"Магия честной жизни" - читать интересную книгу автора (Пил Норман)
Кеннет БЛАНШАР,
Норберт Винсент ПИЛ
Магия честной жизни
Kenneth Blanchard, Norman Vincent Peale. THE POWER OF ETHICAL MANAGEMENT
Соблюдается
ли в этом решении баланс интересов?
Как я буду
себя при этом чувствовать?
Важность
положительного примера
Всё в
порядке, сынок, все так делают
Конфликт
между правдой и реальностью
Как обратить
проблемы в возможности
Первый
принцип - предназначение
Пять
принципов этической силы для отдельного человека
Необходимость
иметь на фирме этическую стратегию
Пять
принципов этической силы для коллектива
Нашим женам, Марджори МакКи Бланшар
и
Руфь Стаффорд Пил,
в благодарность за силу их партнерства
и влияние их идей на нашу жизнь
Введение
Когда речь заходит о книге по этике, вспоминается история одного молодого англичанина, которого только что избрали в парламент. Впервые войдя в зал заседаний, он направился к одному из умудренных опытом парламентариев и спросил:— Скажите, сэр, как вы думаете, мне следует сегодня участвовать в дебатах?
Пожилой парламентарий окинул его пронизывающим взглядом и ответил:
— Честно говоря, молодой человек, я посоветовал бы вам помолчать. Пусть окружающие лучше спрашивают себя, почему вы не выступили, чем зачем вы это сделали.
Такой же совет можно с успехом адресовать авторам любой книги по этике бизнеса. Мы осознаем, что берем на себя большую ответственность, решив высказаться на столь деликатную тему, тем не менее считаем, что обязаны сделать это важное дело.
Куда бы мы сегодня ни бросили взгляд, везде заметны признаки попрания этических норм. В бизнесе шустрые молодые люди зарабатывают сомнительные миллионы, используя добытую незаконным путем коммерческую информацию. В правительстве не проходит и дня, чтобы кто-то из государственных деятелей не оказался вовлеченным в какую-то скандальную историю, долго и тягостно разбираемую на Капитолийском холме. В области образования нормой стали горячие раздоры среди студентов и нелегальные "стипендии" университетским спортсменам.
А многие люди, считающиеся выдающимися гражданами своей страны, к сожалению, убеждены в том, что без обмана не победить. Они уверены, как и многие другие, что благо-
родные атлеты финишируют последними. Мы, однако, осмелимся оспорить эту точку зрения.
Вскоре после того, как Ларри Хьюз, президент группы издателей "Hearst Trade" и бывший президент компании "William Morrow and Company", познакомил нас, мы пришли к выводу, что руководствуемся в своей жизни одними и теми же принципами.
Мы оба убеждены, что этичное поведение связано с чувством собственного достоинства, а уверенные в себе люди обладают качествами, которые позволяют противостоять внешнему давлению и поступать так, как считают правильным, а не так, как на данный момент "целесообразно", популярно или выгодно. Мы считаем, что твердый моральный кодекс является первым шагом к успеху в любом деле, и точно знаем, что этичные менеджеры всегда преуспевают.
В этой книге мы постараемся доказать эту свою точку зрения.
Разбираться с таким вопросом, как этика, так же сложно, как и распутывать рыбацкую "бороду" из лески: чем больше пытаешься ее распутать, тем сильнее она запутывается. Действительно, некоторые говорили нам: "Ну вы и храбрецы, раз осмеливаетесь говорить про этику". Тем не менее, поскольку мы мыслим позитивно, нас не так-то легко остановить подобными предупреждениями. На протяжении всей своей деятельности мы оба брались за, казалось бы, неразрешимые вопросы и рассказывали о них простым, понятным каждому, языком. Это как раз и было сделано в наших книгах "Одноминутный менеджер" и "Сила позитивного мышления".
Наша новая книга написана и форме диалога, гак как мы оба уверены, что в таком виде материал лучше воспринимается читателем. Мы попросим вас войти в положение руководителя, котоырй оказался в затруденении. Когда будете входить в роль, старайтесь не думать о том, что описанные в этой книге ситуации не применимы к вашей жизни и вашим конкретным обстоятельствам. Даже если вы не работаете в отделе сбыта или вообще не занимаетесь бизнесом, тем не менее описанные здесь ситуации типичны для любой сферы деятельности и помогут вам извлечь из них полезные уроки.
Мы надеемся, что наша книга поможет вам лучше ориентироваться в возникающих дилеммах, а также вдохновит на действия, которые, с этической точки зрения, соответствуют вашим жизненным принципам. Надеемся, что все сказанное ниже поможет вам сделать свою жизнь, а также жизнь людей, с которыми вы работаете и о которых заботитесь, еще ярче, продуктивнее и счастливее.
"Магия честной жизни" — книга, предназначенная для всех, кто сталкивался в своей жизни с проблемой нравственного выбора. Она также написана для тех руководителей, которые хотят знать, как создать в своем коллективе такую моральную атмосферу, при которой честность и порядочность находились бы на самом высоком счету, а люди были бы уверены, что для успеха совсем не нужно кого-то обманывать.
Кеннет Бланшар,
Норман Винсент Пил,
1988
Нравственный выбор
Я сидел в своем любимом уютном кресле, но мысли мои не знали покоя. Было четыре часа утра, и вот уже третью ночь подряд я просыпался ни свет ни заря, озабоченный серьезной проблемой, которая не давала мне покоя.Я работаю руководителем группы в отделе сбыта компании высоких технологий. В нашей отрасли конкуренция особенно высока, поэтому время от времени возникают проблемы и нарастает напряжение. Был как раз один из таких сложных моментов. Почти полгода объем продаж неуклонно падал, мой шеф давил на меня, требуя, чтобы я выправил показатели по своему подразделению. Целый месяц я искал квалифицированного и опытного торгового агента, способного укрепить коллектив, и вот три дня тому назад ко мне пришел на собеседование очень перспективный претендент.
Как только он уверенной походкой вошел в мой кабинет, я почувствовал, что это как раз то, что мне нужно. Чем больше мы беседовали, тем большее волнение меня охватывало. Было очевидно, что мне очень повезло с этим человеком. У него были выдающиеся достижения в области сбыта, и он досконально знал нашу отрасль. Что самое интригующее, он только что уволился с руководящей должности у нашего главного конкурента, после того как успешно проработал там шесть лет. На протяжении всего нашего разговора я чувствовал, что этот парень на голову выше всех, с кем мне приходилось раньше беседовать, причем абсолютно по всем показателям. Я уже совсем было решил сразу же принять его на работу (оставалось сделать несколько телефонных звонком, чтобы проверить его рекомендательные письма), когда он улыбнулся и достал из своего кейса небольшой квадратный конверт. Из него он извлек компакт-диск и передал его мне так бережно, как будто это была какая-то драгоценность.
— Как вы думаете, что на этом диске?— улыбнулся он.
Я пожал плечами.
Продолжая улыбаться, голосом, полным самодовольства, он поведал, что на диске — вся самая конфиденциальная информация о нашем главном конкуренте, той фирме, где он раньше работал: подробные данные обо всех клиентах, все детали их заявки на крупный оборонный тендер, в котором принимала участие и наша компания. Прощаясь, он заявил, что, если мы возьмем его на работу, он подарит мне и этот диск, и много чего еще.
Как только он вышел из кабинета, я испытал две мгновенные реакции на произошедшее. Первой реакцией была ярость. Как он мог такое сделать? Я понимал: то, что он предлагает, подло и нечестно, поэтому такого человека никогда не будет в моей команде. Моя вторая реакция была не такой быстрой, как первая, чисто эмоциональная, но отвергнуть ее мне было не так-то просто. Чем больше я об этом думал, тем больше понимал, что этот кандидат на место предлагает мне и всей нашей фирме поистине золотую жилу. Он сказал вполне достаточно для того, чтобы убедиться: если мы примем его и получим диск, то сможем не только выиграть этот страшно выгодный оборонный тендер, но и совершить колоссальный рывок вперед — удача, о которой я и мечтать не мог в последние три года. И вот она — на расстоянии вытянутой руки. Я понимал, что такой шанс дается человеку один раз в жизни. Наконец он появился.
В то время один наш ребенок уже учился в колледже, еще двое были на подходе, поэтому мы с женой начинали испытывать финансовые затруднения. Я чувствовал, что без скорого серьезного продвижения по службе дела вскоре станут еще хуже, а облегчение наступит совсем не скоро. У меня не было лучшего шанса на продвижение, чем в тот момент, так как исполнительный вице-президент, который отвечал за сбыт и маркетинг, собирался на пенсию и предполагалось, что мой непосредственный шеф займет его место. Вопрос о том, кто заменит последнего, стал темой самых громких закулисных разговоров и самых невероятных сплетен, какие мне доводилось слышать с тех пор, как я пришел на работу. Однако плачевные результаты по сбыту продукции, которые выдавало мое подразделение, лишали меня всяких шансов на это место. Но так обстояло дело до разговора с шустрым претендентом. Теперь у меня появилась прекрасная возможность получить повышение и занять освобождающуюся вакансию.
Я чувствовал, что оказался на распутье, колеблясь между негодованием и искушением, поэтому решил посоветоваться по поводу сложившейся ситуации с одним из ветеранов нашей компании. С тех пор как я пришел на эту фирму 12 лет назад, он был моим наставником и куратором. После того как я рассказал ему всю эту историю, ответ прозвучал столь кратко и категорично, что я даже удивился. Вот что он сказал:
— Быстренько бери этого парня на работу, пока его не переманил кто-нибудь из конкурентов. Я знаю, что ты идешь на риск, но в нашей отрасли каждый старается добыть надежную информацию о конкурентах любым возможным способом. Если не ковать железо, пока оно горячо, наверняка проиграешь в конкурентной борьбе.
То, как он сказал это — "в конкурентной борьбе", — сразу напомнило мне выражение лица моего шефа, который часто "кормил" нас этими словами и произносил их точно таким же тоном.
Провожая меня до дверей своего кабинета, он поощрительно похлопал меня по плечу и подмигнул, уверенный в том, что я последую его совету и поступлю разумно.
Когда я брел по коридору к своему кабинету, лоб в лом столкнулся с одной из своих ведущих помощниц, умной иэнрегичной, недавней впускницей университета. Она сказала:
— Ты выглядишь озабоченным. Что-нибудь случилось? Я быстренько подхватил ее под руку и увел к себе в кабинет.
Там я плотно притворил дверь и рассказал ей всю правду. Ее ответ был прямо противоположен совету моего наставника. Она пристально посмотрела прямо мне в глаза и сказала:
— О чем ты думаешь? Дело ведь не только в том, что этот парень поступает нечестно. Если ты возьмешь его на работу, то дашь ему понять, что поощряешь такое поведение. Кроме того, ты уверен в том, что он тотчас же не начнет красть информацию у нас и продавать ее другому конкуренту?
Я кивнул, ведь я и сам так думал. А она продолжала:
— Кроме того, если вся эта история выплывет наружу и станет известно, что ты нанял его, зная о похищении конфиденциальной информации, это может обернуться не только против тебя, но и против всей нашей компании.
