь местные власти могут через ИТЦ определять собственную инновационную программу.

Контрольные вопросы

1.Раскройте содержание комплекса организационных форм инновационной деятельности.

2. Каковы роли архетипов в инновационной деятельности?

3. В чем сущность бригадного новаторства и временных творческих коллективов?

4. Что понимается под рисковыми подразделениями компаний?

5. Какова роль новых фирм в рамках старых компаний?

6. Что представляет собой венчурная фирма (рискофирма)?

7. В чем заключается сущность «инкубаторных программ» и сети малых фирм? Дайте понятие «фирмы - инкубатора».

8. Сформулируйте определение и опишите сущность альянса как формы межфирменного инновационного сотрудничества.

9. Что представляет собой консорциум?

10. Какова сущность совместных предприятий и их роль в инновационной среде?

11. Какие организационные формы инновационной деятельности относятся к региональным научно-техническим центрам?

12. Раскройте сущность парков и технополисов. Опишите их роль в создании инноваций на федеральном уровне.

 

 

Учебный элемент № 6. Инвестиции в инновационном процессе

 

6.1. Учебные цели элемента

 

Инвестиции в инновационном процессе являются одним из основных факторов. Инвестиционная привлекательность инновационных проектов - основной мотив финансирования инноваций. Успех инновационной деятельности во многом зависит от достаточности ресурсного обеспечения, в том числе и от инвестиционной обеспеченности. Таким образом, управление инновациями должно учитывать особенности инвестиционной деятельности, что и является предметом изучения в данном учебном элементе. Его цели:

• дать слушателям представление о роли цены различных источников капитала при принятии решений об инвестировании в инновации;

• изучить основные источники инвестиций для инновационной деятельности;

• проиллюстрировать взаимосвязь рынков новаций, капитала и инноваций;

• рассмотреть систему критериев, используемых инвестором при принятии решения об инвестировании инноваций;

• обосновать целесообразность существования ограничений на доходность инновационных проектов и определить значение этих ограничений;

• раскрыть механизм перераспределения инвестиций в связи с изменениями отраслевой инвестиционной привлекательности;

• раскрыть значение экономического смысла показателя нормы прибыли и его отличие от показателя рентабельности.

Конкретная ситуация: «Повышаем конкурентоспособность продукции»

Акционерная компания «Прогресс» выпускает электронную бытовую технику для населения и малых предприятий общественного питания. Для обеспечения конкурентоспособности своей продукции Совет директоров АК «Прогресс» принял решение обновить номенклатуру продукции, одновременно улучшив качество и дизайн пользующейся спросом бытовой техники.

Таким образом, перед руководством компании были поставлены следующие задачи:

• оценить перспективность выпускаемой продукции, возможность ее модернизации и совершенствования;

• определить перечень осваиваемой в производстве бытовой техники, способы разработки технической документации и подготовки производства;

• обосновать выбор технологии изготовления бытовой техники нового поколения;

• оценить источники финансирования инновационной деятельности, определить структуру инвестиций и возможности их привлечения;

• идентифицировать и классифицировать риски инновационного проекта, оценить их количественно и качественно, разработать методы управления рисками инновационной деятельности;

• определить стратегию финансирования инновационного проекта;

• разработать маркетинговую инновационную стратегию с учетом выпуска новой продукции;

• организовать и обеспечить материально-техническую, информационную, социальную и организационную поддержку и сопровождение реализуемого проекта.

6.2. Инновационная деятельность как объект инвестирования

 

6.2.1. Источники инвестиций

 

Эмпирически установлена зависимость: чем на больший успех рассчитывает предприниматель в будущем, тем к большим затратам он должен быть готов в настоящем.

Инновации в любом из секторов экономики требуют финансовых вложений. Для того, чтобы получить дополнительную прибыль, повысить эффективность деятельности организации, получить социально-экономический эффект, необходимо осуществить финансовые вложения.

Тем не менее, проблема выбора объекта финансовых вложений для предпринимателя не ограничивается предельной суммой инвестиций. Исследования показали, что наибольшей эффективностью обладают вложения в инновации, где предприниматель имеет возможность получать сверхмонопольную прибыль. Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств.

В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов всех уровней, иностранные инвестиции, собственные средства организаций, а также аккумулированные в форме финансового капитала временно свободные средства организаций и учреждений, сбережения населения.

6.2.2. Бюджетные ассигнования

 

Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы. При этом в зависимости от политико-экономических условий направления, формы и размеры бюджетных инвестиций в инновации имеют существенные различия.

В технологически развитых странах размеры бюджетных ассигнований на научно-техническое развитие достаточно велики, объекты инвестирования определяются на конкурсной основе с учетом национальной стратегии развития и оборонной доктрины. Например, в Японии на уровне конституционального закона введено ограничение, согласно которому не менее 3% валового национального дохода из бюджета должно направляться на развитие фундаментальных научных исследований.

Бюджетный кризис, характерный для экономики развивающихся стран, а также для государств, осуществляющих макроэкономические преобразования, ограничивает возможности государственного участия в развитии инновационных процессов.

6.2.3. Иностранные инвестиции

 

Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техническому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей.

Международные частные инвестиции являются достаточно активными на развивающихся рынках. Американские инвестиционные фонды, немецкие банки и другие иностранные частные инвесторы стремятся обеспечить высокую доходность собственных инвестиций с помощью международной диверсификации деятельности. Риск инвестиций в развивающиеся рынки достаточно высок, но он, как правило, обеспечивается большей доходностью вложений. При этом наиболее привлекательными для внешних инвесторов являются сырьевые и перерабатывающие отрасли промышленности, поскольку, как правило, эти отрасли не требуют значительных предварительных инвестиций, а достаточное для конкурентоспособности качество вывозимых на экспорт сырья, заготовок и полуфабрикатов может быть обеспечено даже без использования последних достижений научно-технического прогресса.

В России, по оценкам Центра по иностранным инвестициям Министерства экономики РФ, наиболее привлекательными для зарубежных инвесторов в 1996 г. были нефте - газодобыча и алюминиевая промышленность.

6.2.4. Собственные средства организаций

 

Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Отрасли, которые в годы проведения макроэкономических реформ в России сохранили достаточный объем оборотных средств, в настоящее время получили реальный шанс активно осуществлять инновационную деятельность. В первую очередь это относится к отрасли связи, где за счет короткой длительности производственного цикла предприятия практически не испытывали влияния инфляции и создали достаточный резерв для осуществления научно-технических проектов.

Московская городская телефонная сеть приступила к реализации проекта «Золотая пуля», в основе которого лежит принципиально новая концепция организации связи с помощью оптиковолоконных колец. Международный оператор связи в России АО «Ростелеком» в 1996 г. завершил строительство международной оптико-волоконной линии связи ИТУР (Италия – Турция – Украина – Россия).

Организации с длительным технологическим циклом производства в условиях инфляции не смогли сохранить собственные оборотные средства, что привело к их тяжелому финансовому положению. Поэтому в настоящее время практически все организации промышленности лишены реальной возможности финансирования инновационной деятельности за счет собственных средств.

Как показывает мировая практика, 80–90% инноваций в мире финансируются промышленными компаниями преимущественно за счет собственных финансовых средств.

6.2.5. Финансовый капитал

 

Финансовый капитал формируется за счет аккумулирования средств юридических лиц и граждан в финансово-кредитных учреждениях (см. слайд 6.3).

На этапе разработки и реализации инноваций рынок капитала выступает как один из главных факторов общественного признания инноваций. Без достаточного финансового обеспечения жизненный цикл инновации* ограничивается стадией «идея». Любое новшество должно быть инвестиционно привлекательным и конкурентоспособным на рынке капитала. Поэтому наряду с показателями инновационности проектов не менее важными в рыночных условиях становятся финансово-экономические показатели: объем инвестиций; ожидаемая доходность (рентабельность); срок окупаемости; чистый доход и др.

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

Экономические показатели становятся основными, если речь идет о привлечении стратегического инвестора (финансово-кредитного учреждения, которое готово организовать финансирование разработки и реализации инновации за счет собственных и привлеченных средств). Как правило, на рынке инноваций информационный минимум о нововведениях включает сведения не только об их целях, но и о размерах инвестиций, ожидаемой доходности и сроке окупаемости вложений (см. табл. 6.1).

 

Таблица 6.1

Примеры предложений для инвестирования инновационных проектов

(по материалам российских СМИ)

 

 

Наименова-

ние

предприятия

 

 

 

 

Цель проекта

 

 

 

 

 

Стоимость

проекта,

дол.

 

Ожи

дае

мая

до

ход

ность,

%

Срок

оку-

пае-

мос-

ти,

лет

 

 

Форма

участия внешнего

инвестора

 

 

Раменский опытный завод «Техно- прибор»

 

Расширение и модер- низация производства

 

2 млн.

 

70

 

2

 

Доля в акционерном капитале, льготный кредит, компенсационная сделка

 

АО «Рецикл»

(Ленинградская область)

 

Организация переработки изношенных покрышек с резиновым кордом; организация производства резиновой крышки

 

 

1,5 млн., в том числе:

на оборудование – 1050 тыс., на СМР – 280 тыс., на подготовку производства – 170 тыс.

55

 

2,5

 

Льготный кредит, обеспеченный имуществом АО

Средневолжский завод химикатов

 

Организация производства каустической соды и хлора

мембранным методом мощностью 65 тыс. т. соды в год и 56,7 тыс. т. хлора в год

120 млн.

 

27

 

5

 

Льготный кредит, организация СП

 

Жигулевский

 

Разработка, промышленное производство, комплектная поставка и эксплуатация телекоммуникационных сетей с применением цифровых мини - АТС

 

64,6 млн.

 

32

 

4

 

Льготный кредит

 

Завод полупроводниковых приборов (Филиал ГПП «ЗИМ»)

 

Освоение производства оптотиристоров по передо вой технологии; организация производства «интеллектуальных» модулей на основе оптотиристоров

 

20,93 млн.

 

38

 

3

 

Льготный кредит

 

 

 

 

 

 

 

6.3. Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной деятельности

 

6.3.1. Факторы инвестиционной привлекательности

 

Условно факторы инвестиционной привлекательности инновационных проектов и программ можно разделить на две группы: финансово-экономические и внеэкономические. В большинстве случаев инвестора привлекают высокие финансовые показатели, однако, существуют ситуации, при которых инноватор вынужден реализовать новшество, несмотря на его прямую экономическую непривлекательность. Например, если речь идет об экологических мероприятиях, которые практически всегда имеют отрицательные финансовые показатели; тем не менее, промышленные фирмы, заботящиеся о своем высоком имидже, ведут активную деятельность в этой области.

К другим внеэкономическим факторам инвестиционной привлекательности инновации может быть отнесена отраслевая принадлежность как идеи для последующей практической реализации, так и предприятия - инноватора. Сверхпривлекательный инновационный проект может быть отвергнут только потому, что у фирмы - инноватора недостаточного опыта работы в той отрасли, где необходимо реализовать проект. Или, наоборот, фирма вынуждена искать альтернативные сегменты рынка, если речь идет о межотраслевой диверсификации.

В условиях структурных преобразований, характерных для экономик переходного периода, в России в лучшем финансово-хозяйственном положении оказались организации, сумевшие оперативно сменить свой рыночный сегмент в соответствии с изменившимся спросом. Например, кризисное снижение спроса на большегрузные автомобили было вовремя предсказано руководством АО «ГАЗ» и не замечено высшим менеджментом АМО «ЗИЛ». В результате горьковские автозаводцы вышли на новый сегмент рынка с новой популярной моделью микрогрузовика («Газель») и сохранили свою платежеспособность. Московские автозаводцы продолжали выпускать большегрузные автомобили, которые не находили спроса. Смена рыночного сегмента произошла на 4 года позже, конкурентное преимущество было утеряно. А финансовое положение АМО «ЗИЛ» к середине 1997 г. подпадало под критерии принятия решения о банкротстве.

6.3.2. Отраслевая инвестиционная привлекательность

 

Отраслевая инвестиционная привлекательность определяется стратегией фирмы - инноватора. Поэтому на рынке новаций для обеспечения конкурентоспособности новшества проводится маркетинговый отраслевой анализ*, разрабатываются различные рейтинги отраслевой инвестиционной привлекательности.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Исследуя потенциал привлечения иностранных инвестиций, Федеральная комиссия по ценным бумагам при Правительстве России в 1996 г. установила наиболее инвестиционно привлекательные отрасли российской экономики: нефтегазодобыча, электроэнергетика, связь, металлургия.

Существенным внеэкономическим фактором, определяющим привлекательность инновации для инвестора, является имидж и репутация инноватора.

Тяжелое машиностроение в России считается одной из самых непривлекательных для инвестиций отраслей. Однако высокий финансовый авторитет компании «Биопроцесс» – финансового консультанта и управляющего холдинга АО «Уралмаш» – обеспечил приток достаточного капитала для проведения крупномасштабной реорганизации этого гиганта российской тяжелой промышленности. И в настоящее время группа предприятий «Уралмаш», сохранив отраслевую принадлежность, имеет вполне удовлетворительную структуру баланса и финансовые показатели.

 

С экономической точки зрения инвестиционная привлекательность определяется как внутренними характеристиками инновации (доходность инвестиций, срок реализации проекта и др.), так и условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников.

Инвестирование инновационной деятельности может осуществляться как за счет собственных, так и привлеченных средств. Для российских предприятий в настоящее время основным источником инвестиций являются собственная прибыль и амортизационные отчисления. Кроме того, инвестиционный фонд для инновационной деятельности может пополняться безвозмездными вложениями в натуральной форме или в виде спонсорской финансовой помощи.

Наиболее популярным на Западе способом увеличения собственных средств компании является эмиссия акций.

Однако в отличие от других источников собственных средств этот ресурс является платным, поскольку акционеры приобретают акции в расчете на дивиденды. Недостаточный размер дивидендов может привести к тому, что вновь выпускаемые акции для финансирования инновационной деятельности окажутся неразмещенными. В России корпоративные отношения находятся в стадии формирования, поэтому эмиссии ценных бумаг под инновационную деятельность проводятся достаточно редко.

За исключением беспроцентных ссуд привлеченный капитал выдается на условиях возвратности, срочности и платности, то есть представляет собой кредиты в различной форме. Наряду с традиционной формой кредитования в инновационной деятельности широкое распространение получили лизинг, форфейтинг и франчайзинг.

6.3.4. Лизинг

 

Лизинг – долгосрочная аренда машин и оборудования на срок до 20 лет. Арендодатель за свой счет приобретает необходимое оборудование и сдает его в аренду арендатору. При этом права собственности на оборудование остаются у арендодателя. По окончании лизингового договора арендатор может вернуть арендодателю арендуемое имущество или выкупить объект лизинга по остаточной стоимости. В течение всего срока эксплуатации арендатор перечисляет плату за пользование арендованным имуществом, включающую амортизацию и доход арендодателя.

