Содержание

Вместо введения:

Смешение понятий - культура и культура на предприятии?

1. Вновь открытое измерение: предприятие и его культура

Характеристика быстро и медленно растущих

предприятий

«Корпоративная культура» и успех предприятия

Сильные и слабые культуры

Организация как механизм или организм?

2. Как отдел терпит крах из-за культуры предпринимательства: предметное исследование на примере фирмы «Меркури»

 Выводы

3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?

Туманные определения туманного понятия

Возникновение культуры предпринимательства

Субкультуры в Силиконовой Долине

Цели предприятия и культура на примере «Хьюлетт-Паккард»

4. Ролевая модель, коммуникация и система: коммуникативное средство - ключ к информации

Ролевая модель

Видимый менеджмент

Руководитель и менеджер

Коммуникация

Лозунги

Легенды

Игры и маневры

Ритуалы

Символический менеджмент

Язык

Системы

5. Интеграция: Сферы культуры предпринимательства в зависимости от отраслей, запросов сотрудников и стратегий предпринимательства

Специфические отраслевые культуры предпринимательства

Различные культуры предпринимательства и запросы сотрудников

Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией

6. Сравнение, видение и изменение: воздействие и изменение сфер предпринимательской культуры

Культура предпринимательства как потенциальная проблема

Предвидимые банкротства при воздействии и изменении культуры предпринимательства

Еще одна модель: долгий путь от видения до предпринимательского успеха

Влияния и изменения культуры предприятия

Настроить сотрудников на культуру предпринимательства

Направленные действия

7. Взгляд на культуру предпринимательства в Германии

2. Как отдел терпит крах из-за культуры предпринимательства: Предметное исследование на примере фирмы «Меркури»

Предметные исследования обладают тем несомненным пре­имуществом, что они делают читателя непосредственным свидетелем происходящего на предприятии, не предлагая ему сразу анализа. Предметное исследование десятки лет культи­вируется в Гарвардской школе бизнеса как инструмент учебы и обучения. В нашем предметном исследовании речь пойдет, в целях избежания риска, об американском предприятии, что не исключает возможности возникновения параллелей с не­мецкими предприятиями.

Предмет:

«Меркури корпорэйшн» (название вымышленное), предприя­тие химической промышленности, было основано в 20-е годы. Так как компания первоначально занималась только одним направлением продукции, «Меркури» принадлежала к первым предприятиям в отрасли, которые создали у себя отделы Исследования и Развития (И+Р). В течение десятиле­тий удалось добиться ряда новых разработок, с помощью которых компания смогла успешно утвердиться во многих областях. Соответственно выросло и предприятие; к середине 60-х годов его оборот был свыше 5 млрд. долларов.

Именно в это время главные управляющие начали прояв­лять беспокойство в связи с отставанием их темпов роста в сравнении с общими в отрасли. Источником возникновения проблемы было определено снижение способности отдела И+Р создавать скачок от творчества к нововведениям, т.е. создавать новые продукты, которые могли бы стать основой для новых сфер бизнеса. Хотя И+Р зависел от других отделов, которые часто медлили с тем, чтобы пойти на риск внедрения новой продукции и технологий, эти трудности в коммерчес­ком внедрении новых разработок обозначили как «дыру в предпринимательстве» отдела И+Р.

Решение проблемы видели в создании отдела Нового Бизнеса, который должен был не только разрабатывать новые технологии, но также выводить их на рынок и продавать. В случае успеха новая разработка передавалась существующим отделам, которым теперь не нужно было брать на себя риск, связанный с нововведением, и поэтому у них не было больше причин препятствовать введению новых технологий.

Когда в начале 70-х годов снизились темпы прироста оборота и прибылей, главные управляющие решились на децентрализацию. Были созданы полуавтономные отделы с собственными управляющими, которых называли «барона­ми».

К середине 70-х годов отдел Нового Бизнеса уже просу­ществовал десять лет. За это время было истрачено 20 млн. долларов, при этом не удалось развить ни одной стоящей новой отрасли бизнеса. Хотя главное руководство открыто не критиковало отдел Нового Бизнеса, но его сотрудники посте­пенно стали чувствовать себя неуверенно и пригласили сто­роннего консультанта. Во время бесед с ним выявились различные взгляды на проблему:

- Речь идет о предпринимательской слабости; очевидно, с деньгами мы умеем лучше обращаться, чем с новыми технологиями.