После ее ухода я долго сидел в задумчивости, понимая, что двое моих коллег не только не помогли мне, а, скорее, сделали мой выбор еще более мучительным. Я раздумывал, что же мне делать. Принять его на работу или взять и сказать: "Извините, спасибо, но мы в вас не нуждаемся". Или, может быть, взять его, но сказать, чтобы он не приносил свою краденую информацию.
"Но как я могу быть уверенным в его порядочности после того, как он начнет здесь работать? — думал я. — Может быть, наоборот, дать ему от ворот поворот, да еще позвонить его бывшему шефу?" Именно эти вопросы поднимали меня с постели среди ночи, заставляя выполнять над ними "умственную гимнастику". В глубине души я знал, что он поступает нечестно. Я также знал, что всегда нужно отстаивать свою правоту, если уверен в ней. Но в то же самое время я не хотел прослыть наивным. Если другие делают такие вещи и если любой конкурент с радостью ухватился бы за возможность получить надежную информацию о конкуренте и толкового работника — "два в одном", — может быть, мне следует взять его на работу?
Я не знал, к кому еще обратиться за советом. Мой шеф находился в командировке в Чикаго, кроме того, все, что исходило из его уст или доходило до меня в виде канцелярских бумаг, касалось исключительно увеличения объема сбыта и улучшения показателей подразделения. Вице-президент, который отвечал за наш отдел, собирался в отставку и мысленно уже отошел от дел компании. С президентом я не был хорошо знаком, видел его очень редко и ничего не знал о его взглядах на этику бизнеса.
Я понимал, что мне нужно спросить совета у незаинтересованного лица. Трех бессонных ночей подряд было достаточно. Я не решил, что возьму на работу этого человека, но и не решил, что не возьму. "Какое-то двойное отрицание", — подумал я, улыбнувшись впервые за эти дни.
Польза умного совета
И тут я вспомнил об одной старой знакомой, соученице по колледжу. Когда-то мы вместе были лидерами студенческого самоуправления, и с тех пор долгие годы поддерживали приятельские отношения. В прошлом году компания, где она работала, оказалась в центре громкого скандала, связанного с тем, что некоторые начальники подделывали табели учета рабочего времени, тем самым выкачивая из бюджета завышенную заработную плату Тогда был назначен новый президент компании. Он сразу же учредил должность уполномоченного по этике бизнеса, которому также вменялся в обязанность разбор жалоб о неэтичном поведении; утвердил новый этический кодекс и стандарты поведения внутри коллектива, ввел на фирме именные карточки учета отработанного времени, на которых было прямо написано, что любая фальсификация преследуется по закону, а также организовал обязательные курсы по деловой этике для персонала всех уровней.В рамках этих новых веяний моя знакомая на два года была назначена курировать новые учебные программы по этике и отвечать за процесс обучения. Хорошо зная ее в прошлом, я не был удивлен таким назначением. Ее порядочность и обостренное чувство справедливости никогда не вызывали сомнений.
Тест на этичность
Мне повезло, что она согласилась встретиться со мной в тот же вечер и внимательно выслушала мой рассказ. Закончив свою историю, я спросил:— Если бы кто-нибудь пришел к тебе с такой проблемой, что бы ты предложила?
— Я бы предложила этому человеку тест на этичность, — ответила она.
— Тест на этичность?
— Да. Такой тест позволяет человеку находить выход из подобных нравственных дилемм, показывая, как следует их анализировать на различных уровнях. При этом человек задает себе три вопроса, каждый из которых проясняет отдельные аспекты возможного решения. Таким образом, тест на этичность позволяет устранить неопределенность и исключить полутона в ситуации, связанной с этикой поведения. Мне кажется, что сегодня в нашей стране очень многие оказались в стрессовых ситуациях только потому, что заведомо пошли на неэтичные решения. Такое имело место и в нашей компании. Многие утверждают, что сегодня существует обширная "серая зона" между правильным и неправильным. И они используют эту зону как оправдание того, что нет необходимости задавать себе острые этические вопросы. Мы ставим под сомнение такую логику. Вывод, к которому мы пришли, состоит в том, что из проблем нравственного выбора можно убрать существенную часть этой "серости". Для этого достаточно здраво проанализировать ситуацию. Легко рваться вперед не задумываясь, чтобы затем оправдать свое поведение постфактум. Но суть дела состоит в том, что
Нет правильного
способа
поступать
неправильно.
Законно ли это?
Мы видим, что большинство людей, в принципе, понимает разницу между правильным и неправильным, — продолжала моя знакомая, — но всякий раз, когда сталкиваешься с проблемой нравственного выбора, бывает полезно ответить на три вопроса. Я достал свой блокнот.— Первый вопрос прямой и простой: законно ли это?
Я записал, поднял глаза и увидел, что она смотрит на меня вопросительно:
— Ну, — спросила она, — и как?
— У меня нет проблем с этим вопросом, — сказал я. — Моим ответом будет категорическое "нет", если ты имеешь и виду этого кандидата на должность. Он, безусловно, украл секретную информацию.
Она удовлетворенно кивнула:
— У нас на фирме считается, что, если ты ответил "нет" на этот вопрос, тебе нет смысла задавать оставшиеся два, — она сделала небольшую паузу, задумчиво глядя на меня, а затем продолжила: — Однако нельзя сказать, что ты всегда и полностью в этом уверен. Поэтому я прошу людей ответить на все три вопроса, прежде чем принять окончательное решение.
— Когда ты сказала "законно", то имела в виду только гражданское или еще и уголовное право?
— Не только, — пояснила она. — Мы также принимаем о внимание политику нашей компании. А сюда входят и наш новый этический кодекс, и утвержденные стандарты поведения.
— Что представляет собой ваша политика?
— Она гласит, что все работники несут ответственность за этику и последствия своих действий. Самые высокие стандарты честности, прямоты и справедливости должны соблюдаться каждым работником, когда он занимается любой деятельностью, касающейся компании, а особенно отношений с клиентами, конкурентами, поставщиками, общественностью и коллегами. Цель нашей политики состоит в том, что компания теперь рассчитывает, что ни один работник, находясь в здании организации или занимаясь ее делами где бы то ни было, не станет предпринимать какие бы то ни было действия, которые являются неуместными, незаконными или аморальными (или дают основания считать их таковыми), а также не будет каким бы то ни было образом вредить или ставить под сомнение репутацию фирмы или ее клиентов.
Восхитившись ее способностью выразить нравственную политику своей компании с такой простотой и ясностью, я воскликнул:
— Нашей компании определенно следовало бы взять все это на вооружение!
— Наша политика является квинтэссенцией мечты нашего руководства о том, какой коллектив они хотели бы воспитать, — пояснила моя знакомая. — Но прежде чем хвалить нас, вспомни: эта новая стратегия частично является реакцией на тот скандал, который разразился из-за того, что аморальность и обман раньше процветали на всех уровнях нашей компании.
Соблюдается ли в этом решении баланс интересов?
Да, такая позиция руководства — хорошая отправная точка для наведения порядка, — сказал я. — Это заставляет меня думать, что компании необходимо иметь четко сформулированную и зафиксированную в документах политику, которая требовала и поощряла бы честность и порядочность своих сотрудников. А каков второй вопрос теста на этичность?— Соблюдается ли при этом баланс интересов! — последовал ответ. — Мы понимаем под этим оценку того, является ли решение справедливым или дает преимущества только одной стороне.
— Ты имеешь в виду, — сказал я, записывая второй вопрос, — будет ли у этого решения крупный победитель или крупный проигравший? Это заставляет меня вспомнить целую череду крупных скандальных выкупов и перепродаж компаний, которые так участились за последнее время и в результате которых шустрые спекулянты акциями (так сказать, "одноминутные акционеры") и биржевые дельцы умудряются сорвать куш, в то время как многие работники компаний, владеющие небольшими пакетами акций своих фирм, либо остаются в проигрыше, либо вообще все теряют.
— Это очень хороший пример, — кивнула моя собеседница. — Мы видим, как несбалансированные решения неизбежно приводят к таким ситуациям, где в проигрыше оказываются все. Другими словами, если кто-то у нас на фирме принимает такое решение, которое идет на пользу ему или всей фирме за чей-то чужой счет — другого сотрудника, поставщика, клиента или даже конкурента, —- то он обязан понимать, что его решение обязательно ударит бумерангом по нему самому или по всему коллективу. Конечно, не бывает, чтобы в каждой ситуации выигрывали все, но мы стараемся избежать крупных перекосов в наших производственных взаимоотношениях.
Я вспомнил о своем случае и сказал:
— Если бы я решил нанять того агента и использовать его конфиденциальную информацию, то очевидно, что это был бы большой выигрыш для нашей компании и большая потеря для конкурента.
— Совершенно верно, — подтвердила она, — а когда станет известно, что произошло, ваш конкурент постарается любыми средствами свести с вами счеты. Они начнут искать, кого бы переманить из руководства вашей компании или каким образом добыть информацию, которую можно использовать против вас.
— При этом наши отношения могут зайти так далеко, что их уже нельзя будет назвать свободной рыночной конкуренцией, — предположил я.
— И пока вы будете вести эту междоусобную войну, какой-нибудь третий конкурент может выгодно использовать ситуацию и обойти вас обоих. Или, что еще хуже, ваша репутация в своей отрасли сильно пострадает. Чем больше наши руководители размышляли о проблемах этики, тем очевиднее становилось, что принятые нами высокие моральные принципы должны распространиться на всю отрасль. Мало радости быть компанией номер один в такой отрасли, которая лежит в руинах. Если клиенты начинают с подозрением относиться к какому-то сектору рынка, несладко приходится всем его "игрокам".
— Конечно, я хотел бы быть уверенным в том, что наш конкурент не попытается подобным образом переманить кого-то из наших, — сказал я. — Но когда я спрашиваю себя, честно ли брать на работу этого агента со всей его краденой информацией, ответ, безусловно, — категорическое "нет!". Хотя у меня уже есть два "нет", каков же последний вопрос твоего теста на этичность?
Как я буду себя при этом чувствовать?
Последний вопрос — самый решающий, — сказала моя знакомая. — Любой человек, размышляющий о моральной стороне своего решения или поступка, обязан задать себе вопрос: как я буду себя при этом чувствовать?— Разве это вопрос? Я думал, что, раз спросив себя, законно ли это, мы однозначно выступаем в пользу правильного поступка, как бы мы себя при этом ни чувствовали.
— Вот почему мы и выбрали эти три вопроса. Первый — о законности — заставляет человека взглянуть на существующие законы и стандарты; второй —о балансе интересов — взывает к чувству справедливости и рациональности; и, па-конец, третий, последний, вопрос касается эмоций и моральных принципов самого человека.
— То есть ты считаешь, что если делать что-то против своих внутренних представлений о добре и зле, то будешь чувствовать себя неуютно? — уточнил я.