В настоящее время лизинг получил наибольшее распространение в российских транспортных компаниях (морских пароходствах и автотранспортных международных перевозчиках): стоимость приобретаемых основных средств в этих компаниях достаточно высока, а накопленный капитал недостаточен для развития производственных мощностей. Кроме того, эти предприятия характеризуются высокой доходностью и слабой зависимостью от внутреннего инвестиционного климата, поскольку имеют возможность осуществлять перевозки по всему миру. Поэтому лизинг стал одной из наиболее удобных форм финансовых вложений: инвестор оплачивает строительство судна и передает его в эксплуатацию пароходству, которое постепенно возмещает расходы и выплачивает проценты за пользование имуществом. Права на судно переходят к пароходству с момента внесения последнего взноса. В случае просрочки платежей лизингодатель имеет право востребовать переданное в лизинг имущество и распорядиться им по собственному усмотрению (в том числе сдать судно в аренду другому пароходству). При этом платежи судоходной компании не возвращаются. Таким образом, инвестиции лизингодателя достаточно надежно защищены по сравнению с традиционным кредитованием и обеспечивают его финансовые интересы.

 

Форфейтинг – финансовая операция, превращающая коммерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достаточных средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашения векселей равномерно распределены во времени. Таким образом, инвестор получает отсрочку в платежах и гарантии банка по обеспечению платежей. Форфейтинговые операции для инноватора являются гарантией надежности финансового партнера.

6.3.6. Франчайзинг

 

Наиболее полной финансовой схемой привлечения инвестиционных ресурсов в инновационную деятельность является франчайзинг. Франчайзинг предусматривает тиражирование инноваций с привлечением крупного капитала. Кроме финансовых средств по договору франшизы ин новатору могут быть переданы нематериальные активы: технологии, ноу-хау, торговый знак, и репутация фирмы и т. п. Франчайзинг сочетает в себе преимущества кредита и лизинга.

Одним из самых известных примеров франчайзинга является корпорация «Макдональд»: предприятия быстрого питания открываются по всему миру как самостоятельные компании, использующие технологию, торговую марку, имидж и репутацию головной компании, которая со своей стороны не только оказывает материальную помощь при открытии предприятий, но и принимает на себя обязанности обучения персонала, рекламы, поставки оборудования и организации закупки исходных продуктов. Кроме того, она сохраняет за собой право контроля за деятельностью предприятий и расторжения договора франшизы с запрещением использовать торговую марку и технологию приготовления пищи.

6.4. Критерии инвестиционной привлекательности

 

Движущие мотивы финансирования инновационной деятельности существенно зависят от того, реализуется ли инновация на свои или привлеченные средства. Однако для большинства инноваций в случаях финансирования и за счет собственных средств, и за счет привлеченных финансовых ресурсов в основе лежит показатель цены капитала.

6.4.1. Цена собственного капитала

 

Цена собственного капитала определяется дивидендной политикой инноватора (цена привлечения акционерного капитала) пропорционально доле акционерного капитала в собственных средствах организации:


Сs – цена собственного капитала;

р – отношение суммы дивидендов к рыночной капитализации компании (p/e-ratio);

U – акционерный капитал;

А – амортизационный фонд;

М – прибыль;

В – безвозмездные поступления.

Цена собственного капитала для самофинансирования инновации является нижним пределом рентабельности: решение о реализации инноваций при доходности менее цены капитала может серьезно ухудшить основные финансовые показатели компании, привести к неплатежеспособности и банкротству* инноватора.

*См. также модуль «Антикризисное управление»

Для внешнего инвестора цена собственного капитала инноватора является гарантией возврата вложенных средств, показателем достаточного уровня финансовой надежности объекта инвестиций.

Собственный капитал АК «Прогресс» имеет следующую структуру:

№ п/п

 

Финансовый источник

 

Оценка составляющей собственного капитала, тыс. руб.

 

1.

 

Акционерный капитал

 

3000

 

2.

 

Амортизационный фонд

 

600

 

3.

 

Прибыль

 

1300

 

4.

 

Безвозмездные поступления

 

100

 

 

Рыночная капитализация компании составляет 5000 тыс. руб. Дивиденды, выплаченные в последнем отчетном периоде, составили 130 тыс. руб.

Для оценки цены собственного капитала, направляемого на инвестиционную деятельность, производятся следующие расчеты:

а) отношение выплаченных дивидендов к рыночной капитализации (р):

р= 130 : 5000 -100% = 2,6%

б) цена собственного капитала WAССin (Weighted Average Cost of Capital):

WACCin = 2,6 x 3000 : (3000 + 600 + 1300 + 100) = 1,56%

6.4.2. Цена привлеченного капитала

 

Цена привлеченного капитала рассчитывается как средневзвешенная процентная ставка по привлеченным финансовым ресурсам:


 

Сin – цена привлеченного капитала;

ki. – ставка привлечения финансового капитала (ki = 0 для безвозмездных ссуд), % годовых;

Vj. – объем привлеченных средств;

т – число источников привлеченных средств.

Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам в первую очередь относится деловая репутация инноватора. На деловую репутацию фирмы влияют не только финансовые показатели ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмента, сложившаяся система взаимоотношений с партнерами и конкурентами, имидж, политическая поддержка и др.

Внешние факторы, влияющие на цену привлеченного капитала, определяются макроэкономической ситуацией (уровнем инфляции, ставкой рефинансирования ЦБ РФ, темпами роста ВНП и др.), государственной инвестиционной политикой и ситуацией на финансовом рынке.

Привлеченный капитал АК «Прогресс» имеет следующую структуру:

№

п/п

Финансовый источник

 

Оценка составляющей собственного капитала, тыс. руб.

 

1.

Кредиты и векселя

 

300

 

2.

Облигации заем

 

70

 

3.

Беспроцентное бюджетное финансирование

 

130

 

 

Ставки по кредитам и векселям составляют 20% годовых. Купон по облигациям установлен в размере 25% годовых.

Для оценки цены привлеченного капитала (WACCout), направляемого на инвестиционную деятельность, производится следующий расчет:

WACCout = (300 х 20 + 70 х 25 + 130 х 0) : (300 + 70 + 130) = 15,5%

6.4.3. Цена капитала

 


Цена капитала - отношение общей суммы платежей за использование финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов

WACC – средневзвешенная цена капитала;

ki – цена i-го источника;

di – доля i -го источника в капитале компании.

Капитал, направляемый на инновационную деятельность АК «Прогресс», имеет следующую структуру:

Источники средств

 

Размер средств, тыс. руб.

 

Цена источника,

%

 

Собственные средства

 

5000

 

1,56

 

Привлеченные средства

 

500

 

15,5

 

Доля собственных средств:

dсобств = 5000 : (500 + 5000) 100% - 90,91%

Доля привлеченных средств:

dсобств. = 500 : (500 + 5000) 100% = 9,09%

Средневзвешенная цена капитала (WACC)

WACC= (1,56 х 90,91 + 15,5 х 9,09) : 100% = 2,83%

Цена капитала определяет нижнюю границу доходности инновационного проекта – норму прибыли на инновацию. Таким образом, инноватор, принимая решение о начале реализации проекта, должен учитывать следующие факторы:

• цену собственного капитала;

• цену привлеченного капитала;

См.: слайд №6.6

• структуру капитала (соотношение собственных и привлеченных средств).

Интеграция этих факторов в показателе цены капитала является базой для определения инвестиционной привлекательности инновационного проекта.

 

 

6.5. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов

 

6.5.1. Норма прибыли для инноватора

 

Как инвестор, так и инноватор при принятии решения о реализации нововведения сталкиваются с проблемой определения нижней границы доходности инвестиций, в качестве которой, как правило, выступает норма прибыли.

Норма прибыли определяется инноватором и инвестором с разных точек зрения. Организация, реализующая нововведение, исходит из внутренних ограничений, к которым в первую очередь относятся цена капитала, внутренние потребности производства (объем необходимых собственных средств для реализации производственных, технических, социальных программ), а также внешние факторы, к которым относится ставка банковских депозитов, цена привлеченного капитала, условия отраслевой и межотраслевой конкуренции.

Руководство компании - инноватора сталкивается, как минимум, с одной альтернативой инвестиций – вложить временно свободные средства в банковские депозиты или государственные ценные бумаги, получая гарантированный доход без дополнительной высокорисковой деятельности. Поэтому доходность инновационных проектов должна превосходить ставку по банковским депозитам и доходность предъявленных к погашению государственных ценных бумаг

Механизм влияния конкуренции на определение внутренней нормы прибыли не работает впрямую: отраслевая доходность может быть выше, чем производственная рентабельность инноватора. Это связано с различными масштабами производства: сохраняя конкурентоспособность продукции и удерживая под контролем значительную часть рынка, крупная компания может умышленно сбивать цены*, обеспечивая достаточный объем прибыли значительными объемами продаж. Поэтому, устанавливая норму прибыли по средним значениям рентабельности (см. табл. 6.2), ее, как правило, соизмеряют с масштабами производства.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Таблица 6.2

Доходность компаний по некоторым отраслям экономики (по материалам СМИ)

Отрасль

 

США

 

Япония

 

Страны Европы

 

Число компаний

 

Доходность, %

 

Число компаний

 

Доходность, %

 

Число компаний

 

Доходность, %

 

Компьютерные услуги и программное обеспечение

 

22

 

21,2

 

3

 

4,9

 

13

 

23,1

 

Средства связи

 

30

 

19,1

 

6

 

9,0

 

10

 

15,5

 

Электроника

 

15

 

17,7

 

24

 

5,4

 

5

 

16,5

 

Многоотраслевое химическое производство

 

13

 

17,7

 

15

 

3,3

 

16

 

13,7

 

Издательское дело, включая газеты

 

11

 

13,9

 

2

 

8,4

 

12

 

27,9

 

Электротехническая промышленность

 

7

 

12,7

 

11

 

4,0

 

7

 

11,2

 

Машины и оборудование

 

9

 

12,2

 

22

 

4,3

 

14

 

12,4

 

Автомобилестроение

 

4

 

10,5

 

9

 

7,6

 

6

 

6,7

 

Коммерческие банки

 

45

 

8,8

 

43

 

2,6

 

57

 

19,6

 

Финансовые учреждения

 

15

 

7,5

 

13

 

4,8

 

4

 

4,8

 

 

6.5.2. Норма прибыли для инвестора

 

Внешний инвестор, определяя норму прибыли инновационного проекта, руководствуется альтернативными вложениями средств. При этом соизмеряется риск вложений и их доходность: как правило, инвестиции с меньшим риском приносят инвестору меньший доход. Поэтому принятие решения о финансировании инновации инвестор согласует со своей финансовой стратегией (склонность к риску, отвращение к риску). Риск инвестиций в финансовые инструменты оценивают финансовые менеджеры. Инвесторы, принявшие решение о финансировании инновационных проектов, уровень риска закладывают как надбавку к норме прибыли (см. табл. 6.3).

 

Таблица 6.3

Требования к норме прибыли для различных групп инвестиций

№

п/п

Группы инвестиций

 

Требуемая норма прибыли

 

1

Замещающие инвестиции - категория I (новые машины или оборудование, транспортные средства и т. п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию)

 

Цена капитала

 

2

Замещающие инвестиции - категория II (новые машины или оборудование, транспортные средства и т. п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию, но являются технологически более совершенными, для их обслуживания требуются специалисты более высокой квалификации, организация производства требует других решений)

 

Цена капитала + 3%

 

3

Замещающие инвестиции - категория III (новые мощности вспомогательного производства: склады, здания, которые замещают старые аналоги; а также заводы, размещаемые на новой площадке)

 

Цена капитала + 6%

 

4

Новые инвестиции - категория I (новые мощности или связанное оборудование, с помощью которого будут производиться ранее выпускавшиеся продукты)

 

Цена капитала + 5%

 

5

Новые инвестиции - категория III (новые мощности или машины, которые тесно связаны с действующим оборудованием)

 

Цена капитала + 8%

 

6

Новые инвестиции - категория II (новые мощности и машины или поглощение и приобретение других фирм, которые не связаны с действующим технологическим процессом)

 

Цена капитала + 15%

 

7

Инвестиции в научно-исследовательские работы - категория I (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели)

 

Цена капитала +10%

 

8

Инвестиции в научно-исследовательские работы - категория II (фундаментальные НИР, цели которых точно не определены и результат заранее неизвестен)

 

Цена капитала +20%

 

 

6.6. Обоснование экономической эффективности проекта

 

Эффективность инновационного проекта может быть разной (исходя из особенностей инновации): техническая, технологическая, экологическая, социальная, организационная эффективность. Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получения дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является также период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли.

В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (Утверждены Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31.03.94), основными методами оценки экономической эффективности являются:

• метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

• метод срока окупаемости;

• метод индекса доходности и рентабельности проекта;

• метод внутренней нормы доходности;

• расчет точки безубыточности проекта.

6.6.1. Обоснование дисконта

 

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

d = а + Ь + с (6.4), где:

а – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;

b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации);

с – уровень инфляции.

6.6.2. Премия за риск

 

Премия за риск рассчитывается исходя из среднего класса инновации , определяемого на основе таблицы 6.4.


ki – класс сложности инновации по i-му классификационному признаку (i-й строке табл. 6.4);

п –количество классификационных признаков.