- Мы стеснены нашим организационным планом. Главному руководству следует предоставить нам больше свободы, чтобы мы могли более непосредственно сотрудничать с другими отделами.

- Мы выбрали путь наименьшего сопротивления. Нам нужно больше смелости, чтобы идти на деловой риск, на который мы должны идти.

- Мы должны делать гораздо больше из того, что мы делали в прошлом. Только более творчески. Нам надо гораздо боль­ше экспериментировать.

Эти взгляды были выражены лишь в частном порядке среди коллег, но не среди общественности. Дискуссия так и не состоялась.

Консультант предложил своим клиентам, вице-президен­ту по технологии, директору по исследованиям и сотрудникам отдела Нового Бизнеса, написать предметные исследования об успехах и неудачах последних десяти лет.

Это не очень приятно - детально описывать «банкротства». Неудачи были надежно похоронены, об их причинах никогда не упоминалось. Многие люди иногда вспоминали о некото­рых провалах, но не было общей картины, с которой все были бы согласны. Вместо этого получили развитие мифы: «Хоро­шие идеи приходят сверху» или «Хорошая идея сама пробьет­ся».

Это привело к недоразумению: деловые успехи объясня­лись хорошими идеями, неудачи - плохими. Качество идей, связанных с неудачами, никогда не сравнивалось с качеством идей, которые привели к коммерческому успеху, представляв­шемуся единственным критерием для оценки новых идей. Так как главное руководство поддерживало только успехи, то люда, совершенно естественно, считали, что хорошие идеи приходят исключительно сверху.

Несмотря ни на что, консультанту удалось составить сле­дующее предметное исследование об одном «успехе»:

В отделе смол был разработан новый технологический процесс, с которым они не знали что делать. По мнению же директора по исследованиям, новый метод мог быть внедрен в текстильной отрасли.

Сначала отделу смол не было ясно, что он потерял клиен­тов, так как новый метод, будь он применен в сфере текстиль­ной промышленности, привел бы к конкуренции предприя­тия с клиентами отдела смол.

Несмотря на значительную нехватку кадров, отдел смол занялся исследованием возможности внедрения новой техно­логии, и она была передана текстильной отрасли. За проектом стоял председатель правления, он отпустил дополнительные средства и открыл путь. Кроме того, один крупный клиент заявил: «Если вы разработаете новую технологию, то я ее куплю».

И другие успехи развиваются по подобному образцу. Чтобы реализовать новые разработки, в силу существующей организации надо было для одних отделов забирать отдельные функции в пользу других. Те, естественно, выступали против таких действий, даже если они были выгодны всему предприятию в целом. Все знали, чем это закончилось для отдела смол. Сотрудники утешали себя сентенциями типа «В каждом благополучном браке есть, по крайней мере, один партнер, который не согласен».

В кризисных ситуациях мобилизовывалось главное руко­водство, которое поделило мир на победителей и проиграв­ших. Образец при неудачах также в основном определялся главным руководством. Новые деловые возможности измеря­лись на основе оборотов и порядков величин, которые были достигнуты в учрежденных отделах. Эта ориентация на ре­зультаты часто приводила к тому, что новые деловые идеи отклонялись.

Следующий критерий состоял в том, что новые идеи должны были подходить к прежней сфере деятельности. Даже с точки зрения объема многообещающие идеи отклонялись, если у главных управляющих возникало чувство: «это нам не подходит» или «это нам слишком чуждо».

Без поддержки главного руководства не хватало энергии для доведения новых проектов до успешного завершения. Их забрасывали, а вину за это сваливали на плохие идеи или на кого-нибудь, кто неблагоприятно проявил себя в этом деле. В результате даже лучшие технические умы старались больше не иметь дела с этими проектами. Если они все же появлялись, то развивали выраженный синдром прожравшего.

Промежуточный итог

Намерение повысить производительность исследований и разработок привело к созданию отдела Нового Бизнеса. В результате значительного роста предприятия управление было децентрализовано. От отделов, ставших в результате этого полуавтономными, ожидались существенные прибыли. Го­товность пожертвовать частью собственного дела для большо­го общего была крайне мала. Новые разработки, направлен­ные на получение большего объема производства и, кроме того, вписывающиеся в прежний ассортимент продукции, давали многообещающие возможности развития дела только путем соединения или перегруппировки частей существую­щих отделов, а «бароны» становились все более сдержанными и не хотели участвовать в этих проигрышных играх.