— Совершенно верно. Неэтичный поступок подрывает уважение к себе. Вопросы типа "Как бы я себя чувствовал, если бы о том, что я собираюсь сделать, написали в газетах?" или "Хотел бы я, чтобы моя семья узнала об этом?" также касаются этого аспекта. Если говорить о том, что укрепляет, а что ослабляет чувство собственного достоинства, то уместно вспомнить удачное высказывание Джона Вудена, легендарного баскетбольного тренера Калифорнийского государственного университета, расположенного в Лос-Анджелесе:
Нет
более мягкой подушки,
чем чистая
совесть.
— Вот это точно по моему
поводу, — сказал я. — Я ведь действительно не могу спать с тех пор, как передо
мной возникла дилемма.
— Это беспокойство, скорее
всего, связано с тем, что твоя совесть сражается с твоим же инстинктом
выживания. Ты стараешься достичь поставленных перед собой карьерных целей и в
то же время хочешь поступать честно. Видишь ли, я думаю, что твоя совесть с
самого начала твердила тебе: действия этого претендента аморальны. Он совершил
кражу, и если бы ты нанял его, то потворствовал бы неэтичному поведению, разве
не так?
— Да, верно!
— То, что заставило попотеть
твою совесть и лишило тебя покоя и сна, — это и есть понимание того, что ты
вдруг стал серьезно рассматривать возможность поступка, который наверняка
неправилен, но поможет тебе сделать карьеру в самое короткое время. Наверное, в
этом все дело?
— Безусловно, — кивнул я, —
именно поэтому я был так недоволен собой. Этот изобретенный вами тест на
этичность — просто находка. Теперь я вижу, что он может помочь человеку принять
правильное решение, — я сделал несколько записей в своем блокноте, а потом
сказал: — Давай проверим, правильно ли я понял смысл этих трех вопросов.
РЕЗЮМЕ
Вопросы теста на этичность
1. Законно ли это?Не нарушаю ли я этим государственные законы или правила внутреннего распорядка своей компании?
2. Соблюдается ли в этом решении баланс интересов?
Является ли оно справедливым для всех заинтересованных сторон как в ближайшей перспективе, так и в будущем? Позволяет ли оно всем или почти всем оказаться в выигрыше?
3. Как я буду себя при этом чувствовать?
Смогу ли я гордиться принятым решением? Хотел бы я, чтобы мое решение было опубликовано в газетах?
Хотел бы я, чтобы об этом решении узнала моя семья?
Важность положительного примера
Взглянув на мои заметки, знакомая сказала: — Наши преподаватели на курсах по этике считают, что постоянное применение теста на этичность может сделать честное и порядочное поведение настолько привычным, что оно станет для человека прочной и незаменимой нормой. Многим руководителям всего-то и надо, что толковый совет да небольшая помощь, чтобы принять правильное решение. Сейчас, когда ты во всем разобрался, вполне возможно, что твое решение может стать примером для других. У себя на фирме мы стараемся дать понять руководителям, что они не только несут ответственность за дела компании, по и должны быть примером для своих подчиненных, которые корит им и видят в них лидеров. Точно так же и ты можешь серьезно повлиять на тех, кто тебя окружает.- То есть ты считаешь, что пример лидера помогает людям проявить свои наилучшие качества? — спросил я.
— Безусловно! Трудно переоценить значение положительного примера. Например, даже многие родители начинают задумываться о том, какой пример подают детям, когда те начинают поступать неправильно. Я уверена, что это же вполне применимо и к руководителям бизнеса. Обычным оправданием в таком случае служит фраза: "Все так делают (или смотрят на это сквозь пальцы) — почему я должен поступать по-другому?"
— Это в точности совпадает с теми советами, которые я получил в пользу того, чтобы нанять этого человека, — подтвердил я.
— И тем не менее, когда человек боится "посмотреть в глаза" нравственному выбору, он делает вид, что все о'кей, но при этом являет собой дурной пример для подражания. Я
всегда вспоминаю заметку, написанную Джеком Гриффином и опубликованную в газете "Chicago Sun Times". Она называется "Всё в порядке, сынок, все так делают".
Моя собеседница порылась в своем портфеле:
— У меня как раз есть для тебя копия.
Всё в порядке, сынок, все так делают
Джек Гриффин
Джонни было 6 лет от роду, когда он ехал с отцом в машине и полицейский остановил их за превышение скорости. Отец протянул офицеру 20-долларовую банкноту вместе со своим водительским удостоверением. "Все в порядке, сынок, все так делают".Когда Джонни исполнилось 8 лет, он присутствовал на семейном совете, который вел дядя Джордж, а на повестке дня стоял вопрос об укрывании доходов, чтобы платить как можно меньше налогов. "Все нормально, парень, — сказал дядя, — все так делают".
Когда ему исполнилось 9 лет, мать впервые взяла его в театр на премьеру. Администратор никак не мог найти для них удобные места в престижной ложе, пока у матери "случайно" не нашлась в кошельке 5-долларовая банкнота. "Все в порядке, сынок, — сказала она, — все так делают".
Когда Джонни исполнилось 12 лет, по пути в школу он разбил очки. Его тетя Франсин сумела убедить страховую компанию в том, что очки украли, и им удалось выбить 75 долларов страховки. "Все в порядке, племянник, — объяснила она, — все так делают".
Когда Джонни исполнилось 15 лет, его взяли правым защитником в сборную команду школы по футболу. Тренер показал ему, как блокировать нападающего и в то же время так ухватить его за футболку, чтобы не увидел судья. "Все нормально, парень, — объяснил тренер, — все так делают".
Когда ему исполнилось 16 лет, во время летних каникул Джонни впервые устроился на работу в супермаркет. Старший продавец учил его, как класть перезревшую клубнику па дно, а свежую — сверху, чтобы корзинка выглядела привлекательно. "Все нормально, парень, — объяснил продавец, — все так делают".
Когда ему исполнилось 18 лет, Джонни и соседский парень подали заявление на стипендию в колледж. Джонни был весьма посредственным учеником, а его сосед входил в три процента лучших учеников класса, но не играл в футбол правым защитником. Джонни получил стипендию, а сосед — нет. "Все нормально, сынок, — объясняли ему родители, — все так делают".
Когда ему исполнилось 19 лет, к Джонни подошел старшекурсник и предложил купить у него ответы на экзаменационные вопросы за 50 долларов. "Все нормально, парень, — объяснил он, — все так делают".
Джонни поймали на экзамене с этими шпаргалками, поставили "двойку" и отправили домой с позором. "Как ты мог подложить такую свинью мне и своей матери? — вскричал отец. — Мы никогда ничему подобному тебя не учили!" Его тетя и дядя тоже были возмущены до предела.
Самое неприятное, по мнению нашего взрослого мира, — это ребенок, который обманывает...
Приводится с сокращениями из "Chicago Sun Times"
— Эта статья бьет прямо в точку, — сказал я. — Неудивительно, что ребенок вырос обманщиком. Ни разу никто не показал ему достойного примера.
— Бездействие также является плохим примером, — пояснила моя знакомая, — потому что обязательно кто-то увидит, что ты не возмутился, когда продавец дал тебе сдачи меньше, чем следовало, или когда ты не остановился на красный свет у перекрестка, хотя кругом, казалось бы, никого нет.
— Большое тебе спасибо за то, что помогла мне разобраться во всем этом и убедила в важности положительного примера, — сказал я, пожимая руку своей знакомой.
— Порой мы теряем точку опоры, — заключила она с улыбкой, — вовсю стараемся придумать извинения и объяснения, чтобы оправдать неэтичные поступки, но при этом чаще всего сами себе вредим. В этом случае нам помогает тест на этичность.
Принятие решения
Возвращаясь домой, я чувствовал себя гораздо лучше. Я знал, что впервые за три дня усну спокойно. Жена увидела меня и улыбнулась:— Вижу, что ты наконец принял правильное решение.
Вечером я еще раз обдумал ситуацию. Накануне я колебался и собирался взять на работу этого сомнительного претендента, но сказать при этом, чтобы он не приносил с собой украденную информацию. Но сейчас я уже точно знал, что в моей команде не будет человека, которому я не доверяю. Не хватало мне еще головной боли от того, что он может начать красть нашу конфиденциальную информацию. Я решил продолжить поиски достойного кандидата на это место.
Однако заканчивается ли моя решимость вести себя честно и благородно этим решением не нанимать его? Должен ли я также рассказать об этом его бывшему хозяину? Этот вопрос несколько раз возникал у меня в сознании. Если я скрою этот факт, меня могут посчитать укрывателем кражи, хотя это и маловероятно. С другой стороны, если я предам это дело огласке, карьере парня придет конец. К этому я не был готов. Такие действия не принесут мне облегчения. В конце концов я решил поговорить с ним прямо и откровенно, объяснить, почему отказываю ему.
Первым человеком, которому я позвонил, придя на работу следующим утром, был мой наставник. Я сказал ему, что принял решение не брать на работу этого человека.
— Несмотря на то что я уверен в его квалификации и знаю, что он усилил бы мою группу, — объяснил я. — Кроме того, его конфиденциальная информация могла бы обеспечить нам преимущество, но то, что он сделал, незаконно, поэтому решение принять его на работу было бы большой несправедливостью с точки зрения добросовестной и честной конкуренции.
— Я уважаю твое решение, — ответил наставник, — но думаю, что ты — наивный человек. Мы работаем в условиях очень жесткой, порой жестокой конкуренции, пронизывающей нашу отрасль. Конечно, есть риск, что он то же самое проделает с нами, но я думаю, здесь вполне можно применить золотое правило бизнеса: "Поступай с другими так, как они поступили бы с тобой, если бы роли поменялись". Наши конкуренты взяли бы к себе этого парня мгновенно. Не вздумай рассказать о своем решении шефу: оно ему не понравится.
Я был разочарован, но не скажу, что его реакция была для меня совершенно неожиданной.
Зато реакция моей первой помощницы была благоприятной.
— Ты принял правильное решение, — сказала она. — Вспомни старую пословицу: как аукнется, так и откликнется. Если бы ты нанял его и использовал краденую информацию, это решение впоследствии наверняка ударило бы и по тебе, и по всей нашей компании.
Конфликт между правдой и реальностью
После этого я позвонил претенденту и объяснил, почему отказываю ему, хотя он самый лучший кандидат на это место. Когда я закончил говорить, он сказал:— Вы только что упустили самый верный шанс, который был у вас за последние годы, чтобы одержать верх в конкурентной борьбе.
Я решил рассказать всем своим сотрудникам о том, что произошло, а также предложить им учредить кодекс этики для нашего подразделения. Через несколько дней я созвал собрание и заявил:
Нам для того, чтобы победить, приходится обманывать, нам следует дважды подумать о том, чем мы здесь занимаемся.
Рассказывая им об этом случае и высказывая свои взгляды на этику поведения, я видел по их лицам, что реакция у сотрудников разная. И в самом деле, один из них сказал:
— А как насчет последнего напоминания из головного офиса фирмы? Разве не ясно, что нам нужно что-то делать со своими показателями — и как можно быстрее, — иначе в отделе могут быть крупные неприятности и большие перестановки.