 

 

 

 

 

Таблица 6.4

Классификация нововведений и инновационных процессов по группам риска (в скобках указан класс по признаку)

 

 

 

 

 

Признаки разделения на группы

 

Значения признаков, позволяющие определить группу риска нововведения и инновационного процесса

 

 

1. По содержанию (виду) нововведения

 

(8)Новая идея

 

(4)Новое решение

 

(7) Новый продукт

(6)Новая технология (метод)

(4)Новый регла-

мент, структу-

ра

 

(5) Новая услуга

 

 

2. Тип новатора (сфера создания новшества)

 

(6) Научно-техни- -ческие организа- ции и отделения

 

(7) Произведет венные фирмы и  отделения

(4) Маркетин-

говые подразделения и фирмы

 

(3)Потребители и их организа-

ции

 

 

3. Тип новатора (область знаний и функций)

 

(6) финан-

сы и экономика

 

(4) Организация и управление

 

(7) Производство

 

(3) Юриспру-ден-ция

 

(8)Техника и техно-

логия

 

(1) Консуль-тан-ты

 

(8) Ес-тес-твознание

 

(2) Ноу-хау

 

(5) Социальные и об-ные и общественные звенья

 

 

4. Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)

 

(7) Научно - тех-нические звенья

 

 

(6)Про-

мышленные звенья

 

(5) Финансовые, маркетинговые и коммерческие звенья

 

(4) Эксплуата-

ционные и обслуживающие звенья

 

 

5.Уровень инноватора

 

(7) Подразделение фирмы

 

(8) Фирма

(6)Концерн, корпорация

 

(5) Отрасль, группа отраслей

 

6.Территориальный масштаб нововведения

(4)Район, город

(5)Область, край

(6) Российская федерация, страны СНГ и Балтии

 

(5) Интернационализация

 

 

7. Масштаб распространения нововведения

 

(5) Единичная реализация

 

(6) Ограниченная реализация (диффузия)

 

(7) Широкая диффузия

 

8. По степени радикальности (новизны)

 

(8) Радикальные (пионерные, базовые)

 

(4) Ординарные (изобретения, новые разработки)

 

(2) Усовершен-ствующие (модернизация)

 

9. По глубине преобразований инноватора

 

(6) Системные

 

(4) Комплексные

 

(1) Элементные, локальные

10. Причина появления нового (инициатива)

 

(7) Развитие науки и техники

 

(5) Потребности  производства

 

(3) Потребности рынка

 

11. Этап ЖЦ спроса на новый продукт

 

(8)Зарождение Е

 

(3)Ускорение роста G1

 

(4) Замед-

ление роста G2

 

(5) Зрелость М

 

(7) Затухание (спад) D

 

12. Характер кривой ЖЦ товара

 

(1) Типовая, классическая кривая

 

(3) Кривая с «повторным циклом»

 

(5) «Гребешковая» кривая

 

(7) «Пиковая» кривая

13. Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)

 

(7)Выведение на рынок

 

(4) Рост

 

(5) Зрелость

(8) Упадок (спад)

14.Уровень изменчивости технологии

 

(1) «Стабильная» технология

 

(5) «Плодотворная» технология

(8) «Изменчивая» технология

15. Этапы ЖЦ технологии

 

(8)Зарождение Е

 

(2)Ускорение роста G1

 

(4)Замедление роста G2

 

(6)Зрелость М

 

(7) Затухание (спад) D

 

16. Этапы ЖЦ организации -инноватора

 

(8) Создание

 

(6) Станов-

ление

 

(2) Зрелость

 

(3) Перестройка

(7) Упадок

 

17. Длительность инновационного процесса

 

(2) Оперативные (до 0,5 года)

 

(4)Краткосроч-ные (до 1 года)

 

(6) Среднесроч-

ные (2 - 3 года)

 

(8)Долгосроч-

ные(более 3 лет)

 

 

Премия за риск устанавливается исходя из соотношения среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса (табл. 6.5).

 

Таблица 6.5

Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса

Средний класс инновации

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

8

 

Премия за риск, %

 

0,0

 

0,5

 

1,0

 

2,0

 

5,0

 

10,0

 

20,0

 

30,0

 

 

Например, средний класс инновации по расчетам составил 2,78 » 3, тогда премия за риск должна составить 1,0%.

 

Конкретная ситуация: «Повышаем конкурентоспособность продукции» (продолжение)

Одним из инновационных проектов, осуществляемых в рамках программы развития акционерной компании «Прогресс», предусматривается выпуск посудомоечных машин. Стратегические инвесторы компании установили ограничения на доходность инвестиций не ниже 12% годовых (без учета инфляции), уровень инфляции предполагается на уровне 7%, премия за риск оценивается в 1%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

Прогноз результатов реализации посудомоечных машин нового поколения (поквартально), шт.

    Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

    Выпуск посудомоечных машин

 

0

 

300

 

700

 

900

 

1000

 

1000

 

При этом ожидается, что оптовая цена новой бытовой техники составит 400 тыс. руб.

Для организации производства необходимо приобретение нового оборудования стоимостью 200 млн. руб. с отсрочкой платежа на 3 месяца под 50% годовых. В III квартале запланирована оплата маркетинговых услуг консалтинговой компании в размере 212,5 млн. руб.

Амортизация оборудования начисляется по норме 20% в год. Общезаводские расходы для выпуска посудомоечных машин составляют 15 млн. руб. в месяц. Заработная плата персонала с учетом начислений на ФОТ рассчитана исходя из 30 млн. руб. в месяц.

Дисконт (d). Если периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта следует перевести в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц (квартал, полугодие):


dk – пересчитанный дисконт;

d – исходный дисконт, % годовых;

k – количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).

Расчет по конкретной ситуации:

d = 12+7+1 = 20% годовых = 4,7% в квартал.

Часто денежный поток называют в соответствии с западными методиками Cash Flow

Денежный поток (ДП). В качестве основных исходных данных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДП;), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проекта:

ДПi=ЧДi - Ki = Рi -Si - Ki;        (6.7), где:

ЧДi- чистый доход i-го периода;

Кi – единовременные затраты i -го периода;

Pi – выручка от реализации i -го периода;

Si– текущие затраты i -го периода.

Если для реализации инновационного проекта привлекается кредит, то единовременные затраты (капитальные вложения) в сумме кредита учитываются в момент погашения основной задолженности. При этом амортизация начисляется на всю стоимость основных средств (независимо от срока погашения кредита) по первоначальной стоимости.

 

Расчет по конкретной ситуации:

а) стоимость оборудования (Т):

Т = 200 млн. руб. во втором квартале.

б ) проценты за отсрочку:

%O = 25 млн. руб. во втором квартале.

в) оплата услуг консалтинговой фирмы:

У = 212,5 млн. руб. в третьем квартале

г) итого:

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Единовременные затраты

 

0

 

225

 

212,5

 

0

 

0

 

0

 

Поступления (по кварталам)



 

В течение I–Ill кварталов сальдо денежных поступлений отрицательно, что говорит о дефиците средств для реализации проекта. Поэтому на стадий реализации необходимо либо использовать собственные накопленные средства (амортизационный фонд, нераспределенную прибыль и др.), либо привлечь краткосрочный заем, уточнив при этом настоящий расчет. Возможно также получение инвестиционного налогового кредита на этот период.

Показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД) соответствует показателю Net Present Value (NPV), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов.

Расчет дисконтированных затрат и поступлений. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации (6.8):


 

Di – доходы i-го периода;

Кi – затраты i-го периода;

п – количество периодов реализации проекта;

d – дисконт.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Таблица 6.6

Расчет по конкретной ситуации

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Итого

 

Норма дисконта

 

1

 

0,955443

 

0,912871

 

0,872196

 

0,833333

 

0,796202

 

 

 

Дисконтированные единовременные затраты

 

0

 

214,97

 

193,99

 

0

 

0

 

0

 

408,96

 

Дисконтированные чистые поступления

 

-135,00

 

-14,33

 

132,37

 

196,24

 

220,83

 

210,99

 

611,11

 

ЧДД

 

-135,00

 

-229,31

 

-61,62

 

196,24

 

220,83

 

210,99

 

202,15

 

ЧТС

 

-135,00

 

-364,31

 

-425,92

 

-229,68

 

-8,85

 

 

 

 

 

 

ЧДД проекта >0, следовательно, проект эффективен. Динамика показателей ЧДД и ЧТС представлена на рис. 6.2.


Рис. 6.2. График чистого дисконтированного дохода и текущей стоимости

 

Показатель индекса рентабельности соответствует показателю Profitability Index (PI), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов.

Индекс доходности. Индекс доходности (ИД), или индекс рентабельности - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам (в основном на капитальные вложения):


Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.


Расчет по конкретной ситуации:

следовательно, проект эффективен.

Показатель среднегодовой рентабельности соответствует показателю Return of Investment (ROI) применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов.

Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций. Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций:


Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.


 

что выше доходности безрисковых вложений. Следовательно, проект эффективен.

Показатель срока окупаемости соответствует показатели Payback period (PB), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов.

Срок окупаемости. Срок окупаемости (Ток) проекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение.

Математически срок окупаемости находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (Х), при этом значение ЧДД принимается равным 0 (дисконтированный доход равен или покрыл дисконтированные затраты:


 

 


t- – последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного до хода и дисконтированных затрат принимает отри цательное значение;

ДД(t-).,– последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

ДД(t+).,– первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта.


Расчет по конкретной ситуации:

 

Срок реализации превышает срок окупаемости, следовательно, проект эффективен.

Показатель внутренней нормы доходности соответствует показателю Internal Rate of Return (IRR), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов

Внутренняя норма доходности. Внутренняя норма доходности (ВИД) - это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0.


Математически внутренняя норма доходности находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X). При этом значение ЧДД принимается равным 0:


Однако на практике применяют метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности. Для этого проводится ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта по тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным. Затем рассчитывается приближенное значение ВНД по формуле:

 

d+ – максимальное значение дисконта (из ряда проведенных расчетов), при котором ЧДД принимал положительное значение;

d- –минимальное значение дисконта (из ряда проведенных расчетов), при котором ЧДД принимал отрицательное значение;

ДД(d-), ДД(d+) – соответственно, значения ЧДД при дисконтах, равных d- и d+.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение внутренней нормы доходности, превышающее значение дисконта, принятого при обосновании эффективности проекта.

Расчет по конкретной ситуации:


ВНД > d, следовательно, проект эффективен.

Зависимость показателя ЧДД от величины дисконта представлена на рис. 6.3.


Рис. 6.3. Внутренняя норма доходности проекта

 

Точка безубыточности может рассчитываться на любой календарный период (год, квартал, месяц и др.), соответственно изменяются и наименования показателей

Точка безубыточности может рассчитываться на любой календарный период (год, квартал, месяц и др.), соответственно изменяются и наименования показателей

Точка безубыточности. Определение точки безубыточности служит (Тб) для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности (Тб) рассчитывается из соотношения равенства издержек и выручки от реализации новой продукции, услуг и др.:

 


 

С – условно-постоянные расходы на годовой выпуск новой продукции;

р – цена единицы новой продукции;

Р – выручка от реализации новой продукции в расчете на годовой выпуск;

n – переменные затраты на производство единицы новой продукции;

V – переменные затраты на годовой выпуск новой продукции;

М – годовая прибыль от реализации новой продукции;

N – годовой выпуск новой продукции в натуральном выражении.

 

Расчет по конкретной ситуации:

Условно-постоянные затраты на производство посудомоечных машин составляют 100 млн. руб. за квартал, а прямые затраты на производство – 45 тыс. руб. в квартал. Тогда для нахождения точки безубыточности используется 1-й вариант формулы:


Тб = 282 > 1000 шт. по плану, то есть безубыточность проекта обеспечена.

График для определения точки безубыточности представлен на рис. 6.4.


Проверка расчетов. Если расчеты произведены верно, то должны выдерживаться следующие соотношения при заданных дисконте (d) и сроке реализации (Тр):

1) если ЧДД>0, то Ток < Тр , ИД> 1, ВНД>d;

2) если ЧДД<0, то Ток  > Тр , ИД<1, ВНД<d.

6.7. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом

 

Экономическая экспертиза проекта предполагает проведение пофакторното анализа устойчивости и чувствительности с целью определения «узких мест».

6.7.1. Устойчивость

 

Под устойчивостью понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта. Устойчивость проекта к изменению анализируемого показателя (х) рассчитывается исходя из приравнивания к 0 уравнения для расчета ЧДД:


 

6.7.2. Чувствительность

 

Чувствительность проекта к изменению показателя определяется также с помощью пофакторного анализа, когда анализируемый показатель изменяется на 10% в сторону негативного отклонения. Если после этого ЧДД проекта остается положительным, то проект считается нечувствительным к изменению данного фактора. Если ЧДД принимает отрицательное значение, проект имеет чувствительность менее 10%-го уровня и признается рискованным по данному фактору.

Показатели устойчивости и чувствительности связаны между собой. Поэтому, рассчитав устойчивость проекта по данному факторообразующему показателю, можно определить чувствительность как относительное отклонение

(%Ч):

 

 


 

Х – исходное значение факторообразующего показателя;

х – значение факторообразующего показателя, определяющего уровень устойчивости проекта.

Если %Ч>10%, проект считается нечувствительным к изменению показателя, если %Ч<10%, проект чувствителен к изменению данного фактора.

Выводы

 

В рыночных условиях хозяйствования очень важны такие показатели, как рентабельность, срок окупаемости инвестиций в инновации, чистый дисконтированный доход организации - инноватора и ряд других. Однако приведенные показатели следует дополнять инвестиционной привлекательностью инновационных проектов, определяемой стратегией фирмы - инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источниками, дивидендной политикой инноватора. При решении вопроса о реализации какого-либо проекта необходимо руководствоваться нижней границей доходности от инвестиций (нормой прибыли). Кроме того, допустимость проектов должна превышать ставки банковских депозитов, на что, как правило, обращают внимание инвесторы. Необходимо также определять еще и точку безубыточности работы организации - инноватора. Она определяется объемом реализации продукции, при котором покрываются все издержки производства. Следовательно, выбор объекта инвестирования представляет собой одну из важных проблем, решаемых инвестором. Наибольшим предпочтением пользуются такие инновации, которые позволяют иметь сверхмонопольную прибыль, что весьма часто зависит от устойчивого спроса на новые виды продукции или оказываемые услуги.

 

Контрольные задания

Задача 1

Определите ожидаемый чистый дисконтированный доход от реализации инновационного проекта, если инвестор рассчитывает на 10%-ю доходность при уровне инфляции 6% в год и премии за риск инноватора в 3%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

 

 

Выручка (за вычетом переменных затрат), млн. руб.

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Выручка

 

0

 

0

 

10

 

60

 

90

 

100

 

 

Стоимость оборудования 75 млн. руб. (оборудование приобретается в кредит с погашением основного долга ежеквартальными платежами в течение 9 месяцев, кредитная ставка 16% годовых). Амортизация начисляется из расчета 25% в год. Арендная плата 3 млн. руб. в месяц. Косвенные расходы 6 млн. руб. в месяц.

Определите устойчивость/чувствительность инновационного проекта к изменению стоимости оборудования.

Задача 2

Рассчитайте срок окупаемости инновационного проекта при дисконте 17%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

Выручка, млн. руб.

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Выручка

 

0

 

0

 

20

 

120

 

1800

 

200

 

 

©Удельный вес прямых переменных затрат в выручке – 34%. Стоимость оборудования 150 млн. руб. Амортизация начисляется из расчета 25% в год. Арендная плата 6 млн. руб. в месяц. Косвенные расходы 4 млн. руб. в месяц.

Определите устойчивость/чувствительность инновационного проекта к изменению срока его реализации.

Задача 3

Рассчитайте индекс доходности инновационного проекта при дисконте 17%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

Выручка (за вычетом переменных затрат), млн. руб.

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Выручка

 

0

 

0

 

30

 

180

 

2700

 

300

 

 

Стоимость оборудования 225 млн. руб. (оборудование приобретается в кредит с рассрочкой платежей на 9 месяцев, кредитная ставка 16% годовых). Амортизация начисляется из расчета 25% в год. Арендная плата 9 млн. руб. в месяц. Косвенные расходы 36 млн. руб. в месяц.