В то время как другие отделы следили за отделом Нового Бизнеса с недоверием, он развивал своего рода островное существование. Чтобы избежать конфронтации с существую­щими подразделениями, отдел Нового Бизнеса сконцентри­ровал свое внимание на продукции, которая находилась вне сферы деятельности других отделов. Однако эти новые разра­ботки оказались для главного руководства либо слишком «чуждыми», либо предполагаемый объем производства оце­нивался как незначительный.

Отдел Нового Бизнеса должен был потерпеть неудачу.

Выводы

Пример фирмы «Меркури» предлагается проанализировать на основе изложенных в предыдущей главе критериев для силь­ных культур.

Бесспорная культура

Децентрализация управления привела к созданию полуавто­номных отделов с однозначной ответственностью за прибы­ли. В соответствии с природой подобной реорганизации, отделы последовательно развивали ярко выраженную соб­ственную жизнь и защищались от любого внешнего вмеша­тельства. В немецком языке есть для этого точное понятие «эгоизм отделов».

Главное руководство отреагировало на феномен, который оно назвало «дырой в предпринимательстве», созданием отде­ла Нового Бизнеса. Он должен был первоначально способст­вовать успешному завершению новых проектов, с тем чтобы впоследствии передавать их существующим отделам.

Чтобы не ввязываться в конфликты, отдел Нового Бизнеса сосредоточил свою деятельность на поиске новых возможностей за пределами имеющихся сфер. Одновременно станови­лось все более ясно, что главное руководство принимает новые деловые решения, только если они не выходят за рамки прежних сфер бизнеса. Новый Бизнес мог возникнуть лишь путем соединения частей существующих отделов. Но это вступало в противоречие с их полуавтономным статусом и ответственностью за прибыли. Общий призыв главного ру­ководства к росту оборотов и прибылей был хотя и бесспор­ным, но привел отдел Нового Бизнеса к такой ситуации когда все, чтобы ни делалось, было неправильно.

Открытая культура

Здесь может заключаться главная проблема: гласность внутри отсутствовала, предприятие было не в состоянии самостоя­тельно распознать свои трудности.

Консультант впервые насторожился, когда он спросил, почему отделу смол никто не сообщил, что он потеряет клиентов и часть рынка, если разработанная им методика изготовления будет применена в сфере текстильного произ­водства. В ответ ему сказали, что тогда отдел отказался бы от сотрудничества.

Как уже упоминалось, составление описаний успехов и неудач шло с большим трудом. Собственно говоря, столь подробная информация была никому не нужна. Ненадежные данные и противоречия воспринимались как нормальные явления. Действовало табу, согласно которому организация опиралась на следующие негласные нормы:

- Не следует раскапывать похороненные неудачи.

- Лучше держи свои взгляды на негативные явления при себе; прежде всего укрепляй табу, запрещающее открыто говорить об этом.

- Не веди открытые дискуссии о противоречивых взглядах на проблемы собственного предприятия.

- Избегай создания всеобъемлющей картины одной пробле­мы; ничего, если соответствующая информация сильно разбросана, неточна и противоречива.

- Единственная точка зрения, с которой следует считаться, это та, которую представляет твой отдел.

За этим могут скрываться далеко идущие индивидуальные предложения о самом себе и других:

- Защищай себя, не вступая в прямую личную конфронтацию и избегая открытых дискуссий о неприятных делах.

- Защищай других, не конфронтируя их взглядов, что могло бы привести к тому, что они чувствовали бы себя плохо и сконфуженно.

- Контролируй ситуацию так, чтобы ты хотя и имел свое собственное мнение и действовал в соответствии с ним, но держал бы это мнение при себе, чтобы избежать открытой дискуссии.

Живая культура

Живет ли главное руководство тем, что оно провозглашает?

Нет! Создать отдел Нового Бизнеса только для того, чтобы потом ограничить его деятельность до составления новой головоломки из имеющихся деловых возможностей, уже это само по себе представляет противоречие. Руководство хотело бы иметь новые дела, но без связанного обычно с этим риска: и на елку бы влезть, и руки бы не ободрать!