Я прекрасно знал, что он имеет в виду. Оказываемое на нас давление было сильно как никогда. Напоминание шефа было угрожающим. Для меня и других менеджеров того же уровня смысл был совершенно ясен: "Меня не интересует, как вы добьетесь результатов, — главное, чтобы они были". Это высветило передо мной одну из самых серьезных про-
тельных результатов, как оставаться конкурентоспособным и в то же время неукоснительно соблюдать принципы этики и высокой морали!
А этот вопрос вызвал к жизни другой, более личный: как же вести себя, чтобы реализовать свои благие побуждения! Вопросы теста на этичность помогали найти верное решение, но они не давали никаких указаний относительно того, как необходимо действовать, когда правильное решение принято.
Вернувшись вечером домой, я рассказал жене о своих трудностях. Я сказал, что, по моему мнению, самым трудным в соблюдении норм этики поведения было делать то, что правильно, а не решать, что правильно.
— Сегодня по дороге домой, — сказал я, — я понял, что у меня нет никакой стратегии совершения правильных, этичных действий, когда я испытываю давление, направленное против моих убеждений. Мне бы хотелось посоветоваться с кем-нибудь о том, как воплощать в жизнь свои этичные решения.
Жена вспомнила близкого знакомого ее родителей, человека, который всегда служил для них примером. Когда-то он был министром, а в последнее время читал лекции по вопросам мотивации и консультировал людей самых разных профессий.
— Почему бы не позвонить ему? — сказала она. — Уверена, его заинтересует твоя ситуация. Этот человек обладает сильным позитивным мышлением.
Я позвонил ему и договорился увидеться на следующей неделе. .
Встреча с советником
Войдя в офис, я сразу увидел советника. Он подошел ко мне и тепло пожал руку. Советник излучал дружелюбие и энтузиазм — именно таким я его себе и представлял. В его офисе я сразу почувствовал себя уютно, как дома.Мы сели, и я стал рассказывать о той проблеме, которая не давала мне покоя в последнее время. Сообщил ему о случае с претендентом, о том, что у нас на фирме нет официальной поддержки этичных поступков, а также о том разговоре, который состоялся у меня с моей знакомой по поводу теста на этичность.
— Вижу, что вы столкнулись с очень серьезным вопросом. Когда передо мной возникали подобные проблемы, — сказал он задумчиво, — я вспоминал, что нам дарована свобода выбора и мы можем выбрать либо честную и порядочную жизнь, либо жить по-другому. Обладание этой свободой, использование ее с честью и достоинством делает нас сильнее. Это похоже на тренировку по развитию физической силы, где атлету каждый раз приходится преодолевать сопротивление. Если поднимаемые тяжести будут слишком легкими, создавая малое сопротивление, сила не будет расти. Аналогично, самые сложные этические проблемы предоставляют нам и самые большие возможности для роста.
Как обратить проблемы в возможности
Если человеку всегда предстоит сделать только простой и легкий выбор, он никогда не закалит свой характер, — продолжал советник. — Свобода выбора часто ставит нас в ситуации, подобные вашей. Такого рода поиски решения укрепляют нас.— Вы-то наверняка живете в соответствии со своей репутацией, — улыбнулся я. — Моя жена сказала, что вы всегда обладали позитивным мышлением,
— Я и сейчас мыслю позитивно, — ответил советник, — и поэтому всегда добиваюсь позитивных результатов. Это неизбежно! Вне всяких сомнений!
Я засмеялся и сказал:
— Ваши слова звучат очень убедительно, но особенно эффективна интонация, с которой вы их произносите. Почему же позитивно мыслящие люди добиваются позитивных результатов?
— Главная причина заключается в том, что они не боятся так называемых "проблем". Я заметил, что вы проявили к слову "проблема" негативное отношение — как к чему-то такому, от чего нужно как можно скорее избавиться. На самом деле ничто не может быть дальше от истины, чем подобное мнение.
— Разве вы не думаете, что жизнь стала бы лучше, если бы перед нами было меньше проблем?
— В качестве ответа на этот вопрос я расскажу вам одну историю, — предложил советник. — Однажды я шел по улице и встретил своего приятеля Джорджа. У него был подавленный вид, а взгляд свидетельствовал о том, что это далеко не тот человек, которого переполняют восторг и радость.
Было видно, что Джорджу очень плохо. Естественно, я спросил его: "Как дела, Джордж?" Хотя многими этот вопрос воспринимается просто как приветствие, Джордж понял его буквально и в течение 15 минут рассказывал мне, как и почему он чувствует себя так плохо. И чем больше он говорил, тем хуже начинал себя чувствовать я. Наконец я сказал ему: "Мне очень жаль, Джордж, что ты находишься в таком подавленном состоянии. Как ты дошел до этого?" Тут его просто прорвало: "Это все из-за моих проблем! — воскликнул он. — Одни проблемы — ничего, кроме проблем. Л по горло сыт всем этим. Если бы ты мог меня от них избавить, я с удовольствием пожертвовал бы 5 тысяч долларов в любой из твоих благотворительных фондов". Поскольку я, как вы понимаете, никогда не остаюсь глух к таким предложениям, то, поразмыслив и взвесив ситуацию, ответил, как мне показалось, довольно остроумно. Я сказал: "Вчера я был в таком месте, где тысячи людей только и делают, что отдыхают. Насколько я могу судить, ни у кого из них нет никаких проблем. Хочешь пойти туда со мной?" Джордж обрадовался: "Конечно, хочу. Когда нужно ехать?" — "Если тебе так хочется, Джордж, я с удовольствием возьму тебя завтра на Вудлоунское кладбище, потому что единственные люди, у которых, на мой взгляд, нет никаких проблем, — это покойники".
Я не мог удержаться от смеха.
— Теперь я понимаю, что иметь проблемы — значит чувствовать себя живым человеком, так? — сделал я вывод.
— Вот именно, — ответил советник. — Вполне может оказаться, что чем больше у человека проблем, тем больше в нем жизни. А если их у вас совсем нет — предупреждаю: вы в большой опасности, потому что уклоняетесь от жизни, даже не зная об этом! Поэтому, если у вас нет никаких проблем, советую немедленно выскочить из моего офиса, прыгнуть в свою машину, помчаться домой, броситься прямиком в свою спальню, упасть на колени и начать неистово молиться:
В чем дело,
Господи? Разве Ты
мне больше не доверяешь?
Пошли мне
хоть несколько
проблем!
Пять принципов этической силы
Да нет, здесь я спокоен, Господь мне вполне доверяет, — засмеялся я. — Проблем у меня множество. Например, попытка разобраться во всех этих морально-этических дилеммах отнимает массу сил и времени.— Принципиальный человек обязан иметь ясную голову и решительность, чтобы действовать в соответствии со своими ценностными установками, — сказал советник.
— Это для меня очень важный вопрос. Как научиться поступать этично, если на тебя со всех сторон оказывается колоссальное давление, которое требует, чтобы ты поступил по-другому? Вы упомянули тренировки с большим весом, которые позволяют развивать силу. А как можно развить внутреннюю силу, чтобы противостоять внешнему прессингу и делать только то, что считаешь правильным, даже в самых сложных ситуациях?
— Вам необходимо изучить то, я называю пятью принципами этической силы.
— Пять принципов этической силы? — повторил я. Пришлось снова извлечь на свет свой блокнот.
— Пять ключевых принципов этики поведения представляют собой составляющие компоненты подлинного, длительного успеха в жизни. Их упорно и постоянно применяют самые преуспевающие люди.
— В чем же они заключаются? — спросил я с нетерпением.
— Давайте я пока запишу их в ваш блокнот, — предложил советник. Я протянул ему блокнот и ручку, и он написал:
Пять принципов этической
силы
Предназначение
Гордость
Терпение
Упорство
Перспектива
Первый принцип - предназначение
Как видите, первым принципом этической силы является предназначение, — начал комментировать советник. — Это совокупность устремлений или желаний, то, в чем человек видит смысл всей своей жизни. — Предназначение — это то же самое, что и цель? — спросил я.Нет. Цель — это другое. Не нужно путать ее с предназначением. Цель— это что-то конкретное, определенное, чего можно достичь и успокоиться. Она имеет начало и конец. Пред-назначение— постоянное свойство. Оно придает смысл и определенность всей нашей жизни. Держать свое слово или воспитывать ответственных детей — вот примеры предназначения. Как видите, предназначение представляет из себя конкретный путь, который вы для себя выбираете. А цель — это только один из пунктов на этом пути. Например, целью может быть заработать много денег, но разве вы будете счастливы, если это станет смыслом всей вашей жизни? Разве вам понравится, если единственное, что будет указано в вашей эпитафии, — это ваш средний заработок за последние 5 лет службы?
— Конечно нет, — ответил я.
— Поэтому, хотя заработать много денег может быть одной из целей, к которым мы стремимся, это желание не может подменить собой жизненного предназначения, пусть даже многим кажется, что это именно так. Предназначение — гораздо более широкое понятие. Это, скорее, внутренний образ человека — идеал и эталон, к которому стремимся или жизнью которого хотим жить. Это как бы декларация собственной миссии в этом мире.
— Звучит так, как будто предназначение чем-то напоминает выбор человеком своей профессии в жизни.
— Можно объяснить это и таким образом.
— Являются ли отношение человека к жизни и его мораль частью его предназначения? — спросил я.
—Так обязательно должно быть. Если этика—часть вашего предназначения, то велика вероятность вашего честного и порядочного поведения, так как это соответствует вашим принципам и тому образу, который вы считаете своим идеалом.
— Если человек осознал свое предназначение, то как затем его придерживаться? — спросил я. — Ведь мы все прекрасно знаем, что дорога в ад вымощена благими намерениями.
— Действовать согласно своему предназначению — это то, что я называю быть правдивым перед своей жизнью, — вести себя таким образом, чтобы каждый день чувствовать себя комфортно. Одним из лучших способов проверки того, придерживается ли человек собственного предназначения, является тест перед зеркалом.
— Какой тест?
— Тест перед зеркалом. Можете ли вы взглянуть на себя в зеркало, не испытывая при этом чувства стыда или вины? Если вы поступаете правильно, то можете спокойно смотреть в глаза самому себе. Но когда вы отклоняетесь от своего предназначения и совершаете что-то такое, что, по вашему мнению, некрасиво, вам будет не по себе. Неважно, как вы объясняете себе свои действия, но покой и комфорт отныне утрачены.
Советник протянул мне небольшой листок бумаги.
— Вот стихотворение, которое называется "Мужчина в зеркале". Оно говорит об этом лучше, чем я. Мой старый приятель Лоуэлл Томас однажды вручил мне его после одной из моих лекций, сказав при этом: "Откровенно говоря, если бы вы прочитали это стихотворение, лекция выглядела бы еще убедительнее". Я держу это стихотворение в бумажнике и стараюсь перечитывать как можно чаще. Долгое время я думал, что это стихотворение неизвестного автора, но недавно узнал, что оно принадлежит Дейлу Уимброу. Оно написано довольно давно, но является актуальным и сегодня.