Определите устойчивость/чувствительность инновационного проекта к изменению объема реализации.

 

Задача 4

Найдите внутреннюю норму доходности инновационного проекта при дисконте 17%. Срок реализации проекта 18 месяцев.

Выручка (за вычетом переменных затрат), млн. руб.

Квартал

 

I

 

II

 

III

 

IV

 

V

 

VI

 

Выручка

 

0

 

0

 

5

 

30

 

45

 

50

 

Удельный вес прямых переменных затрат в выручке – 34%. Стоимость оборудования 40 млн. руб. (оборудование приобретается в кредит с рассрочкой платежей на 9 месяцев, кредитная ставка 16% годовых). Амортизация начисляется из расчета 25% в год. Арендная плата 2 млн. руб. в месяц. Косвенные расходы 6 млн. руб. в месяц.

Определите устойчивость/чувствительность инновационного проекта к изменению цены привлеченного капитала, если уровень инфляции, принятый при расчете дисконта, составил 8%, а премия за риск – 2%.

Задача 5

Найдите точку безубыточности для инновационного проекта, предусматривающего введение в эксплуатацию станции мобильной связи (емкостью 5000 абонентов), если абонентная плата за пользование радиотелефона 150 у.е. в месяц. Для обслуживания станции предусмотрен прием на работу 6 дежурных техников-операторов (оклад 700 у.е. в месяц) и уборщицы (оклад 200 у.е.).

Контрольные вопросы

1. Какие методы используются для проведения оценки инновационных проектов?

2. В чем заключаются сущность и порядок использования метода ЧДД?

3. В чем заключаются сущность и порядок использования метода ВНД?

4. В чем заключаются сущность и порядок использования метода ИД?

5. В чем заключаются сущность и порядок использования метода срока окупаемости?

6. Как рассчитываются норма и коэффициент дисконтирования?

7. Как учитываются инфляция и риск при оценке эффективности инновационного проекта?

8. Как отражаются основные виды деятельности и поток реальных денег в инновационном проекте?

9. Какие основные методы экспертизы используются для оценки инновационных проектов?

10. В чем состоит анализ чувствительности проекта?

11. В чем состоит анализ устойчивости проекта?

12. В чем заключается сущность банковского депозита и нормы дисконтирования в инновационном проекте?

13. Какова сущность стоимости кредита и нормы дисконтирования в инновационном проекте?

14. Какова сущность стоимости капитала фирмы и нормы дисконтирования в инновационном проекте?

 

Учебный элемент № 7. Управление рисками в инновационном процессе

 

7.1. Учебные цели элемента

 

Инновационная деятельность характеризуется высоким уровнем неопределенности динамики всех факторов, определяющих ее результаты. Инновации в отличие от стабильных процессов могут закончиться полной неудачей. Тем не менее, все большее число предпринимателей, приступая к реализации нововведений, предпочитают просчитать свои риски и шансы, предусмотреть «узкие места» и попытаться снизить возможные негативные отклонения. Эти задачи решаются при создании системы управления рисками в инновационной деятельности. Управление рисками является предметом изучения в данном учебном элементе. Его цели:

• дать слушателям представление об основных понятиях и категориях теории управления рисками;

• сформулировать цели и задачи управления рисками в инновационной деятельности;

• представить основные методологические подходы к количественной оценке рисков инновационного менеджмента;

• представить классификационную систему рисков в инновационной деятельности;

• определить сущность и характер предпринимательских рисков (риски деловой активности), операционных рисков в инновационной деятельности; инвестиционных и финансовых рисков;

• раскрыть методы анализа и управления рисками в инновационной деятельности;

• сформировать представление о системе риск - менеджмента и ее влиянии на результаты инновационной деятельности;

• показать значение венчурного капитала в инновационной деятельности как области высокого предпринимательского риска.

Конкретная ситуация: «Умение рисковать»

Акционерная нефтегазодобывающая компания «Юго - Западнефтегаз» (ЮЗНГ) вступила в международный консорциум по освоению глубоководных месторождений нефти в Тихом океане по новой экологически чистой технологии. В числе других участников проекта - международная финансовая компания Johnson Brothers, Институт природных ресурсов мирового океана (Швейцария). Срок реализации проекта – 20 лет.

Руководство консорциума должно решить в числе других следующие задачи:

• определить интересы участников консорциума;

• сформулировать критерии принятия ими решений и т.д.

7.2. Введение в теорию управления рисками

 

7.2.1. Управление рисками как наука

 

Риск как экономическая категория в российской науке является относительно новым понятием. Сравнительно недавно оценка риска использовалась преимущественно лишь в технических областях, главным образом, при проектировании машинных систем. Однако когда речь заходила об организационных системах, методы оценки технического риска оказывались ненадежными. Количественные методы управления организациями исходили из предположения о детерминированности производственных процессов: считалось, что существует такое управленческое воздействие, которое неизбежно приведет управляемый объект в нужное состояние, а задача менеджмента сводилась к определению этого воздействия.

Управлять – это значит создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками будет получен запланированный результат.

Л. Н. Пономарев

Вопросы управления риском в организационных системах не рассматривались в качестве перспективной области официального научного менеджмента. И хотя наиболее талантливые российские руководители вплотную приблизились к современной концепции управления риском, это было всего лишь интуитивное понимание сущности производственных и инновационных процессов, противоречившее официальной точке зрения.

План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План – это тонкое кружево норм и отношений.

А. С. Макаренко

И лишь с развитием рыночных отношений в России, когда руководители организаций столкнулись с проблемой самостоятельного принятия управленческих решений, с особой силой проявился фактор неоднозначной реакции объекта на одинаковые управленческие решения.

Когда двое делают одно и то же, это не значит, что у них получится одно и то же.

Рыночные условия хозяйствования поставили под сомнение правомерность безальтернативного использования детерминированных количественных методов управления организациями. И поэтому в течение последних лет в России большой научный и практический интерес вызывают проблемы управления риском в организациях.

7.2.2. Неопределенность и риск

 

Риск в организациях возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Очевидно, что инновационная деятельность, вносящая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, существенно увеличивает неопределенность динамики и результатов деятельности организации. Рост неопределенности повышает риск неудачного результата инновации.

Развитие рыночных отношений в России определило инновационную деятельность как единственный способ выживания российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиями жизненных циклов организаций, технологий и продуктов труда. При этом результативность инновационной деятельности прямо зависит от того, насколько точно произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно определены методы управления им.

7.2.3. Основные понятия и категории теории управления рисками

 

Успех любого инновационного проекта зависит не только от его внутренних характеристик, но и от состояния организации, в которой он должен быть реализован. Кроме того, инновационная деятельность организаций также зависит от внешних условий, влияющих и на организацию, и на инновацию.

Множественность состояний организации и внешней среды* при широком спектре способов и форм инновационной деятельности приводит к тому, что рассмотрение полного перечня ситуаций, возникающих при реализации инноваций, на практике не только невозможно, но и нецелесообразно.

*См. также модуль «Организация и ее экономически деловая среда»

По мнению японских менеджеров, «точность – вежливость королей, но приблизительность обходится дешевле»

В таких случаях говорят о существовании фактора неопределенности, и под неопределенностью в данном случае понимается невозможность полного и исчерпывающего анализа всех факторов, влияющих на результат конкретных финансовых вложений. Роль неопределенности возрастает с развитием рыночных отношений.

Как утверждается в одной из аксиом Гарвардской школы бизнеса, «бизнес – это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределенности»

В условиях неопределенности возникает необходимость в разработке таких методов принятия и обоснования решений в области инновационной деятельности, которые обеспечивали бы ограничение потерь из-за несоответствия планируемого и реального процессов реализации нововведений. В этом и состоит основная задача теории управления инновационными рисками.

Управление рисками исходит из предположения, что при реализации инновационных проектов потери (далеко не всегда экономические) все-таки возникают. Они неизбежны, но их величину можно ограничить.

Применение методов управления рисками приводит к тому, что размер потерь становится сопоставимым с тем выигрышем, который принесет инновация. Поэтому одним из основных вопросов при управлении рисками является сопоставление и оценка полезности и меры риска при реализации инновации.

Полезность инновации (utility of innovation) – категория, которую применяют для характеристики результатов и эффективности инновационной деятельности. Эта категория позволяет количественно описать соотношение затрат и усилий на реализацию инновационного проекта, с одной стороны, и его результаты – с другой.

Главным методологическим принципом управления инновационными рисками является обеспечение сопоставимости оценки полезности и меры риска за счет измерения обоих этих показателей в общих единицах измерения.

Проблема полезности инновации неразрывно связана с субъективным отношением к ней, поскольку нововведения, как правило, приводят к обострению противоречий как между различными хозяйственными объектами, так и внутри организаций - инноваторов.

Использование категорий теории полезности позволяет сформировать систему критериев оценки целесообразности инновации.

Оценка риска носит субъективный характер: теория управления рисками в инновационной деятельности исходит из того, что риск возникает тогда, когда инноватору небезразличны возможные варианты внедрения нововведения.

Риск инновационной деятельности возникает тогда, когда существует более одного варианта реализации нововведения, и при этом варианты имеют различные оценки полезности с точки зрения инноватора.

Если реализация нововведения возможна лишь единственным способом и не зависит ни от состояния внешней среды, ни от адаптивности организации-инноватора к нововведениям данного класса, ни от внутренних параметров самой инновации, то тогда нельзя судить ни об управлении риском вследствие безальтернативности инновационной деятельности, ни о существовании риска как такового (в этом случае вполне надежно срабатывают методы детерминированного управления). Как правило, задача управления риском не ставится, если речь идет о директивных инновациях.

Холдинг распорядился передать реестры дочерних акционерных компаний конкретному регистратору, и, несмотря на то, что новый регистратор может стать причиной снижения инвестиционной привлекательности дочерних компаний, альтернативы этой организационной инновации не существует, а, следовательно, не существует и риска при принятии решения: «Передавать или не передавать?». При этом фактор снижения инвестиционной привлекательности дочерних компаний не является критерием для принятия решения.

Возможна ситуация, при которой существует не единственный способ реализации нововведения, но с точки зрения инноватора все способы равнозначны. В этом случае также не имеет смысла говорить об управлении риском, поскольку сопоставление вариантов не позволяет выбрать наилучший.

Для запуска в производство новой контрольно-кассовой машины можно либо организовать собственное производство комплектующих, либо, получив лицензию на внешнеэкономическую деятельность, заключить договор об их поставке с иностранным партнером. При этом экономические показатели обоих вариантов полностью совпадают. Если не менять систему критериев принятия инновационных решений, то инноватору при прочих равных обстоятельствах безразлично, какой из вариантов предпочесть. В этом случае либо вводят дополнительные критерии, позволяющие определить различия в полезности вариантов, либо решение принимается волевым путем, без применения теории управления инновационными рисками.

Теория управления инновационными рисками оперирует не только с категориями полезности, но и с категориями вероятностей, поскольку различные варианты реализации нововведений осуществимы в различной степени и с различными затратами.

7.2.4. Риск и шанс инновационной деятельности

 

Риск инновационной деятельности определяется как возможность неблагоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. При этом благоприятность или неблагоприятность оцениваются в соответствии с теорией полезности.

Для организации финансирования инновационного проекта акционерное общество может выпустить один из следующих видов ценных бумаг:

а) 10 000 000 привилегированных акций с установленным ежегодным дивидендом в размере 15% от номинала (номинал 1000 руб.);

б) 10 000 конвертируемых облигаций (номинал 1 000 000 руб.) с купонным доходом в 15% годовых и сроком обращения в течение 3 лет;

в) 1000 дисконтных векселей (номинал 10 000 000 руб.) по цене размещения 85% и сроком обращения 1 год.

Известно, что эмитированные акции размещаются на 95%, облигации – на 80%. Реализация векселей составляет в среднем 90%. Если акционерная компания нуждается в инвестициях в размере 8 млрд., то рискованной является эмиссия лишь векселей, поскольку в данном случае полезностью состоит в привлечении инвестиций в достаточном объеме*:

а) ожидаемое привлечение инвестиций от размещения привилегированных акций (I) оценивается в размере:

I = 10 000 000х1000х 95% = 9,5 млрд. руб. > 8 млрд. руб. (риска нет);

б) ожидаемое привлечение инвестиций от размещения облигаций оценивается в размере:

I = 10 000х1 000 000х80% = 8,0 млрд. руб. = 8 млрд. руб. (риска нет);

в) ожидаемое привлечение инвестиций от размещения векселей оценивается в размере:

I = 1000х10 000 000х85%х90% = 7,65 млрд. руб. < 8 млрд. руб. (риск есть).

Если в качестве критерия полезности решения инноватор выбирает цену привлечения капитала, то наиболее рискованным является вариант эмиссии векселей, поскольку через год предстоит их погашение по номиналу, а варианты выпуска привилегированных акций и конвертируемых облигаций с этой точки зрения равноценны (выбор между ними не связан с управлением рисками).

*В данном примере не оценивается риск привлечения инвестиций, а только рассматривается риск. не привлечь инвестиции в достаточном объеме.

Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией является шанс, который определяется как возможность благоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. Шанс и риск образуют полную группу событий:

Р(b)+Р(r)= 1     (7.1), где:

Р(b) – вероятность риска (неблагоприятного исхода) инновационной деятельности;

P(r) – вероятность шанса (благоприятного исхода) инновационной деятельности.

Ничто не сопряжено с такими трудностями и опасностями, никто не обещает столь сомнительных шансов на успех, как попытка изменить порядок вещей

Н. Макиавелли

Шанс занимает одно из основных мест среди категорий теории управления рисками, поскольку в конечном итоге именно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о внедрении нововведения.

Но если шанс существует, всегда находятся инноваторы, готовые воспользоваться им. Именно шанс является движущим мотивом инновационной деятельности.

 «Есть три причины необыкновенных успехов моей фирмы. Первая – я всю жизнь экспериментировал. Вторая – я всю жизнь экспериментировал. Третья – я всю жизнь экспериментировал. Из 10 экспериментов я иногда, в 9 случаях, терпел убытки, но 10-й приносил мне такую прибыль, что она не только покрывала все предыдущие убытки, но и давала финансовый задел на последующие эксперименты».

Известный американский фермер Р. Гарст

7.2.5. Цели и задачи управления рисками

 

Под управлением риском в инновационной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели. Эти задачи входят в круг проблем, связанных с управлением инновациями и возлагаются на менеджеров инновационных проектов.

Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных проектах и накоплением информации о реализованных инновациях. Но избыток информации о нововведении не снижает неопределенности. Для управления рисками в инновационной деятельности необходимо обеспечение релевантности информации, то есть достаточности для принятия решения.

Если руководство предприятия решило выйти на новый для своей организации рыночный сегмент, то никакая самая совершенная информационная база о состоянии исходного сегмента не снизит неопределенности деятельности в новом секторе, вся накопленная информация окажется нерелевантной и непригодной для управления риском.

Рост полезности инновации напрямую связан с вариантностью реализации нововведения. Разработка вариантов осуществления инновационных проектов является основной задачей теории управления инновациями. А поскольку число вариантов реализации инновации ограничено конечным множеством, вполне удовлетворительные результаты дают детерминированные методы выбора альтернатив. На этом основан, в частности, метод конкурсного отбора проектов.

На конкурс предложены 3 проекта, характеризующиеся следующими показателями:

Показатели

 

Проекты

 

1

 

2

 

3

 

1. Затраты на реализацию проекта, тыс. руб.

 

5000

 

10000

 

10000

 

2. Прибыль от реализации проекта, тыс. руб.

 

9000

 

16000

 

8000

 

3. Срок реализации, лет

 

2

 

4

 

1

 

Если в качестве критерия конкурсного отбора выбран показатель эффективности, то наиболее привлекательным является 1-й проект. Решение - достаточно очевидно:


Цикл управления рисками инновационной деятельности включает следующие этапы:

1. Идентификация и классификация рисков

2. Анализ и количественная оценка рисков

3. Разработка стратегии управления рисками

4. Мониторинг инновационного процесса и принятие тактических решений по управлению рисками/

Задачи управления рисками в инновационной деятельности вытекают из стратегических целей инновационного развития, обеспечивая их реализацию. К числу основных целей управления рисками в инновационной деятельности относятся:

•прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса;

• оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений;

• разработка методов снижения рисков инновационных проектов;

• создание системы управления рисками в инновационной деятельности.

7.3. Классификация и идентификация рисков

 

7.3.1. Общесистемная классификация рисков.

 

Классификация рисков представляет собой один из этапов анализа рисков, позволяющий в дальнейшем проводить идентификацию и оценку риска, а также разрабатывать методы управления ими. Классификация заключается в распределении рисков по группам на основе классификационных критериев. В зависимости от целей исследования на практике и в научной литературе используются различные классификации. Встречаются классификации, основанные на различиях видов деятельности (финансовые риски, производственные риски, риски материально-технического снабжения и др.). Часто риски классифицируют по областям их проявления (политические риски, социальные риски, природные риски и др.).

Группы риска выделяют и по другим специфическим признакам.

В основе наиболее распространенной классификации лежит выделение чистых и спекулятивных рисков {Балабанов И. Т.

 См.: слайд №7.2 Риск– менеджмент.– М.: Финансы и статистика, 1996).

7.3.2. Чистые риски

 

На принятие управленческих решений всегда влияет ряд факторов, изменить или ограничить действие которых невозможно. К числу таких факторов относятся налоговое законодательство, природно - географические условия, общественная мораль, социальные устои и др. Эти факторы порождают чистые риски. Тем не менее, следует отметить, что одни и те же риски могут относиться к чистым или не входить в эту группу. Например, при иллюстрации характера проявления чистых рисков чаще всего предлагают рассмотреть природно-географические риски. Однако если речь идет об инновационной деятельности, этот пример не всегда является справедливым: инноватор может реально повлиять на этот фактор риска, принимая решение о размещении новой организации, о выборе климатической зоны для реализации нововведения и др.

Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта (см. подраздел 7.4.3 «Качественная оценка рисков»).

Чистые риски обладают относительно постоянным характером проявления. Для их анализа и оценки широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, поскольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью.

Природные и стихийные риски представляют собой риски, связанные с проявлениями стихийных сил природы: землетрясением, наводнением, бурей, пожаром, эпидемией и т.п.

Стабильный и устойчивый характер динамики основных показателей чистых рисков позволяет называть их также статическими рисками.

7.3.3. Спекулятивные риски

 

В отличие от чистых, спекулятивные риски в полной мере определяются управленческим решением. Нередко спекулятивные риски имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются с течением времени.

Кредитный риск представляет собой опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга.

Такая неопределенность увеличивает не только риск, но и, как правило, полезный эффект. Наиболее ярко спекулятивные риски проявляются в таких областях деятельности, которые зависят от рыночной конъюнктуры. Поэтому часто спекулятивные риски называют динамическими рисками.

Коммерческий риск связан с производственно-хозяйственной или финансовой деятельностью, главной целью которой является получение прибыли. Коммерческий риск является результатом совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Оценка коммерческого риска осуществляется исходя из принципов поглощения рисков и их сложения: если риски являются независимыми друг от друга, то в расчет принимаются наиболее пессимистические оценки, если риски порождают другие риски, то их оценки складываются по законам теории вероятностей и математической статистики. В отличие от инновационных коммерческие риски связаны со стабильным процессом производственно-хозяйственной или финансовой деятельности.

Для анализа динамических рисков с высокой изменчивостью характеристик часто используют нетрадиционные методы анализа и обоснования управленческих решений (например, технический анализ).

Валютный риск рассматривается как опасность валютных потерь, связанных с изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте при проведении внешнеторговых, кредитных, валютных операций, операций на фондовых или валютных биржах. Возникает при наличии открытой валютной позиции. Для экспортеров и импортеров валютный риск возникает в случаях, когда валютной ценой является иностранная для них валюта. Экспортер несет убытки по отношению к своей национальной валюте в период между заключением контракта и осуществлением платежа по нему. Для импортера убытки возникают при противоположном движении курса.

Портфельные риски связаны с портфелем инвестиций. Стратегическое размещение активов определяет, как должны быть размещены средства портфеля при долгосрочных прогнозах, основанных на таких показателях, как доходность, дисперсия, ковариация. Тактическое размещение активов определяет на основе данных краткосрочных прогнозов, как должны быть размещены средства в каждый конкретный момент.

Если инвестор заинтересован в росте прибыли от своих финансовых инвестиций и стремится к увеличению цены заемного капитала для реализации нововведения, то инноватор, напротив, пытается снизить цену привлечения инвестиций и тем самым повысить свою собственную прибыль. Следовательно, риск одного является шансом другого.

Наиболее универсальный способ классификации рисков основан на выделении операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, поскольку именно эти виды деятельности определяют динамику и результаты производственных и инновационных процессов.

7.3.4. Риски инновационного проекта

 

Инновационные риски (риски инновационных проектов) связаны с инновационной деятельностью, главной целью которой является реализация инновации. Инновационный риск является результатом совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Поскольку инновационная и предпринимательская деятельность являются областью пересечения интересов различных сторон, преследующих противоречивые цели, невозможно разработать единую систему классификации рисков.

Деловой риск (риск предпринимательской деятельности) возникает в предпринимательской деятельности и связанный с вероятностью снижения выручки до уровня, не покрывающего предпринимательские издержки. Риск появляется в результате неблагоприятного изменения конъюнктуры (конъюнктурные риски) или ошибочной рыночной политики (маркетинговые риски), что связано с необходимостью снижения цен под влиянием конкуренции либо с невозможностью реализации товаров (продукции, услуг) в запланированном объеме.

Оценка инновационного риска осуществляется по правилам, аналогичным оценке коммерческих рисков. В отличие от коммерческих, инновационные риски связаны с коммерциализацией новых видов товаров и услуг.

7.3.5. Идентификация рисков

 

В процессе реализации инновационного проекта осуществляется операционная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность. Все виды деятельности связаны с типовыми рисками инвестиционного проекта.

К рискам инновационных проектов следует отнести:

Научно-технические риски:

• отрицательные результаты НИР,

• отклонения параметров ОКР,

• несоответствие технического уровня производства техническому уровню инновации,

• несоответствие кадров профессиональным требованиям проекта,

• отклонение в сроках реализации этапов проектирования,

• возникновение непредвиденных научно-технических проблем.

Риски правового обеспечения проекта:

• ошибочный выбор территориальных рынков патентной защиты,

• недостаточно плотные патентные защиты,

• неполучение или запаздывание патентной защиты,

• ограничение в сроках патентной защиты,

• отсутствие просроченных лицензий на отдельные виды деятельности,

• «утечка» отдельных технических решений,

• появление патентнозащищенных конкурентов.

 Риски коммерческого предложения:

• несоответствие рыночной стратегии фирмы,

• отсутствие поставщиков необходимых ресурсов и комплектующих,

• невыполнение поставщиками обязательств по срокам и качеству поставок.

7.4. Методы анализа неопределенности и риска

 

7.4.1. Основные факторы рисков

 

Факторы рисков определяются на основе анализа политической, экономической и финансово-кредитной политики, как отдельных стран, так и мирового сообщества в целом. Факторы рисков служат ядром так называемой теории «твердого основания» (Firm-Foundation Theory) и играют первостепенную роль в принятии решений об инвестировании инновационных проектов крупными компаниями, владеющими большими долгосрочными диверсифицированными инвестиционными портфелями.

Факторы рисков - одна из самых сложных частей и в то же время одно из ключевых направлений работы по управлению риском. Проводить факторный анализ гораздо сложнее, чем какой-либо иной, поскольку одни и те же факторы оказывают в различных условиях неодинаковое влияние на рынок или могут из решающих стать абсолютно незначительными. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов, отражающие связи между различными государствами, историю их развития, определять совокупный результат тех или иных экономических мер и устанавливать связь между абсолютно несвязанными на первый взгляд событиями.

Наиболее важную группу фундаментальных факторов составляют политические. Они включают:

• войны, конфликты, взрывоопасные ситуации и любые высказывания политических деятелей по поводу обострения ситуации;

• отставку или смену правительства, выборы (смена правительства ведет к возможности смены политического и экономического курса страны влияет на привлекательность капиталовложений в ее экономику; отставка главы Центрального банка или смена кого-либо из занимающих важные политические или финансовые посты вызывают немедленную реакцию рынка);

• угрозу национализации;

• смену политического строя и т.д.

Для оценки политического риска широко используются модели WPRF (World Political Risk Forecasting), ICRG (International Country Risk Guide) и др. К важнейшим индикаторам они относят внешнюю торговлю, внешний долг страны, внутренние экономические показатели, политическую стабильность, образовательный уровень, структуру политической системы, международные отношения.

Одной из наиболее известных является модель BER (Business Environment Risk Index), созданная Ф. Ханнером. Она носит синтетический характер и включает 15 экономических и гуманитарных факторов и переменных. Каждая переменная имеет свой «вес» по степени важности и влияния на цели транснациональных компаний: политическая стабильность – 3,0; степень экономического роста – 2,5; конвертируемость валюты – 2,5; стоимость рабочей силы – 2,0; наличие краткосрочных кредитов – 2,0; наличие долгосрочных кредитов – 2,0; уровень инфляции – 1,5; отношение к иностранным инвесторам – 1,5; уровень национализации – 1,5; состояние платежного баланса – 1,5; степень профессиональной подготовки – 1,0; осуществимость контрактов – 1,0; степень «бюрократизации» – 1,0; развитие инфраструктуры – 1,0; местное управление – 1,0. Суммарный вес переменных составляет 25.

Полный экономический анализ проводится на трех уровнях. Первоначально в его рамках рассматривается состояние экономики в целом. Это позволяет выяснить, насколько общая ситуация благоприятна для инвестирования и дает возможность определить основные факторы, детерминирующие указанную ситуацию. После изучения конъюнктуры в целом осуществляется анализ отдельных сфер рынка в целях выявления тех из них, которые в сложившихся общеэкономических условиях наиболее благоприятны для помещения средств с точки зрения выбранных инвестиционных целей и приоритетов. При этом рассматривается состояние отраслей и подотраслей экономики. Выявление наиболее предпочтительных направлений размещения средств создает основу для выбора в их рамках конкретных видов вложений, инвестиции в которые обеспечили бы наиболее полное выполнение поставленных задач. Поэтому на третьем уровне анализа подробно освещаются конкретные инновационные программы, проекты, состояние отдельных фирм и компаний, чьи долевые или долговые фондовые инструменты обращаются на рынке. Это дает возможность решить вопрос о том, какие инструменты являются привлекательными, и от каких следует избавиться.

Изучение общей экономической ситуации на первом этапе анализа основано на рассмотрении показателей, характеризующих динамику производства, уровень экономической активности, потребление и накопление, влияние инфляционных процессов, финансовое состояние государства. При этом предпринимаются попытки установить конкретные механизмы воздействия на положение дел в экономике важнейших политических и социальных событий. Выявление факторов, определяющих хозяйственную ситуацию в целом и непосредственно отражающихся на рынке, позволяет определить общие условия, на фоне которых придется проводить инвестиционную политику и строить прогнозы относительно перспектив их изменения. Поскольку макроэкономическая обстановка является предметом пристального внимания со стороны широких кругов экономистов, при проведении ее фундаментального анализа имеется возможность опираться на достаточно глубокие проработки и выводы, которые делаются ведущими экспертами в данной области.

Общеэкономическая ситуация отражает состояние в большинстве сфер хозяйства, однако каждая из этих сфер подчиняется не только общим, но и своим частным (внутренним) закономерностям. Соответственно, выводы, сделанные на макроуровне, нуждаются по отношению к ним в конкретизации и корректировке. Даже если анализ обстановки в целом показывает, что она неблагоприятна для инвестирования, то это не означает, что нельзя найти отрасли, в которые можно было бы с большой выгодой помещать деньги.

Обычно развитие отраслей подчиняется определенным закономерностям. Начальные этапы их становления, связанные с подъемом и быстрым повышением доходности, постепенно сменяются более или менее продолжительными периодами относительно устойчивого развития. С течением времени в ряде отраслей может наметиться стагнация, а некоторые из них просто отмирают. В каждый данный момент при проведении анализа стараются выявить отрасль, которая находится на подъеме, и в рамках установленных инвестиционных приоритетов дает лучшие по сравнению с остальными возможности размещения средств.

В ходе отраслевого анализа осуществляется сопоставление показателей, отражающих динамику производства, объемы реализации, величину товарных и сырьевых запасов, уровень цен и заработной платы, прибыли, накоплений, как в разрезе отраслей, так и в сравнении с аналогичными показателями в целом по национальному хозяйству. При этом в странах с развитой экономикой аналитики опираются на стандартные индексы, характеризующие положение дел в различных отраслях.

После того, как определены наиболее подходящие отрасли для помещения средств, из всего многообразия входящих в них компаний и существующих инновационных проектов надо выбрать те, которые позволяют реализовать поставленные инвестиционные цели.

Таким образом, фактор рисков предполагает учет прошлого в динамике, экономические знания вообще и в частности, позволяющие мыслить масштабно и вовремя рассмотреть и оценить происходящие качественные изменения.

7.4.2. Основные методы оценки рисков

 

Оценка риска – один из этапов анализа рисков. Она заключается в качественной или количественной оценке возможных потерь (ущерба, убытков) и возможности их возникновения. Качественная оценка риска проводится преимущественно экспертными методами в условиях неопределенности и используется при сравнении ограниченного числа альтернатив принимаемых решений. Количественная оценка риска предполагает математическую оценку меры и степени риска. Полученные значения включаются в расчеты, обосновывающие экономическую эффективность принимаемых решений.