Мужчина в зеркале
Дейл Уимброу
Когда в борьбе за себя получил то, что хочешь,И стал добрее к другим хотя бы на день,
Подойди к зеркалу и взгляни на себя,
Узнай, что ЭТОТ мужчина хочет тебе сказать.
Это не отец, не мать, не жена,
Чьи суждения можно пропустить мимо ушей,
А парень, слова которого важнее всего в твоей жизни.
И вот он уставился на тебя с той стороны стекла.
Многие считают тебя рубахой-парнем,
Называют прекрасным мужчиной и другом,
Но мужчина из зеркала скажет, что ты достоин порицания,
Если не можешь встретить его пристальный взгляд.
Только ему ты обязан угодить, и черт побери всех остальных,
Только он будет в жизни с тобой до конца.
Считай, что сдал свой самый опасный и сложный экзамен,
Если сумел подружиться с человеком с той стороны стекла.
Может, тебе удастся, весь мир обдурив, преуспеть,
Добиться любви и уважения многих в своей жизни,
Но тебя ждут вечная сердечная боль и бесконечные слезы,
Если хоть раз обманешь этого серьезного парня в зеркале.
Второй принцип - гордость
Да, стихотворение делает вашу мысль предельн< ясной, — сказал я. — Но разве многие люди совершив неэтичный поступок, не начинаю' затем уоеждать себя в своей правоте до такой степени, чт< вскоре он уже кажется им вполне порядочным?— Да, многие так поступают, — согласился советник, — но если они удосужатся в себе разобраться, заглянуть в себ: поглубже, то поймут, что поступили неправильно. Если идешь против своих принципов, против собственного пред ставления о себе, против того, что считаешь правильным, то остается ничего, кроме как потерять покой. Это против ва шего предназначения — представления о себе как о нрав ственном и порядочном человеке.
— То есть ясное предназначение является как бы фунда ментом, на котором строится этичное поведение, — предпо ложил я. — А в чем заключается второй принцип этическое силы?
— Гордость, — сказал советник. — Я понимаю под этил словом то удовлетворение, которое человек испытывает о' своих достижений и которое получают близкие ему люди например члены семьи или подчиненные. Чтобы придержи ваться своего предназначения, нужно верить в себя и в то что делаешь. Я убежден, что люди, обладающие здоровыл самоуважением, всегда находят в себе силы поступать так как считают правильным, — даже если существует сильно< давление, искушающее поступить по-другому.
— Тогда выходит, что самоуважение — ключевой фактор честной и порядочной жизни, — сказал я. — Мне кажется что наиболее важным вопросом теста на этичность является этот: "Как я буду себя при этом чувствовать?"
— Самоуважение чрезвычайно важно, — согласился мой собеседник. — Когда человек чувствует, что поступает правильно, и гордится своими достижениями, его жизнь осмысленна и достойна. Все это имеет прямое отношение к гордости. Однако у одних людей ее бывает слишком много, а у других — слишком мало. Чувство собственного превосходства или неполноценности часто проявляется в таких чертах характера, которые могут повлиять на этику поведения человека. Это ложная гордость (гордыня) или, наоборот, неуверенность и сомнения в себе.
— Что вы понимаете под словом "гордыня"?
— Гордыня — негативная форма гордости, когда у людей возникает искаженная оценка собственной важности. Они полагают, что во всем только их заслуга, что только они являются источником всех здравых идей, что их работа — самая важная, что они обойдутся без посторонней помощи и так далее.
— Когда такое происходит, человек превращается в хвастуна и его эгоизм начинает мешать и ему, и окружающим, — сказал я.
— Совершенно верно, — согласился советник. — Ничто так быстро не сбивает нас с пути истинного, как гордыня, оказывающая негативное влияние на наше предназначение. То, что нам нужно, — продолжал он задумчиво, — это гордость, приправленная достаточным количеством скромности. Помните:
Сдержанные
люди не думают
о себе хуже...
Просто они
думают о себе реже.
— Страдающие от гордыни
люди, — продолжал советник, — считают себя центром вселенной. У них развивается
гипертрофированное "я", а в отношении других людей формируется очень
маленькое "они". Любое мнение, отличное от их собственного, воспринимается
ими как вызов. Постоянная потребность одерживать верх может сделать их
способными на укрывательство, преувеличение, ненужные споры и даже ложь, хотя
они прекрасно чувствуют, что не правы. Они стараются сделать все возможное,
чтобы только не выглядеть проигравшими. Гордыня не терпит поражения, и вскоре
эгоцентризм выходит из-под контроля.
— Я знаю довольно много людей
такого рода, — согласился я. — По сути, мой шеф прекрасно подходит под это
определение. Он готов на все, чтобы нарастить объемы наших продаж, потому что
боится выглядеть плохо. "Целесообразность" — вот его любимое слово. Именно
поэтому я не пошел к нему за советом. Ему всегда нужно быть правым, даже если
всем очевидно, что он ошибается. Любой случайный разговор с ним он воспринимает
как вызов. Я часто говорю, что мне не хотелось бы быть таким, как он. Стараться
всегда быть правым — очень утомительно и неинтересно.
— К тому же, это ведет к
одиночеству, потому что гордыня изолирует, —поддержал советник. —Если жизнью
человека правит стремление всегда быть правым или приписывать себе все заслуги,
то он отчуждается не только от самого себя, но и от окружающих, лишаясь
возможности дальнейшего духовного роста. Когда мы думаем, что только у нас есть
правильный ответ на любой вопрос или единственно верная трактовка фактов, то
как бы создаем вокруг самих себя барьер, лишаясь бесценной обратной связи,
снабжающей нас новыми мыслями и идеями.
— Опять же, очень похоже на
моего шефа, — сказал я. — Все его подчиненные — и я, и другие руководители
отделов — перестали снабжать его обратной связью в виде информации и
предложений, поскольку, что бы мы ему ни предложили, он всегда недоволен.
Получив от него несколько раз выразительный словесный отказ, мы научились
держать свое мнение при себе.
— Печально, не правда ли? К
сожалению, это поведение типично для многих руководителей.
— Вы упомянули также
неуверенность в себе, — напомнил я. — Какая разница между ней и гордыней?
— Люди, постоянно
сомневающиеся в себе, обычно сами себя не уважают и не доверяют своим
собственным суждениям. Поэтому они одержимы желанием получать уважение и
признание окружающих. Они не любят "выступать" или выделяться из толпы.
Поэтому таким людям трудно проявить моральную твердость и противостоять
давлению со стороны.
— То есть неуверенные в себе
люди слишком полагаются на мнение окружающих, а людей, страдающих от гордыни,
оно почти не волнует? — сделал я вывод.
— Совершенно верно, —
согласился советник. — С точки зрения повседневного поведения, неуверенные люди
считают себя "не достойнее" других, в то время как страдающие от гордыни
считают себя "намного достойнее" всех остальных. Такие модели поведения —
результат чувства собственного превосходства или, наоборот, недостатка
самоуважения.
— Я могу понять, что
источником сомнений в себе является недостаток самоуважения, но мне трудно
поверить, что гордыня берет начало там же. Я всегда думал, что люди, подобные
моему шефу, имеют сильно раздутое "эго".
— Когда я впервые понял это,
то также был очень удивлен, — пояснил советник. — Но чем больше я
присматривался к этому явлению, тем больше понимал, что люди, которые ведут
себя так, как будто только они что-то значат, а другие не значат совсем
ничего, пытаются таким образом защититься от собственной внутренней ущербности.
Понимаете ли, нам всем время от времени нужно поощрение — своевременный
дружеский хлопок по плечу или подбадривающее замечание, особенно когда мы
молоды. Не получая достаточного признания, мы начинаем думать, что весь мир
ополчился против нас. На подобную мысль меня натолкнул один документальный
фильм о преступниках. Я был поражен, услышав, что отъявленные преступники
действовали из соображения: "Лучше я «достану» их прежде, чем они достанут
меня". Когда люди начинают вести себя слишком агрессивно, мы часто
забываем, что в глубине души у них, возможно, гнездится менталитет жертвы.
Запуганные до смерти животные часто бросаются на агрессора. Аналогично
поступают и люди. Чувствуя неуверенность в себе, они часто стараются
компенсировать это агрессией, напором, наступая на окружающий мир и пытаясь
подчинить себе всё и вся.
— У меня складывается
впечатление, что воспитание оказывает колоссальное влияние на наше самоощущение
в жизни, — заметил я.
— Совершенно верно, —
подхватил мой собеседник. — Если человек растет в семье, где похвала,
воодушевление и забота являются нормой семейного поведения, он скорее научится
ценить и уважать других, а также будет более уверен в самом себе. А это поможет
человеку принимать здравые этичные решения, несмотря на давление, принуждающее
к противоположным действиям.
— Причем это верно как на
работе, так и дома, в быту, — сказал я. — Теперь я понимаю, почему самоуважение
и гордость часто называют выученными чувствами.
— Да, — продолжал советник. —
Столь же важно понять, что чувство собственного превосходства, равно как и
привычка всегда в себе сомневаться, могут стать переученными, то есть
такими, которые можно изменить.
— Но как этого добиться?
— Несколькими способами.
Во-первых, начните с самоутверждения. Перестаньте осуждать и "пилить"
самого себя. Если вы сами будете против сеПя, тогда кто же будет за вас?
— То есть я должен стать
своим собственным лучшим другом?
— Совершенно верно, —
согласился советник. — Во-вторых, найдите и соберите вокруг себя таких людей,
которые поддерживают и вдохновляют вас. Избегайте тех, кто негативно настроен
по отношению к вам. Люди такого типа — паразиты, высасывающие вашу внутреннюю
энергию. Не следует испытывать ни благоговейный страх перед другими людьми, ни
видеть в каждом из них врага и соперника. Помните: никто на свете не может
сыграть вашу роль лучше, чем вы сами. Поэтому вам нужно стать самым лучшим
исполнителем роли самого себя.
— Есть еще предложения? —
спросил я с улыбкой.
— Ну, раз уж вы
спрашиваете... Следующий совет, возможно, прозвучит слишком просто, однако
выполнить его не так-то легко: всегда старайтесь чувствовать себя хорошо
наедине с самим собой. Люди часто не понимают, что этот выбор — в их руках.
Я твердо верю в поговорку "Господь не халтурил". Всемогущий
Создатель не допускал брака, но он наделил людей свободой выбора, и, к
сожалению, многие сами выбирают себе участь "бракованного изделия".
Мы должны взять на себя ответственность за условия своего существования и
перестать исполнять роль пассивных жертв. Бывает так, что в данный момент
человек не в состоянии изменить обстоятельства своей жизни, но он всегда
способен изменить, улучшить себя и, таким образом, улучшить свое будущее. Стоит
осознать этот простой факт — злоба я разочарование покинут вас. Каждый день
перед человеком стоит простой выбор, — продолжал советник. — Можно решить, что
будешь чувствовать себя счастливым, а можно решить, что ты несчастен. К чему
выбирать второе? Одним из моих самых любимых высказываний является фраза,
приписываемая Элеоноре Рузвельт:
Никто
не может
заставить вас
почувствовать
себя убогим
без вашего
согласия.