7.4.3. Качественная оценка рисков

 

Качественная оценка рисков осуществляется в основном посредством рейтинга.

Рейтинг – способ качественной оценки риска в какой-либо области деятельности на основе формализации экспертных методов. Одной из первых и самой простой формой проведения рейтинговой оценки стал так называемый ранкинг (ranking), то есть ранжирование. Ранжирование предполагает упорядочивание оцениваемых объектов в порядке возрастания или убывания их качеств. Ранжирование может осуществляться несколькими методами, но в основе каждого из них лежат экспертные мнения – суждения специалистов об оцениваемом объекте. Наиболее распространенной формой проведения рейтинга стала мягкая рейтинговая оценка, которая часто используется при формировании комиссий законодательных собраний. Согласно этому методу эксперты оставляют в списке, не указывая приоритет, наилучшие с их точки зрения оцениваемые объекты. Наивысший ранг получает объект, набравший большее число голосов экспертов.

Непосредственное ранжирование является самым простым способом проведения рейтинга. Сущность этого метода (ранговая корреляция) состоит в том, что эксперты располагают в определенном порядке (как правило, возрастания или убывания качеств) оцениваемые объекты, затем рассчитывается среднее арифметическое место каждого объекта и в соответствии с этим значением составляется окончательно упорядоченный список. Достоверность результатов экспертизы проверяется по значению коэффициента конкордации – согласованности методов экспертов.

Более сложным вариантом ранжирования является попарное сравнение, в соответствии с которым, эксперты, сопоставляя поочередно каждые два оцениваемых объекта, определяют, какой из них лучше, затем эти мнения усредняются, и составляется окончательный рейтинг по правилу: «Если А лучше В, В лучше С, то А лучше С». Проблема применения этого способа связана с тем, что экспертам приходится анализировать большое число пар, при этом усреднение может привести к логическому тупику: «А лучше В, В лучше С, С лучше Л». Кроме того, непосредственное ранжирование невозможно применить, если список оцениваемых объектов остается открытым.

Ранжирование на основе балльной оценки сочетает в себе преимущества непосредственного ранжирования и ранговой корреляции. При этом список оцениваемых объектов может быть неограничен. Эксперты сами называют число объектов и оценивают их в баллах или располагают их в определенном порядке, при этом порядковому номеру присваивается соответствующее число баллов. Для получения окончательно упорядоченного списка ранжируемых объектов баллы складываются, а объекты располагаются в порядке возрастания или убывания баллов. Балльное ранжирование стало одним из наиболее популярных методов рейтинговой оценки среди российских информационных и аналитических агентств.

В России периодически проводится рейтинговая оценка регионов РФ. Интегральный рейтинг каждого из 89 регионов России по инвестиционному потенциалу рассчитывается как средневзвешенное по экспертным весам значение места региона по семи конкретным видам потенциала: ресурсно-сырьевому (обеспеченность запасами основных видов природных ресурсов); производственному (совокупный результат хозяйственной деятельности региона); потребительскому (совокупная покупательная способность населения); инфраструктурному (экономико-географическое положение региона, транспортные условия деятельности, его обустроенность); интеллектуальному (образовательный уровень населения, качество рабочей силы); институциональному (степень развития ведущих институтов рыночной экономики); инновационному (уровень внедрения новейших мировых технологий в производство в регионе).

Рассчитывается значение интегрального рейтинга каждого региона и по уровню инвестиционных рисков: экономический (тенденции в экономическом развитии региона); политический (поляризация политических сил и отношение населения к ним); социальный (уровень социальной напряженности); экологический (уровень загрязненности окружающей среды и возможный протест населения против размещения новых производств); криминальный (уровень преступности в регионе с учетом тяжести преступлений).

Главная проблема ранжирования как одного из методов оценки связана с тем, что сравнения объектов осуществляются по нескольким показателям, и результаты могут быть неоднозначными: лидер по одному показателю может стать аутсайдером по другому (классический пример: высокая доходность корпоративных ценных бумаг при высокой степени риска инвестиций). Поэтому встречается рейтинг, в котором объекты ранжированы отдельно по каждому показателю. Право определить, какое из ранжированных качеств является наиболее важным, предоставляется тому, кто использует результаты рейтинга. Также предпринимаются попытки согласования ранжированных списков на базе элементарных методов расчета средневзвешенных величин с учетом коэффициентов весомости (важности для анализа) показателей или специального математического и логического аппарата.

Чтобы снизить субъективное влияние экспертов на результаты оценки, наряду с оцениваемыми показателями в рейтинг включаются объективные характеристики объектов, реально поддающиеся измерению и сопоставлению без участия экспертов. Рейтинг в этой форме получил наименование скоринга (scoring), который является оцениванием на основе системы показателей и балльной оценки.

Методы сведения ранжированных списков по различным показателям в единый список с учетом характеристик объекта представляют собой ноу-хау конкретного рейтинга агентства. Для того, чтобы результаты обобщения не вызывали сомнения, агентство должно иметь достаточный авторитет независимого агентства и солидную репутацию. Методики рейтинга оценки агентства должны быть опробованы в течение достаточно длительного периода на практике. Оценка на основе стандартной методики позволяет отнести объект к тому или иному классу (группе), например, по кредитоспособности или надежности. Полученная оценка означает, что объект относится к группе, характеризующейся конкретными признаками, список которых зависит от целей рейтинга. При этом в группе вполне может оказаться единственный представитель.

Использование результатов рейтинга значительно упрощает аналитическую работу по управлению рисками. Анализ рисков проводит рейтинговое агентство, оно же разрабатывает рекомендации в отношении работы в данной области.

 

 

7.5. Количественная оценка рисков

 

7.5.1. Математическая оценка рисков

 

При оценке риска вполне обосновано применение аппарата математической статистики и теории вероятностей в случаях:

а) если речь идет об инновациях, имеющих аналоги. Тогда становится справедливым применение методов математической статистики для оценки наиболее вероятных параметров инновационного процесса и его результатов;

б) если инновация не имеет аналогов, либо организация - инноватор не обладает достаточным опытом для внедрения инновации, либо инновационный процесс реализуется в условиях нестабильности. Тогда используется аппарат теории вероятностей, позволяющий моделировать инновационные процессы с большей точностью, а, следовательно, более адекватно определять меры по управлению риском.

Стохастические методы позволяют также моделировать результаты инновационной деятельности с учетом разработанных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность.

Для формализованного представления риска в инновационной деятельности необходимо исходить из следующего:

• существуют объективные закономерности, определяющие результат и ход инновационной деятельности. Проявления этих закономерностей подтверждаются статистическими наблюдениями за инновационной деятельностью, однако, ход реализации каждой конкретной инновации и ее результат непредсказуем;

• статистика инновационных процессов подчиняется общим правилам математической статистики;

• важнейшими характеристиками риска являются вероятность возникновения неблагоприятной ситуации в ходе инновационной деятельности и количественная оценка этой «неблагоприятности»;

• для количественной оценки риска инновационной деятельности применяется методологический аппарат теории полезности, позволяющий учитывать не только экономические, но и все другие аспекты инновационной деятельности, а также дающий возможность применять комплексную оценку по нескольким аспектам процессов реализации нововведений.

В соответствии с этими допущениями формализованное описание риска инновационной деятельности можно представить в виде функции:

R = F(p,u)      (7.2), где:

F(...) – функция описания риска;

р – вероятность неблагоприятной ситуации в ходе реализации нововведений;

и – количественная оценка «неблагоприятности» ситуации в ходе реализации нововведений.

При принятии решения о реализации нововведений необходимо определить, возможно ли в данной области управление рисками. Если анализ показывает, что в ходе инновационной деятельности реально может быть достигнут только тот или иной конкретный результат (и никакой другой), то такие инновации являются безрисковыми.

Если в ходе анализа установлено, что в возможно иметь несколько результатов инновации, каждый из которых неодинаково оценивается инноватором (самый удачный, удачный, абсолютно неудачный), то подобные инновации называются рисковыми.

Для рисковых инноваций в первую очередь оценивается параметр наиболее ожидаемого результата (rе), определяемый по формуле математического ожидания:


ri.- i-й возможный результат инновации;

рi- вероятность i-го результата;

п - число возможных результатов.

Инновационная компания разработала новый витамин, стимулирующий творческую активность персонала. Затраты на проведение исследований и испытаний препарата составили 20 тыс. руб. К препарату проявили интерес две фармацевтические компании. Они готовы купить сырье для производства витамина за 40 тыс. руб. Себестоимость сырья для фирмы - инноватора составит 10 тыс. руб. Вероятность того, что компании купят или не купят сырье, одинакова: 50:50. Возможные результаты инновационной деятельности представлены следующими вариантами:

а) ни одна из компаний не купит сырье:

фирма - инноватор понесет убытки в размере затрат на проведение исследований и испытаний (20 тыс. руб.);

б) сырье и технологию производства приобретет лишь одна из компаний, тогда прибыль фирмы - инноватора составит:

40 - 10 - 20 = 10 тыс. руб.;

в) сырье и технологию закупят обе фармацевтические компании:

(40 - 10) х 2 - 20 = 40 тыс. руб.

 Возможные результаты инновационной деятельности (тыс. руб.)

 

 

Возможный результат

 

1-я компания

 

Вероятность

 

купит

 

не купит

 

2-я компания

 

купит

 

+40

 

+10

 

0,5

 

не купит

 

+10

 

-20

 

0,5

 

Вероятность

 

0,5

 

0,5

 

 

 

 

 

Тогда наиболее ожидаемый доход от инновации составит:

re = 40 х 0,5 х 0,5 + 10 х 0,5 х 0,5 + 10 х 0,5 х 0,5 - 20 х 0,5 х 0,5 = +10 тыс. руб.

Количественной оценкой риска той или иной инновации принято считать вариацию (var) – разброс возможных результатов инновационной операции относительно ожидаемого значения (математического ожидания). В соответствии с теорией вероятностей и математической статистикой этот показатель рассчитывается как среднее квадратичное отклонение от ожидаемого результата:


Также для оценки риска используется показатель среднего линейного отклонения (и), который иногда называется дисперсией:


Относительное линейное отклонение оценивается с помощью показателя стандартного отклонения, или колеблемости ( g )


Чем выше коэффициент вариации, или колеблемость, тем более рискованной считается инвестиция.

Для инновационной фирмы в приведенном примере данные показатели составят:

var = (40 - 10)2 х 0,5 x 0,5 + (10 - 10)2 x 0,5 x 0,5 +(10 - 10)2 x 0,5 x 0,5 + (-20 - 10)2 x 0,5 x x 0,5 = 450.


 

Как показывают наблюдения за инновационной деятельностью, распределение результатов инноваций носит характер нормального распределения (см. слайд 7.3).

Нормальное распределение (распределение Гаусса) представляет собой вид распределения случайных величин, с достаточной точностью описывающий распределение плотности вероятности результатов производственно-хозяйственной, финансовой, инновационной деятельности или изменений условий внешней среды, поскольку показатели, характеризующие их, определяются большим числом независимых случайных величин, каждая из которых в отдельности относительно других играет незначительную роль и непредсказуема. Применение нормального распределения для оценки рисков инновационной деятельности также связано с тем, что в основе данных используется, как правило, ряд дискретных значений. Эти теоретические предпосылки, а также апробация моделей для анализа рисков на основе нормального распределения доказывают адекватность этого теоретического инструмента реальным инновационным процессам.


 

r(х)– плотность вероятности распределения случайной личины х;

s– дисперсия (рассеивание) случайной величины х;

М0– математическое ожидание.

Нормальное распределение позволяет количественно оценить вероятность неблагоприятного значения (см. слайд. 7.4):


Поскольку основными параметрами нормального распределения являются математическое ожидание и дисперсия, любое их соотношение поддается нормированию, что позволяет применять таблицы стандартизированного нормального распределения к расчету вероятности неблагоприятных значений.

Если применение законов нормального распределения при анализе риска обеспечивает адекватность выводов и оценок, то на практике широко используется такой инструмент как Z-статистика. При анализе результатов инновационной деятельности используют статистические таблицы стандартного нормального распределения (см. Приложение 1), по которым исходя из коэффициента Z, оценивается вероятность того, что результат инновации окажется не хуже некоего критического уровня, определяемого инноватором или инвестором:


r - критический уровень результата инновации.

По значению Z на основе табличных значений оценивается вероятность риска, если критический уровень превосходит среднее ожидаемое значение:

r > re, если инноватор заинтересован в максимизации результата;

r < re,, если инноватор заинтересован в минимизации результата.

Вероятность того, что результат нововведения превзойдет уровень хуже ожидаемого, оценивается по формуле:

Р=1-р,   (7.10), где:

р - значение вероятности, полученное по таблице (Приложение 1).

Вероятность того, что результат реализации инновации компанией из предыдущего примера превысит 15 тыс. руб., можно определить по таблице (Прил. 1), предварительно рассчитав коэффициент Z:


Поскольку критическое значение превосходит ожидаемое значение, а инноватор заинтересован в увеличении прибыли, в таблице указано значение риска:


 

Вероятность того, что доход превысит 15 тыс. руб., составляет 40 %.

Вероятность того, что реализация инновации компанией не принесет ей убытка более 5 тыс. руб., определяется аналогично по табл. (Прил. 1).


По значению Z в таблице указано значение риска:


 

Но убыток 5 тыс. руб. – результат хуже ожидаемого (ожидаемая прибыль составляет 10 тыс. руб.). Таким образом, вероятность того, что убыток не превысит 5 тыс. руб., оценивается:

(1 - 0,239) х100% = 66,1%.

Оценка вероятности риска может также производиться с помощью графиков, на которых по оси абсцисс (X) откладываются значения результатов инновации, а по оси ординат (Y) – плотности вероятности получения этих результатов (см. слайд 7.5).

При сравнении вариантов инновационных решений инноватор или инвестор предпочитает либо более высокодоходный вариант (более «правый график»), либо менее рисковый (менее «широкий график») (см. слайды 7.6, 7.7).

Инвестор оценивает 2 инновационных проекта по критерию риска.


 

Наиболее вероятное значение доходности по проектам:

проект 1: ((-20)х10+(-10)х20+5х30+15х30+20х10):100=4;

проект 2: ((-10)х5+(-5)х20+0х50+5х20+10х5):100 = 0.

Дисперсия доходностей по проектам:

проект 1:


Риск убыточности проектов:

проект 1

Z= (4 - 0) : 14= 0,28 => р = 100 - 39 = 61%;

проект 2

Z = (0 - 0) : 4 = 0,0 => p = 50%.

39% < 50%, следовательно, второй проект сопряжен с меньшим риском.

7.5.3. Степень и цена риска

 

Риск как экономическая категория совмещает в себе оценку вероятности неблагоприятного развития событий и меру этой неблагоприятности. Поэтому для описания риска используется двухмерная характеристика: степень и цена риска. Степень риска количественно характеризует вероятность неблагоприятной динамики инновационного процесса и негативных результатов инновационной деятельности. Показатель цены риска отражает количественную оценку вероятного результата инновационной деятельности, то есть показывает экономический результат, ради которого инвестор или инноватор пошел на риск.

Финансовому директору АО «Звезда» предстоит выбрать одно из двух альтернативных вложений временно свободных средств предприятия в размере 15 млн. руб.:

• купить государственные ценные бумаги с гарантированной доходностью 3% годовых;

• разместить средства на депозите в коммерческом банке «Слава» под 5 % годовых.

Риск вложений в государственные бумаги составляет 1%, надежность банка оценивается рейтинговым агентством в 90%. Таким образом, степень риска операции с ценными бумагами составляет 1%, а депозитных операций - 10%.

Ожидаемый доход по государственным ценным бумагам за год составит 450 тыс. руб., а по депозитным операциям - 750 тыс. руб.

Цена риска вложений в ценные бумаги составляет:

450 х 0,01 = 4,5 тыс. руб.

Цена риска размещения средств на депозите в банке составляет:

750 х 0,1 =75 тыс. руб.

Вкладывая деньги в банк и стремясь получить более высокий доход, финансовый директор должен иметь в виду, что его ожидаемые потери от этой операции значительно выше, чем от размещения средств в государственных ценных бумагах.

7.5.4. Мера риска

 

Осуществляемая в процессе принятия управленческих решений экономическая оценка меры риска показывает возможные потери либо в результате какой-либо производственно-хозяйственной или финансовой деятельности, либо вследствие неблагоприятного изменения состояния внешней среды. В зависимости от конкретных условий принятие решения мера риска может оцениваться либо как наиболее ожидаемый негативный результат, либо как пессимистическая оценка возможного результата. Если для описания риска адекватно применение нормального распределения (см. Z-статистика), то мера риска соответственно может оцениваться как математическое ожидание:


Мр - мера риска;

М0 - наиболее ожидаемый результат (математическое ожидание);

хi - размер потерь в ходе i-го наблюдения;

рi - вероятность возникновения потерь в результате i-го наблюдения;

vi - число случаев наблюдения i-го результата;

п - общее количество наблюдаемых результатов.

При изучении статистики освоения новой продукции были получены следующие данные:

Группы проектов

 

Средняя сумма инвестиций, тыс.руб.

 

Число проектов

 

Число неудач

 

I

IIII

 

240

 

12

 

2

 

II

 

400

 

8

 

1

 


Принимая решение об освоении новой продукции, руководитель предприятия должен быть готов «потерять» в среднем 90 тыс. руб. на каждом новом типе изделий.

Если показатель меры риска используется как пессимистическая оценка результата, то применяется формула максимально возможного негативного отклонения - «три сигмы»:


 

Предварительная оценка результатов инновационного проекта создания консалтингового подразделения аудиторской компании показала, что наиболее ожидаемый доход от этой инновации составит 700 тыс. руб., но точность расчетов (стандартное отклонение, колеблемость) составляет 40%.

Тогда среднее линейное отклонение (s) составляет:

s =700 х 40% : 100% == 280 тыс. руб.

Мера риска в данном случае оценивается как возможный убыток деятельности консалтингового подразделения фирмы:


Убыток не превысит 140 тыс. руб.

Однако мера риска может быть менее М0 – 3 х s , если максимальные потери реально менее расчетного значения. В этом случае мера риска совпадает с максимальными потерями в результате реализации инновационного проекта.

Мера риска для проекта организации выпуска витаминов (см. выше) - 20 тыс. руб., поскольку именно эту сумму инновационная фирма затратила на исследования и разработки, хотя по расчетам максимальное негативное отклонение составляет:


Но такая сумма потерь в данном случае нереальна, поэтому в качестве меры риска принимается размер инвестиций, вложенных в реализацию проекта.

При принятии решения в области управления риска часто используются кумулятивные статистические кривые (графики Лоренца), на которых накопленным итогом отражается вероятность неблагоприятной ситуации в зависимости от оценки неблагоприятности.

Результаты внедрения технологических инноваций на опытном заводе «Пионер» характеризовались следующими данными:

Число инноваций, реализованных с различной эффективностью

Год

 

Рентабельность не ниже расчетной

 

Рентабельность ниже расчетной

 

Убыточность, компенсироанная займами и внешним финансированием

 

Убыточность, компенсированная доходностью от прочих операций

 

Непокрытая убыточность

 

1996

 

15

 

7

 

5

 

3

 

3

 

1997

 

21

 

13

 

9

 

8

 

4

 

Итого

 

36

 

20

 

14

 

11

 

7

 

%

 

40,9%

 

33,7%

 

15,9%

 

12,5%

 

8,0%

 

7.5.5. Зоны риска

 

Инновации, обеспечивающие рентабельность не ниже расчетной, считаются безрисковой областью, которая не рассматривается как объект риск - менеджмента. Для оценки риска по остальным группам можно рассчитать кумулятивные вероятности, считая, что наименее худший результат автоматически включает в себя и более неблагоприятный исход (см. табл. 7.1).

Таблица 7.1

Кумулятивные вероятности по группами риска (%)

Рентабель-

Ность не ниже расчетной

 

Рента- бельность не ниже расчетной

 

Убыточность, компенсироанная займами и внешним финансированием

 

 

Убыточность, компенсированная доходностью от прочих операции

 

Непокрытая убыточность

 

40,9%

 

22,7

 

15,9

 

12,5

 

8,0

 

40,9%

 

22,7

 

38,6

 

51,1

 

59,1

 

 

Частота операций, убытки которой были компенсированы другими операциями, включает также статистику по операциям, доходность которых была ниже расчетного уровня. Эти кумулятивные показатели позволяют определить зоны риска.

Зоны риска – качественная характеристика степени риска в зависимости от вероятности его возникновения. Для определения зон риска обычно используется кривая Лоренца, построенная по кумулятивным данным. Как правило, выделяют следующие зоны риска:

• зона допустимого риска: возникновение рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения компании);

• зона умеренного риска: убытки от возникновения рискового события покрываются прибылью других областей деятельности;

• зона высокого риска: в результате возникновения рисковой ситуации ухудшается финансовое положение компании;

• зона недопустимого риска: рисковое событие приводит к неплатежеспособности или банкротству предприятия.

В противоположность зонам рискам выделяют безрисковую зону, где существует возможность ненаступления рискового события. Безрисковая зона является характеристикой шанса.

В приведенном выше примере о заводе «Пионер» зоны риска определяются следующим образом:

• рентабельность не ниже расчетной – безрисковая область (40,9%);

• рентабельность ниже расчетной – зона допустимого риска (22,7%);

• убыточность, компенсированная доходностью от прочих операций – зона умеренного риска (38,6%);

• убыточность, компенсированная займами и внешним финансированием – зона высокого риска (51,1%);

• непокрытая убыточность – зона недопустимого риска (59,1%).

Для оценки рисков и разработки методов управления ими часто используют графики Лоренца (слайд 7.8). График строится как сглаженная кривая по фактическим данным накопленного риска. Как правило, эта кривая располагается ниже прямой, соединяющей крайние точки графика, то есть является выпуклой вниз. В этом случае риск растет более высокими темпами, чем полезность данной области инновационной активности. Уровень рискованности оценивается по коэффициенту кривизны, интерпретируемому как коэффициент риска (Криска):


½АВ½отрезок диагонали до кривой Лоренца;

½АС½отрезок диагонали до другой диагонали.

Чем больше коэффициент риска, тем более рискованным является данным вид деятельности.

Однако возможна и ситуация, при которой кривая является выпуклой вверх. В этом случае считается, что риск деятельности растет медленнее, чем полезность данной области инновационной активности. Кривые Лоренца служат основанием для определения стратегии управления рисками.

7.5.6. Общая оценка риска проекта

 

«Чем сложнее и грандиознее план, тем больше шансов, что он провалится», – утверждается в одной из интерпретаций закона Мерфи, предложенной Наггом

Реальный инновационный проект характеризуется проявлением рисков в различных областях под влиянием различных факторов инновационного процесса. При этом полезность этих факторов оценивается с помощью различных показателей, по различным шкалам и критериям. Тем не менее, нередко возникает задача общей оценки риска инновации как общего успеха или неудачи. Общая оценка риска необходима, если речь идет об определении значения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск.

Чтобы получить обобщенную оценку риска, используются следующие правила:

1) правило поглощения рисков: если риски относятся к одной области деятельности и/или их мера совпадает, но проявление негативных факторов происходит независимо друг от друга, вероятность их проявления оценивается по максимальному значению:

Р0 = max{pi}  (7.14), где:

Р0 - общая степень риска в данной области;

рi - степень частных рисков в данной области.

Для реализации инновационного проекта необходимо обеспечение нового производственного процесса сырьем, электроэнергией и комплектующими. Надежность поставщика сырья (вероятность своевременной поставки качественного сырья) оценивается в 95%, поставщика комплектующих – в 90%. Надежность работы электростанции – 97%. Риск проявляется в области материально-технического снабжения инновационного проекта. Его проявление выражается в остановке производственного процесса, то есть мера риска является общей. Однако работа электростанции не связана с производственными процессами поставщиков. Поэтому степень риска оценивается по максимальной степени риска:

Pсырья = 100 - 95 = 5%

Р0энергии = 100 - 97 = 3%

Ркомплектующих  = 100 - 90 = 10%

Максимальная степень риска составляет 10%, т.е. вероятность остановки внедряемого производственного процесса в связи с недостатками материально-технического снабжения составляет 0,1.

2) правило математического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности и/или их меры различаются, но проявление негативных факторов происходит независимо друг от друга, вероятность их проявления (Р0) оценивается по правилам теории вероятностей для суммы вероятностей независимых событий, а мера риска (Мро) оценивается как среднеарифметическая:

для двух факторов:


 


Мpi - мера риска в данной области.

На реализацию инновации влияют всего два фактора: квалификация персонала и точность работы оборудования. Ошибки персонала совершаются в среднем 3 на каждые 100 операций, при этом средний ущерб составляет 15 тыс. руб. Сбои работы оборудования в среднем происходят 12 раз на каждые 1000 ч работы, что обходится компании в среднем в 25 тыс. руб.

Степень риска в результате ошибок персонала составит 3 : 100 = 3%. Степень риска в результате сбоя оборудования составит 12 : 1000 = 1,2%.

Тогда степень риска всего инновационного проекта:

p0 = (0,03 + 0,012 +0,03х0,012) х100% = 4,236%


Вероятность дополнительных потерь в результате ошибок персонала или сбоя оборудования составит 4,236%, при этом средние потери достигнут 17,1 тыс. руб.

3) правило логического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности и/или их меры риска различаются, а негативные факторы проявляются в зависимости один от другого, вероятность их проявления оценивается на основе правила логического сложения – степень риска в этом случае рассчитывается как сумма произведений риска одного события на шансы других:


рi – степень риска для i - го случая;

qi – оценка шанса для j - го случая (qj = 1 – рi).

Если мера риска предшествовавшего этапа инновационного проекта перекрывает меру риска последующего, непосредственно связанного с первым, то второй исключается из расчетов; в противном случае учитывается только риск второго этапа.

Инновационный проект реализуется в 3 этапа. Вероятность прекращения проекта на 1-м этапе – 0,5, на 2-м – 0,3, на 3-м – 0,1. Потери на 1-м этапе составят 200 тыс. руб., на 2-м -400 тыс. руб., на 3-м – 300 тыс. руб.

Степень риска всего проекта составит:

Р0 = 0,5 х (1 - 0,3) х (1 - 0,1) + 0,3х(1 - 0,5) х (1 – 0,1) + 0,1 х(1 - 0,3) x (1 - 0,5) =0,485 = 48,5%

Мера риска проекта в целом – 400 тыс. руб., поскольку на каждом и этапов проекта убытки не превысят этого значения.

7.6. Методы управления рисками

 

Управление рисками – управленческая деятельность, направленная на классификацию рисков, идентификацию, их анализ и оценку, разработку путей защиты от риска.

Главным методологическим принципом управления рисками является обеспечение сопоставимости оценки полезности и меры риска за счет измерения обоих этих показателей в общих единицах измерения.

Поскольку в основу теории управления рисками положены подходы теории вероятностей и математической статистики, то количественная оценка риска оперирует теми же понятиями, которые использованы в этих областях науки.

7.6.1. Метод распределения рисков

 

Распределение рисков осуществляется обычно между участниками проекта, чтобы сделать ответственным за риск участника, который в состоянии лучше всех рассчитать и контролировать риски и наиболее устойчивого в финансовом отношении, способного преодолеть последствия от действия рисков.

7.6.2. Метод диверсификации

 

Диверсификация дает снижение портфельных рисков за счет разнонаправленности инвестиций. Доказано, что портфели, состоящие из рисковых финансовых активов, могут быть сформированы таким образом, что совокупный уровень риска портфеля будет меньше риска любого отдельного финансового актива, входящего в него. Простейшим примером является портфель, сформированный из 2-х ценных бумаг с – коэффициентами, совпадающими по модулю, но различающимися по знаку. В результате снижение курсовой стоимости одних бумаг практически полностью компенсируется ростом других, то есть независимо от ситуации на рынке стоимость портфеля остается стабильной, а инвестиции подвержены лишь систематическому риску. Сформированный подобным образом портфель имеет в целом риск ниже, чем каждый из образующих его финансовых активов.

Диверсификация будет иметь незначительный эффект, если между финансовыми активами имеется большая корреляция. Возможные варианты диверсификации инвестиционного портфеля предполагают: сочетание финансовых активов, движущихся параллельно с рыночными индексами, и иных финансовых активов, имеющих противоположную (иную) тенденцию; присутствие иностранных ценных бумаг, так как экономики разных стран не всегда движутся синхронно и др.

7.6.3. Метод снижения неопределенности

 

Видовое разнообразие рисков и способов их выражения достаточно большое. Однако какова бы ни была форма выражения риска, обусловленного неопределенностью экономической ситуации, содержание его составляет отклонение фактически установленных данных от типичного, устойчивого, среднего уровня или альтернативного значения оцениваемого признака.

Преодолеть фактически вероятностный исход конкретной характеристики в условиях рынка объективно невозможно. Минимизация риска, связанного с неопределенностью, как задача управления по эффективному размещению средств в активах организации, может решаться статистическим путем (путем сознательного формирования видовой структуры активов как единого целого с взаимопогашающимися внутренними колебаниями характеристик доходности этих активов). Правильно составить конкретный портфель активов, чтобы риск был минимальный, является главной задачей в управлении рисками.

7.6.4. Метод лимитирования

 

Лимитирование обеспечивает установление предельных сумм расходов, продажи, кредита. Этот метод применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд хозяйствующим субъектам, при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капиталов и т.п.