Третий принцип — терпение
Таким образом, главная мысль состоит в том, чтобы укреплять самоуважение и чувство гордости собой, — сказал я, — но не так, чтобы терять голову от собственной значимости.— Именно так, — улыбнулся советник. — Что нам нужно, так это обостренное чувство равновесия, баланса. Если человек находится в гармонии с самим собой, ему хватит уверенности, чтобы проявить твердость, столкнувшись со сложной этической проблемой.
— Кажется, у меня есть четкое понимание важности и силы самоуважения, — сказал я. — В чем же заключается третий принцип этической силы?
— Терпение. Определив свое предназначение в жизни и взяв под контроль свой эгоцентризм, необходимо научиться пользоваться третьим принципом, обеспечивающим этичное поведение. Одна из причин, по которой люди часто сбиваются с пути, заключается в том, что у них не хватает веры. А когда нет веры, человек часто становится нетерпеливым.
— Вы имеете в виду духовную веру?
— Да, но это только часть дела, — подчеркнул советник, — имеется в виду вера в более широком смысле. Позитивное мышление — еще один аспект веры. Оно представляет собой твердую убежденность в том, что в любом случае все будет нормально, поскольку мы в состоянии со всем этим справиться. Такая вера не означает смирения, она также не означает принятия вещей такими, какие они есть. Мы можем сказать, что у нас есть вера, если всю свою жизнь основываем свои действия на этом убеждении. С другой стороны, когда веры нет, мы хватаемся за первое попавшееся. А поступая так, мы негативно влияем на собственное будущее.
— Что вы понимаете под словами "негативно влиять на будущее"?
— Я расскажу вам одну историю из моего детства, которая хорошо иллюстрирует эту мысль, — сказал советник. — Когда мне было около пяти лет, я посмотрел фильм "Джек и бобовый росток", а затем сам решил вырастить бобовый росток возле своего дома. На следующее утро, — продолжал он, — я нашел несколько свежих лимских бобов у матери на кухне и посадил их за домом в палисаднике. Я стал аккуратно поливать высаженные бобы и наблюдать за тем, что произойдет. Через два дня мне так не терпелось увидеть результат, что я выкопал бобы, чтобы посмотреть, что в них изменилось за это время. Понятно, что пока ничего. Я продолжал закапывать и выкапывать эти бедные бобы каждый день всю следующую неделю. Меня так огорчило отсутствие заметного прогресса, что я в конце концов бросил их на землю и затоптал ногами! Пытаясь принять важное этическое решение, люди часто ведут себя подобным обра- '; зом, — подвел итог мой собеседник. — Они нетерпеливы: принимая решение, которое кажется им здравым, они хотят получить немедленное подтверждение своей правоты. Кроме того, отсутствие веры в принятое решение часто приводит к тому, что мы меняем свое мнение, часто на худшее.
— Не так-то просто сохранить терпение в сегодняшнем мире стремительных перемен и столь же стремительного результата, — сказал я. — Но вы подсказываете мне, что я должен сохранять уверенность в своем решении не нанимать этого торгового агента из фирмы нашего конкурента. Иначе я могу засомневаться, переменить решение, то есть сменить правильное на неправильное.
— Вы правы, говоря, что проявлять терпение сегодня особенно трудно, — согласился советник. — И это целиком и полностью объясняется стремительным бегом нашего времени, когда человеку жизненно необходимо обрести точку опоры и уверенность, а также научиться предвидеть долгосрочные последствия своих поступков и решений.
— Вы хотите сказать, что нам нужно научиться предвидеть будущее, — улыбнулся я. — У вас есть простое решение и этого вопроса?
— Первое, что нужно сделать, — кивнул он с улыбкой понимающего человека,— это понять, что есть другой, вселенский масштаб времени, который может совпадать, а может и не совпадать с нашим собственным.
— Это напоминает мне фильм "О Боже!", когда Джон Денвер спрашивает Джорджа Бернса: "Вы действительно сотворили весь мир за шесть дней, а все остальное — за седьмой?" Джордж Берне в роли Господа отвечает: "Да, именно так, но нам нужно помнить, что мои дни несколько длиннее ваших. Когда я проснулся сегодня утром, Фрейд еще ходил в медицинский колледж".
— Это в точности подтверждает идею о вселенском масштабе времени, — согласился советник, — или веру в то, что есть что-то более великое, чем мы сами. Я называю это Богом, другие — духовностью или Высшей силой. Один преуспевающий бизнесмен, мой приятель, очень удачно сформулировал эту мысль, — продолжал он. — Он сказал, что, как только научился терпеть и доверять тому отсчету времени, который ведет Высшая сила, сразу же заметил, что все стало складываться в его пользу. Если, например, ему нужно было дать ответ на сложный вопрос, скажем, к девяти часам утра в четверг, то он замечал, что не может прийти к определенному решению ни в понедельник, ни во вторник, ни в среду. Но если ему определенно нужно было получить решение к девяти утра в четверг, он-таки приходил к нему. Если решение не приходило, вскоре выяснялось, что в нем вообще нет необходимости. Другими словами, когда ему что-то было нужно, он получал это. Все всегда срабатывало в его пользу.
— Вы хотите сказать, что терпеливый человек как бы приобретает другой взгляд на вещи. Нет необходимости решать все прямо сейчас.
— Совершенно верно, — кивнул он. — Негативный побочный эффект нетерпения — стремление получить все тотчас и тут же — с большой вероятностью возникает в результате ошибочного решения. Проявив терпение, человек понимает, что. если что-то сделает — казалось бы, невыгодное в ближайшем будущем, — выгода придет со временем. Запомните:
Хорошие парни могут прийти
на финиш
последними,
но на самом деле
они просто
участвуют
в другой гонке.
— Теперь, когда вы рассказали
об этом, — продолжил я, — я вспомнил одного своего приятеля, художественного
редактора известного журнала. Это прекрасный пример человека, который оказался
прав и в конце концов победил. Его уволили за то, что он отказался поступить
против своих убеждений. Шеф приказал ему напечатать материал, который он считал
порнографическим. Мой приятель горячо доказывал свою правоту, решительно
отказался публиковать материал и в результате был уволен. Он долго не мог найти
работу, и для пего настали трудные времена. Даже детям пришлось после школы
идти работать, чтобы поддержать семью. В результате почти через год ему
предложили новую великолепную работу — даже лучше прежней. Самое смешное
заключилось и том, что новую работу ему предложили по рекомендации ею бывшего
шефа!
— Видите, хотя прежний шеф и
уволил его, но сохранил к нему большое уважение как к профессионалу.
Четвертый принцип - упорство
Да. Таким образом, терпение принесло свои плоды, — скачал я. — Надеюсь, оно принесет их и мне. В чем же заключается четвертый принцип >тической силы?— Упорство! — воскликнул советник, сделав решительный жест рукой. — Цепляйся и держись за свое до зубовного скрежета! Терпение, конечно, необходимо, но без упорства будет очень трудно поддерживать нужный курс. Я никогда не забуду рассказ о выступлении Уинстона Черчилля в школе, где он учился много лет назад. Директор школы объявил ученикам: "Это исторический момент. Уинстон Черчилль — самый великий оратор из всех говорящих на английском языке. Запишите дословно все, что он скажет. Уинстон Черчилль наверняка произнесет историческую, незабываемую речь!" Выйдя к ученикам, Черчилль внимательно посмотрел поверх очков на собравшихся и сказал только:
Никогда!
Никогда!
Никогда!
Никогда!
Не сдавайтесь!
— Сказав это, — продолжил
свой рассказ советник, — Черчилль сел. Многие ученики были разочарованы, но
директор почувствовал, что эта речь будет, скорее всего, одной из самых
великих, так как она обобщает весь смысл жизни Черчилля. Самым выдающимся
качеством Уинстона Черчилля было именно упорство. Он никогда не сдавался. И
именно )то вдохновляло Англию на продолжение второй мировой войны. С точки
зрения этики поведения, упорство означает твердый принцип никогда не складывать
оружие. Оно заставляет выполнять обещания и действовать в соответствии со
своими главными жизненными принципами.
— То есть, если я считаю себя
этичным человеком, умеющим отличить добро от зла, тогда мне нужно упорно
действовать таким образом, который соответствует моему внутреннему
представлению о самом себе.
— Именно так, — подтвердил
советник. — Быть этичным человеком — значит вести себя соответствующим образом постоянно,
а не только тогда, когда это выгодно. На самом деле особенно важно
совершать этичные поступки именно тогда, когда это неудобно, невыгодно или
непопулярно. Нужно четко знать разницу между обязательством и интересом. Когда
мы заинтересованы в том, чтобы что-то сделать, то делаем это только тогда,
когда нам удобно. Потом идут всевозможные объяснения и оправдания, почему
кто-то не сделал то, что хотел. Но когда человек полон решимости что-то
сделать, он не признает никаких объяснений — его интересует только результат.
— То есть, говоря об
упорстве, — заметил я, — вы не имеете в виду попыток что-то сделать. Вы
имеете в виду только реальные действия.
— Совершенно верно, —
подтвердил советник. — Я всегда говорю:
Пробовать
и пытаться —
это просто
шумный
способ
ничего не делать.
— К сожалению, это довольно частое явление, — согласился
я. — Люди часто поднимают большой шум прежде, чем начать что-то делать, а потом
за этим очень редко следуют конкретные действия.
— Совершенно верно, — сказал
советник. — Когда чело-иск полон решимости, он не признает никаких объяснений и
оправданий. Даже когда ему неудобно, он придерживается своих моральных
принципов. Жизненное упорство как раз и характеризуется такой этической
твердостью.
— Это замечание очень важно
для меня, — заметил я. — В моей недавней дилемме с этим "торговцем" я мог
бы сказать себе: "Сейчас не время быть принципиальным. Этот парень
действительно может повлиять на результат нашей работы". Я мог бы
оказаться, говоря вашими словами, заинтересованным в том, чтобы поступать
правильно, однако полной уверенности в своей правоте у меня не было бы.
— Рей Крок, основатель
компании "McDonald's", повесил и своем кабинете одно высказывание и
часто показывал его споим посетителям, — продолжал советник. Он полез в ящик
стола и достал оттуда листок бумаги.
Ничто не способно заменить
упорство.
Талант не заменит его: нет
ничего банальнее, чем талантливые люди, ничего не добившиеся в жизни.
Не заменит его и гений:
не оцененные по
достоинству гении
уже вошли в поговорку.
Не заменит его и
образование:
мир полон
высокообразованных неудачников.
Только упорство и
решительность всемогущи.
Пятый принцип - перспектива
Могу сказать вам, хотя это и выдает мой возраст, — улыбнулся советник, — что эти слова приписывают тридцатому президенту США Калвину Кулиджу. Он всегда говорил, что если бы все люди делали хотя бы те несколько простых вещей, которые обязаны делать, мир был бы избавлен от большинства серьезнейших проблем.— Основная мысль здесь такова, — подхватил я, — что я должен проявлять упорство в преследовании своей цели. Если моя мечта будет четко и постоянно присутствовать в сознании, она может стать реальностью. Это я понимаю. А в чем же заключается пятый принцип этической силы?