7.6.5. Метод хеджирования

 

Хеджирование – эффективный способ снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры с помощью заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов). Способ позволяет зафиксировать цену приобретения или продажи на определенном уровне и таким образом компенсировать потери на спот - рынке (рынке наличного товара) прибылью на рынке срочных контрактов. Покупая и продавая срочные контракты, предприниматель защищает себя от колебания цен на рынке и, тем самым, повышает определенность результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.

7.6.6. Метод страхования

 

Страхование как система экономических отношений, включает образование специального фонда средств (страхового фонда) и его использование (распределение и перераспределение) для преодоления путем выплаты страхового возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями). Для страхования обязательно наличие двух сторон: специальной организации, ведающей соответствующим фондом (страховщика), и юридических или физических лиц, вносящих в фонд установленные платежи (страхователей). Их взаимные обязательства регламентируются договором в соответствии с условиями страхования.

В зависимости от системы страховых отношений выделяют различные виды страхования: сострахование, двойное страхование, перестрахование, самострахование.

При состраховании два страховщика и более участвуют определенными долями в страховании одного и того же риска, выдавая совместный или раздельные договоры каждый на страховую сумму в своей доле.

Двойное страхование подразумевает наличие нескольких страховщиков одного и того же интереса от одних и тех же опасностей, когда общая страховая сумма превышает страховую сумму по каждому договору страхования.

При перестраховании риск выплаты страхового возмещения или страховой суммы, принятый на себя страховщиком по договору страхования, может быть застрахован им полностью или частично у другого страховщика (страховщиков) по заключенному с последним договору перестрахования. При наступлении страхового события страховая организация-перестраховщик несет ответственность в объеме принятых на себя обязательств по перестрахованию.

Самострахование – создание денежных и натуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений в финансово-коммерческой деятельности.

Выводы

 

Управление рисками базируется на объективных знаниях об их характере, прогнозировании и своевременной оценке негативных факторов, влияющих на успех реализации инновации.

При анализе неопределенности результатов инновационной деятельности следует проводить качественную оценку рисков посредством рейтинга, например, на основе ранжирования с последующим согласованием мнений экспертов. При количественной оценке рисков должны использоваться методы математической статистики и теории вероятностей с целью предвидения негативной ситуации и снижения возможностей ее проявления. Количественная оценка риска необходима для определения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск. При управлении рисками следует применять различные методы. Среди них – метод диверсификации риска, метод снижения неопределенности за счет формирования такой структуры активов, которая уменьшает возможные колебания в доходности проектов. Применяются также методы лимитирования и хеджирования как финансово-экономические рычаги управления рисками в организациях - инноваторах.

Страхование рисков следует осуществлять по общепринятым договорным обязательствам между страховщиком и страхователем.

 

Контрольные задания

 

Задача 1

Известно распределение ожидаемой доходности проектов Х и Y:

Проект Х

 

Вероятность, %

 

5

 

10

 

60

 

20

 

5

 

Доходность, %

 

-20

 

-10

 

5

 

15

 

20

 

Проект Y

 

Вероятность, %

 

20

 

20

 

30

 

20

 

10

 

Доходность, %

 

-5

 

0

 

5

 

10

 

15

 

 

Найдите ожидаемый уровень доходности для проектов Х и Y, стандартную ошибку и оцените рискованность инноваций.

Задача 2

Ожидаемая доходность инновационного проекта составляет 30%, стандартная ошибка – 15%.

а) Какова вероятность того, что проект будет безубыточным?

б) Какова вероятность того, что доходность превысит 50%?

в) Какова вероятность того, что доходность превысит 20%?

Задача 3

Сформируйте портфель инвестора по значениям рыночного индекса:

Эмитент

 

Ладья

 

Конь

 

Слон

 

Ферзь

 

Пешка

 

b-коэффициент

 

2,5

 

0,5

 

-0,4

 

-3,2

 

0,1

 

 

а) рынок растет;

б) рынок падает;

в) рынок колеблется.

Задача 4

Оцените вероятность доходности акций компании «Север» в 35%, если ожидаемая доходность составляет 25%, а колеблемость – 20%.

Задача 5

Сравните рискованность вложений:

Ценные бумаги

 

Ожидаемая доходность, %

 

Стандартная ошибка, %

 

Акции Омега

 

60

 

50

 

Облигации Дельта

 

30

 

20

 

Векселя Альфа

 

40

 

10

 

 

Задача 6

Инновационный проект предусматривает выпуск ежемесячного информационно-аналитического бюллетеня для потенциальных инвесторов. Было проведено предварительное маркетинговое исследование, которое показало число возможных подписчиков.

 

 

Число обследованных

 

Доля выразивших намерение оформить подписку, %

 

Банки

 

150

 

60

 

Инвестиционные компании

 

200

 

75

 

Информационно-аналитические фирмы

 

 

30

 

 

40

 

 

Точность результатов обследования 20%.

Технико-экономическое обоснование проекта включает следующие характеристики проекта:

– типографские затраты на 1 номер – 35 тыс. руб.;

– тираж – 400 экз.;

– цена 1 номера – 60 тыс. руб.

Определите степень риска убыточности этого проекта.

Задача 7

Инновационный проект предусматривал создание центра повышения квалификации работников инновационной сферы. Было проведено предварительное маркетинговое исследование для определения численности обучаемых на курсах.

 

 

 

 

 

Число обследованных

 

Среднее число сотрудников, которые будут направлены на стажировку в Центр от 1 учреждения в течение года

 

Банки

 

75

 

3

 

Инвестиционные компании

 

110

 

2

 

Информационно-аналитические фирмы

 

30

 

1

 

 

Точность результатов обследования 30%. Технико-экономическое обоснование проекта включает следующие характеристики проекта:

– расходы на комплект учебно-методической литературы на 1 обучаемого - 800 тыс. руб.;

– условно-постоянные расходы на содержание Центра -60 млн. руб. в месяц;

– стоимость обучения 2 млн. руб. за 1 обучаемого. Определите шанс прибыльности этого проекта.

Задача 8

Обоснуйте выбор варианта реализации инновационного проекта методом «дерева решений»:

а) изготовление ведущего элемента конструкции нового изделия методом порошковой металлургии;

б) изготовление ведущего элемента конструкции методом литья под давлением.

 

 

Порошковая металлургия

 

Литье под давлением

 

Себестоимость единицы изделия

 

420

 

350

 

Максимальный годовой выпуск

 

2700

 

3200

 

Цена единицы годного изделия

 

550

 

410

 

Уровень брака, %

 

2

 

7

 

Доля простоев и потерь времени по организационным причинам, % к фонду рабочего времени

 

10

 

8

 

Затраты на устранение брака, % себестоимости

 

неустраним

 

35

 

Потери от простоев, % себестоимости

 

30

 

25

 

(Данные приведены в условных денежных единицах).

Контрольные вопросы

/. Какие методы используются для снижения риска инновационного проекта?

2. Какова характеристика и область использования показателя «премия за риск»?

3. В чем состоят сущность и порядок расчета рисков инновационного проекта?

4. Каковы сущность и порядок расчета деловых рисков?

5. В чем состоит качественный анализ политических рисков?

 

глоссарий

 

Венчурные компании – рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки.

Гипотеза – суждение о причинной связи явлений, выдвигается преимущественно в процессе интуитивного мышления, благодаря чему совершается качественный скачок от теоретического знания к практике.

Государственная инновационная политика (функции государства) – одно из важных направлений создания благоприятных экономических условий для инновационной деятельности, предусматривает первоочередное финансирование фундаментальных исследований и поисковых НИР, организацию государственных заказов на проведение НИОКР в соответствии с Государственной научно-технологической программой.

Диффузия инноваций – процесс равновесного распространения нововведений в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности.

Жизненный цикл инновации – период времени от зарождения идеи у новатора до освоения и использования его у потребителя - инноватора.

Идея инновационная – новаторский продукт интеллектуальной деятельности специалистов высокой квалификации.

Инкубатор (фирма-инкубатор) представляет собой организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых предприятий.

Инновационная активность – комплексная характеристика инновационной деятельности фирмы, включающая степень интенсивности осуществляемых действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества.

Инновационная деятельность – сфера разработки и практического освоения технических, технологических и организационно-экономических нововведений, которая включает не только инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительных свойств, а также новый подход к организации информационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг.

Инновационная доктрина – система базовых положений, выработанных руководством государства (региона, отрасли, крупной корпорации) и определяющих политику государства в данном направлении.

Инновационная инфраструктура – организации, способствующие осуществлению инновационной деятельности (инновационно-технологические центры, технологические инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и другие специализированные организации).

Инновационная программа – комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителями срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий).

Инновационная среда – сочетание внутренней и внешней сред участника инновационного процесса.

Инновационная сфера – представляет собой систему взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции (услуг) и развитой инфраструктуры.

Инновационное предложение – предложение участникам инновационного процесса для инвестирования и продолжения работ с какой-либо стадии (этапа) инновационного цикла.

Инновационный потенциал – предполагаемые или уже мобилизованные на достижение инновационной цели (реализацию инновационной стратегии) ресурсы и организационный механизм (технология деятельности и организационная структура).

Инновационный проект – процесс целенаправленного изменения или создание новой технической или социально-экономической системы.

Инновация (innovation) – означает нововведение как результат практического (научно-технического) освоения новшества (новации). К инновациям относятся новые продукты, наукоемкие технологические процессы, модификации продуктов, новые услуги.

Интегральное проектирование – метод организации инновационного процесса, объединяющего все виды работ, связанных с созданием нового изделия.

Лицензирование – процесс передачи интеллектуальной или промышленной собственности на освоении соглашения договаривающихся сторон, которое предусматривает не только размер вознаграждения, но и порядок осуществления платежей.

Наукоемкость продукции – показатель, дающий количественную оценку через определение доли затрат на НИОКР в стоимости продукции.

Научно-технические стратегии – стратегии промышленных компаний, ориентированные на ценности, являющиеся главными в работе подразделений НИОКР.

Научный парк – новая форма сотрудничества промышленных фирм с университетами.

Новаторство – процесс интеллектуальной деятельности людей, имеющий творческий характер и приводящий к появлению нового научного знания, открытий, изобретений, рационализаторских предложений и других результатов новаторских решений.

Новое изделие – результат интеллектуальной деятельности персонала научно-технических организаций после выполнения исследований и разработок, получивший материальное воплощение в опытных образцах.

Новшества (новации) – важнейшие составляющие нововведений (инноваций), которые по своей сущности обобщаются понятиями: новые явления и методы, изобретения, новый порядок (правило).

Ноу-хау – совокупность информации в виде знаний и опыта производства новой и конкурентоспособной продукции.

Патентные лицензии – форма передачи ограниченных или монопольных прав лицензиату на использование патента. Различают простые, исключительные и полные лицензии.

Потенциал инновационный – совокупность имеющихся средств у организации-субъекта инновационной деятельности для достижения определенной цели.

Промышленный двор – новая организационная форма инновационной деятельности в сфере «наука-производство», представляющая собой территориальное сообщество расположенных в одном комплексе зданий преимущественно мелких и средних предприятий, управляемых головной фирмой.

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование и обновление деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений.

Рисковые подразделения компаний – создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства.

Рискофирма – фирма, создаваемая для реализации проекта, связанного со значительным риском с точки зрения вероятности его успешного завершения.

Технологический разрыв – характеризует объем средств, необходимых для вложения в новую технологию с целью достижения ею результативности, которую имеет на сегодня старая технология, подлежащая в будущем замене новой.

Технополис – наиболее продвинутая концепция интеграции науки с производством.

Уровень технологии – степень развития научных и практических знаний о совокупности применяемого оборудования и методов воздействий на предметы труда при изготовлении промышленной продукции.

Факторы инновационной активности – совокупность организационно-экономических мероприятий по созданию льготных условий для притока инвестиций из внутренних и внешних источников, выделение направлений инновационной деятельности, требующей государственной поддержки.

Цикл инновационный – комплекс работ, включающий основные этапы и результаты инновационного процесса. В него входит проведение поисковых НИР с целью выдвижения и обоснования идеи о новых методах удовлетворения общественных потребностей, выполнение прикладных НИР и ОКР с целью материализации научного знания в новых продуктах, технологическое освоение масштабного производства продукции, ее коммерциализация.

БИБЛИОГРАФИЯ

 

1. Басов Н.Г. Квантовая электроника и философия – М.: Знание, «Будущее науки», 1982.

2. Глазьев С. Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. – М.: Владар, 1993.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИ, 1996.

4. Инновационный менеджмент. Справочное пособие/Под ред. П. Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997.

5. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М.: 1996.

6. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31 марта 1994 г.).

7. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: том 1. М.: Внешторгиздат, 1993.

8. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: РИЦЛО «Мегаполис - Контракт», 1993.

9. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь / Под ред. Л. М. Гохберга. – М.: ЦИСН, 1996.

10. Управление научно-техническими программами / Под ред. Д. М. Бобрышева. – М.: Экономика, 1993.

11. Управление организацией. Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998.

12. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб: Два+Три, 1996

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ: СТАНДАРТНОЕ НОРМАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Слайды

 

 

 

 


 

 


 

 

 


 


 


 


 


 

 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

 

 

 

 

Список рисунков

 

Рис. 6.1. Диаграмма денежных потоков

Рис. 6.2. График чистого дисконтированного дохода и текущей стоимости

Рис. 6.3. Внутренняя норма доходности проекта

Рис. 6.4. График определения точки безубыточности

Список таблиц

 

Таблица 2.1. Финансовые ресурсы организаций

Таблица 2.2. Объемы затрат по завершенным темам

Таблица 3.1. Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Таблица 3.2. Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Таблица 3.3. Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития

Таблица 3.4. Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Таблица 3.5. Морфологическая матрица идентификации роли фирм - виолентов в конкурентной борьбе

Таблица 3.6. Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

Таблица 3.7. Типология конкурентных стратегий оборонных компаний - виолентов

Таблица 4.1. Инновационная программа перехода организации на новую технологию

Таблица 4.2. Оценка состояния инновационного потенциала

Таблица 4.3. Оценка состояния инновационного климата

Таблица 4.4. Оценка инновационной активности организации

Таблица 4.5. Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

Таблица 5.1. Мотивы создания совместных предприятий

Таблица 6.1. Примеры предложений для инвестирования инновационных проектов

Таблица 6.2. Доходность компаний по некоторым отраслям экономики

Таблица 6.3. Требования к норме прибыли для различных групп инвестиций

Таблица 6.4. Классификация нововведений и инновационных процессов по группам риска

Таблица 6.5. Соотношение среднего класса инноваций и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса

Таблица 6.6. Расчет по конкретной ситуации

Таблица 7.1. Кумулятивные вероятности по группам риска

Содержание