— Пятый принцип — перспектива, — ответил он. — Это способность видеть то, что действительно важно в каждой конкретной ситуации. Вот почему я представляю себе пять принципов в качестве колеса, где перспектива выполняет роль ступицы, вокруг которой вращаются четыре других принципа.
Взаимосвязь пяти принципов
— Выглядит так, как будто перспектива занимает центральное место, с которого можно созерцать четыре других принципа.
— Это хороший вариант объяснения, — согласился советник. — К сожалению, большинство людей слишком занято тем, что они называют жизнью, и поэтому не могут найти ни времени, ни спокойного места, чтобы целиком окинуть ее взглядом. Им не хватает перспективы; их жизнь вышла из равновесия, и они никогда себя не реализуют.
— Как же человеку обрести этот баланс и чувство удовлетворения? — громко спросил я.
— Разбудив свое внутреннее подлинное "я" — причем будить его нужно каждое утро.
Я, наверное, выглядел удивленным, поэтому советник продолжал:
— Во-первых, нужно понять, что каждый из нас имеет как бы два "я". Внимание внешнего "я" направлено наружу и сосредоточено на том, чтобы совершать конкретные дела. Но, кроме того, имеется еще внутреннее "я", которое направлено внутрь сознания человека: оно рассуждает и размышляет; его внимание сосредоточено на значимости и ценностях, на поиске смысла жизни. По утрам это внутренне "я" разбудить труднее, чем внешнее. В результате большинство людей даже не подозревает о его существовании; они вскакивают с постели и погружаются в свое внешнее, деловое "я", занимаясь повседневными заботами, а подлинное "я" так и остается спящим.
— Вот тут вы попали в самую точку, — улыбнулся я. — Как только я вскакиваю на ноги по утрам, начинается бесконечный марафон. Я включаю радио или телевизор, чищу зубы, принимаю душ, одеваюсь, пью кофе и просматриваю газету — неудивительно, что мое внутреннее "я" не успевает даже проснуться! Вы используете для этого какие-то специальные методы?
— Некоторые люди начинают утро с молитвы, — ответил советник, — другие занимаются медитацией, ведут дневник или посвящают время духовному чтению и размышлениям; иные практикуют йогу, слушают музыку, гуляют или бегают, катаются на велосипеде или плавают. Самое важное — привести свое мышление в рефлексивное состояние.
— То есть нет единственного способа начинать день?
— Нет, главное здесь — добиться внутреннего спокойствия. Лучше всего делать это в одиночестве. Деловому, постоянно занятому человеку трудно уединиться. Часто это и есть та цена, которую он платит за успех. Иногда приходится ставить будильник на более раннее время. У меня с женой каждое утро есть такое время, которое мы называем "вместе поодиночке". Мы сидим молча, молимся и медитируем, читаем или обмениваемся вдохновляющими мыслями. Каждый день я также прохожу пешком 2-3 мили*. Прогулки — прекрасное время для размышлений.
— Вы делаете довольно много, — удивился я. — Мне хотелось бы начать регулярно делать хоть что-нибудь одно. Но у меня просто нет на это времени. Чтобы начать реализовы-вать эту программу, мне нужно свободное время.
Советник поспешил успокоить меня:
— Не волнуйтесь, у вас вполне достаточно времени.
— Что вы имеете в виду?
— То, что в сутках всегда 24 часа. Приходится действовать в этом временном интервале. Позвольте мне провести одну аналогию. Представьте себе, что вы играете в шахматы и вдруг противник говорит: "Мат!" Он загнал вас в угол, и партия окончена. Вы же не будете в таком случае кричать: "Мне не хватает доски, чтобы убрать своего короля!"
Такое сравнение меня рассмешило.
— Но именно так вы и поступаете, когда просите для себя дополнительное время, — продолжил советник. — Мы не можем управлять временем. Наше время фиксированно. Но мы
* 1 миля = 1,609 км. — Прим. ред.
можем управлять своей
деятельностью, которая это время отнимает.
— Но как я могу это сделать?
— Не давать своему блокноту
или ежедневнику, где расписаны ваши встречи, управлять вами, — ответил
советник. — Например, если кто-то звонит вам и просит что-то сделать, не
направляйтесь автоматически к своему календарю, чтобы посмотреть, есть ли у вас
на это время. Вместо этого сделайте паузу, проверьте, соответствует ли это
вашим целям, и спросите себя, действительно ли хотите уделить свое время этому
человеку или делу. Если вы постоянно будете проводить такую операцию, вам легче
будет удержаться на верном пути и жить в соответствии со своим предназначением,
моральными ценностями и этическими убеждениями.
— Вы хотите сказать, что
самое главное — позволить собственному предназначению и целям определять свое
поведение? Вполне возможно, что в следующий раз, когда я спрошу себя: "Чья же
это жизнь, в конце концов?", — то смогу честно ответить: "МОЯ!" —
рассмеялся я, а затем продолжил: —Теперь я начинаю понимать, что сам должен
отвечать за происходящие события, а не просто на них реагировать.
— Совершенно верно, —
подтвердил советник, — и для того, чтобы прожить полноценную жизнь, необходимо
поддерживать баланс в своей жизни, иначе вы неизбежно будете обманывать сами
себя. Когда соблюдается такое равновесие, человеку легче соблюдать принципы этики,
а его жизнь совпадает с предназначением и мечтами. Вы знаете, по какой причине
большинство людей обращается ко мне за советом? Они настолько увязли в
повседневных делах, что им некогда подумать, и они забыли, для чего это все,
ради чего, собственно, они живут.
— Мне это вполне понятно, —
сказал я. — Ежедневное, предпочтительно по утрам, спокойное уединение, чтобы
поразмышлять и посмотреть на свой день в перспективе, является жизненной
потребностью. А вы часто уделяете время размышлениям? — спросил я.
— Время от времени, — ответил
советник. — Ред Скотт, президент одной корпорации, которого я очень уважаю,
выработал свой собственный интересный подход к процессу размышлений. Он любит
рассказывать о своей первой крупной перемене в карьере. В те времена у него
была прекрасная работа в Далласе. Но он получил очень привлекательное
предложение переехать в Нью-Йорк и работать на Уолл-стрит. Он ни разу не был в
городе Большого яблока и поэто- ' му колебался, не зная, как поступить. Вдруг
он вспомнил про одного человека, с которым недавно познакомился, — Джулиана
Бобо. Этот Бобо преуспевал на рынке ценных бумаг в Далласе и считался кем-то
вроде местной знаменитости. Ред позвонил ему и объяснил ситуацию. На это Бобо
сказал: "Ред, буду рад дать тебе совет, но только при одном условии: ты должен
будешь сделать в точности то, что я тебе скажу. Обдумай все и, если
согласишься, перезвони мне". Поскольку Реду больше не с кем было
посоветоваться, он позвонил Бобо и пообещал выполнить в точности все, что тот
ему скажет. Тогда Бобо велел Реду ехать в Нью-Йорк и поговорить с теми людьми,
которые предлагают ему работу. Однако он хотел бы, чтобы Ред отправился туда
совершении особым способом. Он должен был поехать поездом, а это в то время
занимало пару суток. Ред должен был закупить целое купе, ничего не читать,
ничего не слушать и ничего но дороге не писать. Он не должен был ни с кем
разговаривать, за исключением носильщика и официанта вагона-ресторана. Приехав
в Нью-Йорк, Ред должен был сразу же позвонить Бобо, а тот скажет ему, что
делать дальше. С большой неохотой Ред последовал всем указаниям Бобо, но
постарался выполнить их с большой точностью. Первые несколько часов дороги он
смотрел в окно. Потом это ему надоело. Поскольку он не взял с собой ничего
почитать или послушать и ему было запрещено писать и разговаривать с кем бы то
ни было, он стал размышлять. Ред вспоминал людей, с которыми встречался, и
места, в которых бывал. Он думал о том, что сделал в жизни, и о том, что хотел
бы совершить. На второй день пути он понял, что занимается как раз тем, чего
хотел добиться от него Бобо, — думает. За несколько часов до прибытия в
Нью-Йорк Ред наконец решился нарушить одно из правил мистера Бобо. Он попросил
проводника принести ему карандаш и клочок бумаги. Ред записал на нем тщательно
продуманную формулировку своей главной цели в жизни, а также список целого ряда
промежуточных целей. Его сознание работало предельно четко. Сойдя с поезда, он
направился к ближайшему телефону, позвонил Бобо и сказал: "Теперь я знаю, что
ваша идея состояла в том, чтобы я все обдумал и самостоятельно принял решение.
Проделав все это, я хочу сказать, что мое решение совершенно четкое и ясное.
Мне не нужны больше никакие советы, и я хочу от всей души поблагодарить вас за
то, что вы для меня сделали". Бобо рассмеялся и сказал: "Теперь и я
совершенно уверен, что больше тебе не понадоблюсь". Ред устроился на ту
работу в Нью-Йорке, и это положило начало его блестящей карьере. С тех пор он
взял себе за правило выделять несколько дней в году, чтобы ничего не делать, а
только размышлять. Иногда Ред уезжает в горы, арендует там небольшую хижину,
где нет ни телефона, ни телевизора и где ничто не отвлекает его внимание.
Однажды он повторил свое давнее путешествие на поезде. В прошлом году он
отправился на побережье океана и бродил по пляжу. После таких длительных и
тщательных размышлений Ред записывает наиболее ценные идеи, переосмысливает и
изменяет формулировки своих личных целей, а также ставит задачи для всей своей
фирмы. Он считает такое время уединенного размышления бесценным, поскольку это
позволяет ему держать нос по негру. При этом Ред всегда говорит, что в
результате размышлений самые сложные проблемы становятся значительно проще.
— Итак, время, проведенное в
одиночестве и размышлениях, позволяет человеку стать более эффективным.
— Ваш вывод не вызывает
никаких сомнений, — подтвердил советник. — Я не перестаю удивляться тому,
насколько четким и ясным становится мое мышление, когда я сталкиваюсь с
серьезной проблемой. Как будто ответ, который я ищу, уже где-то есть,
существует и просто ждет, пока я до него доберусь. Тишина и покой, одиночество
и глубокие размышления позволяют настроиться на волну нужного ответа. Итак, мое
глубокое убеждение состоит в том, что:
Любая проблема может быть решена,
если отыскать спокойное место,
выделить
достаточно времени,
поразмышлять,
спросить совета
и постараться
увидеть перспективу.
— Процесс размышления может
казаться сродни сновидениям или мечтам наяву, но на самом деле он несет очень
много практической пользы. Главное — достичь состояния покоя и прислушаться к
внутреннему голосу. Тогда начинаешь видеть перспективу, а когда она ясна, четче
вырисовываются отдаленные и ближайшие цели и задачи.
— То есть перспектива
возвращает нас к своей главной миссии в жизни, — сказал я.
— Безусловно, — улыбнулся
советник. — Вот вам небольшое напоминание о пяти принципах этической силы, —
добавил он, протягивая мне небольшую карточку. — Очень прошу вас: всегда
держите эту карточку под рукой.
Чатем я поблагодарил его за
беседу и мы попрощались.
РЕЗЮМЕ
Пять принципов этической силы для отдельного человека
1. Предназначение. Я считаю себя нравственно здоровым человеком. Совесть — мой поводырь. Что бы ни произошло, глядя в зеркало, я могу смотреть себе в глаза и чувствовать себя при этом превосходно.2. Гордость. Я чувствую себя прекрасно. Чтобы ощущать свою значимость, мне не нужно мнение окружающих людей. Баланс между самоуважением и эгоцентризмом оказывает благотворное воздействие на все мои решения.
3. Терпение. Я уверен, что все будет прекрасно. Я не хочу, чтобы все случилось прямо сейчас. Я вполне доволен тем, как обстоят дела в данный момент!
4. Упорство. Я твердо придерживаюсь своих принципов, особенно когда это кажется трудным или неудобным. Мое поведение совпадает с моими намерениями. Как сказал Черчилль, "никогда! Никогда! Никогда! Никогда! Не сдавайтесь!"
5. Перспектива. Я специально выделяю время для того, чтобы каждый новый день начинать со спокойного трезвого размышления. Это помогает мне сосредоточиться, прислушаться к внутреннему "я" и более ясно увидеть все вокруг.
Использую то, что узнал
На протяжении нескольких последующих месяцев я делился с окружающими тем, что узнал. В моем подразделении использование теста на этичность стало очень популярным. Далее все ознакомились и стали обсуждать пять принципов этической силы. Мне удалось найти и нанять на то вакантное место другого торгового агента. Он выглядел этически стойким человеком и охотно принял новые правила игры, которые я запланировал для своегоотдела.
Я также изменил свой привычный распорядок дня. Например, каждое утро стал выделять время, чтобы более спокойно включаться в рабочий день. Утренняя прогулка в одиночестве стала для меня ритуалом, во время которого я мог спокойно размышлять. Я завел дневник и записывал туда свои мысли.
Теперь, сталкиваясь на протяжении рабочего дня с затруднительной ситуацией, мне было легче отделить главное от второстепенного. Потраченное на размышления время позволило лучше сформулировать свои цели. Глядя в зеркало, я начинал нравиться себе уже больше. Но что явилось для меня самым удивительным открытием, так это то, как часто я ловил себя на мысли, что собственный эгоизм стоит у меня поперек пути. Моя гордыня оказалась сильнее, чем я мог предположить. Не стану утверждать, что всегда добивался успеха, но за счет пяти принципов этической силы я значительно повысил качество и скорость принимаемых решений.
Я даже стал более терпеливым. "Все будет хорошо", — повторял я про себя снова и снова.
Когда нет поддержки "сверху"
Упорство и стойкость стали моими любимыми словами. Я изо всех сил старался выполнить свои обещания. Даже жена и дети стали называть меня "надежным стариканом".Но все же, по мере того как моя жизнь налаживалась, меня продолжала беспокоить одна вещь: на моей фирме многие еще не понимали, насколько важны этичное поведение и умение принимать честные решения.
Кроме того, мы получали огромное количество противоречивых указаний. Несмотря на то что председатель правления неоднократно делал публичные заявления, касающиеся этики и морали, сомнительные действия многих руководителей компании были гораздо красноречивее его слов. Оказалось, что от руководящих кабинетов до практических исполнителей — длинный путь, и на нем происходят труднообъяснимые явления.
Будучи руководителем среднего звена, я оказался в самом центре этой политики двойных стандартов, догадываясь, что и другие руководители моего уровня испытывают то же самое. Хотя любой, с кем я начинал разговор, клялся в приверженности принципам честной игры и нравственности, в действительности благие намерения довольно часто рушились под давлением целесообразности, необходимости быстрее выполнить работу и достичь нужных результатов. Часто главенствующим был принцип "цель оправдывает средства"; при этом никто не задумывался о том, насколько эти средства этичны. Такие люди, как я, пытающиеся поступать этично, рассматривались скорее как часть проблемы, а не часть решения, и отношение к нам было соответствующим.
Необходимость иметь на фирме этическую стратегию
В последние годы наша компания все сильнее ощущала жесткую конкуренцию со стороны иностранцев. Кроме того, мы проникли на ряд рискованных, с отсутствием должного регулирования, рынков. Поэтому наше руководство поставило завышенные цели, а когда они приобретали вид конкретных показателей и "спускались" на мой уровень, то приобретали характер явной угрозы.И действительно, совсем недавно был уволен один менеджер среднего звена, а ряд его заместителей понижен в должности после многих лет безукоризненной и успешной службы только за то, что на одном из контрактов были потеряны деньги. В результате всего этого мне все чаще и чаще становились известны факты, когда совершенно честные по сути менеджеры Пыли вынуждены совершать неэтичные поступки, чтобы добиться требуемых руководством результатов и хоти бы на время обезопасить себя от суровых карательных мер. Особое давление такой персонал испытывал, когда перед ним ставились нереальные цели.
Для меня все это вылилось в кардинальный вопрос "стоимостью в миллион долларов": можно ли сегодня оставаться конкурентоспособным в бизнесе и в то же время вести себя честно и порядочно"?
У меня не было четкого ответа на данный вопрос, но я знал, что он очень важен, так как от него зависит отношение руководства к подчиненным и то, как последние сами относятся к своей работе. Когда люди отрицательно настроены по отношению к своей собственной фирме, они часто пытаются как-то "свести счеты" — притворяются больными, когда на самом деле здоровы и могут работать, звонят в другие города своим друзьям и родственникам за счет фирмы в рабочее время, "накручивают" свои командировочные расходы, а то и просто раскрадывают казенное имущество и выставочные образцы продукции. Каждому известно множество таких сомнительных поступков, которые нельзя рассматривать как серьезные правонарушения, но которые в совокупности могут стать серьезной проблемой для любого предприятия.
Недавно я прочел, как один крупный руководитель известной торговой розничной сети признался, что мог бы снизить цены для покупателей более чем на 20 процентов, если бы удалось ликвидировать воровство среди собственных сотрудников. Я начал понимать, что сама производственная среда и микроклимат предприятия могут либо способствовать принятию этичных решений, либо противодействовать этому.
Все то, что я узнал в последнее время, позволило мне лично для себя решить, как я должен поступать, но меня не переставало интересовать, какая политика или стратегия должны применяться на фирме в целом. Пришлось позвонить своему советнику еще раз.
Встреча с консультантом
Вы правы, — сразу же отозвался он. — Есть много способов, с помощью которых компании и предприятия могут поощрять и ускорять принятие решений, основанных на принципах этики и морали. Однако консультирование компаний, занятых в производственной сфере, — не моя сфера деятельности. У меня есть приятель, который работает консультантом по бизнесу и оказывает услуги компаниям всего мира. Советую вам поговорить с ним.На следующий день после обеда, когда я приехал в офис этого консультанта, меня встретил улыбающийся, элегантно одетый мужчина лет сорока пяти. Он производил впечатление дружелюбного и уверенного в себе человека. Мы присели, и он спросил:
— Итак, вы интересуетесь вопросами деловой этики?
— Да, — ответил я. — Ваш друг, советник, согласен с тем, что на предприятии может быть создана атмосфера, мотивирующая людей к этичному поведению. У нас на фирме мне доводилось видеть людей, которые воруют по мелочам, обманывают, лицемерят и укрывают, то есть совершают такие поступки, которые не свойственны им вне стен предприятия. Приходя на работу, они считают себя вправе поступать подобным образом. Поэтому я хочу узнать, что можно сделать, чтобы изменить обстановку в коллективе.
— Любой руководитель может сыграть важную роль в том, чтобы создать у себя в коллективе такую положительную и продуктивную среду, которая поощряет принятие здравых, этичных решений, и инициирует соответствующее поведение. Чем больше я работаю с разными фирмами, тем больше убеждаюсь: все начинается с того, чувствуют ли люди — и служащие, и клиенты — позитивное отношение руководства.
Предназначение коллектива
Моей мечтой является учреждение клуба, который можно было бы назвать "Пятьсот счастливых компаний", — продолжал консультант.— "Пятьсот счастливых компаний"?
— Да, — подтвердил консультант. — При этом размер капитала и доходов будет вовсе не основным признаком членства. Эти "пятьсот счастливых", конечно, будут прибыльными, но главное — отличать такие факторы, как качество жизни, обеспечиваемое сотрудникам, и качество услуг, предоставляемых клиентам.
— "Пятьсот счастливых компаний" — это здорово! А может ли этот список включать в себя также общественные организации, например, такие, которые занимаются образованием, управлением, медициной, обороной или религией? — спросил я.
— Почему нет? — отозвался консультант. — Если есть такие организации, которые добиваются поставленных целей, хорошо относятся к людям, а также применяют пять принципов этической силы, — почему нет?
— Значит, вы считаете, что те пять принципов, которым научил меня советник, применимы и к организациям?
— Совершенно верно, — откликнулся консультант. — Предназначением организации или предприятия является единый принцип управления сверху донизу. Условия современного бизнеса требуют появления нового поколения руководителей, приверженных высоким нравственным принципам. И действительно, недавно я прочитал, что в результате опроса, в котором людям предлагалось назвать наиболее привлекательное для них качество руководителя, выяснилось, что "честность" — это самый распространенным ответ.
— То есть представление о бизнесе, связанное с дельцами, заправилами, махинаторами и пронырами, для которых важен был только результат, достигнутый посредством поражения конкурентов, уходит в прошлое?
— Да, — согласился консультант. — Это новое поколение лидеров должно создавать вокруг себя позитивный, продуктивный и нравственно здоровый мир. Когда я несколько лет назад был в Японии, мне довелось услышать выступление 88-летнего председателя правления компании "Matsushita Electric".
— Да, совсем молодой парнишка, — пошутил я.
— Согласен, — сказал консультант. — Один из бизнесменов, который присутствовал на встрече, спросил его: "Сэр, в чем заключается ваша главная работа как председателя правления такой гигантской международной компании?" Не колеблясь ни минуты, он сказал: "Сеять любовь. Я являюсь душой этой фирмы. Моей главной задачей является определение и выбор всех ее ценностей".
Душа фирмы! Для меня это было новое и удивительное открытие.
— Мне понравился его ответ, — продолжал консультант, — он напоминает мне о притче Джан Эбботт "Потерянная душа". Это рассказ о вице-президенте одной компании, который занимался поисками своей потерянной души. Однажды, когда он уволил своего очередного служащего, тот сказал ему: "Надеюсь, когда-нибудь вы найдете свою потерянную душу". После этого работник встал и вышел. А вице-президент задумался: "Интересную вещь он мне сказал. Это стоит обдумать. И действительно, уже довольно давно я не видел свою душу". Всегда, когда что-нибудь терялось, вице-президент обращался в бюро находок. Он позвонил туда и спросил: "Вы не видели мою душу?" Дежурная ответила: "Мы не занимаемся потерянными душами. Рекомендую вам обратиться к офицеру охраны. Он специалист по потерянным душам". Когда он позвонил офицеру охраны, тот ска-
зал: "Это серьезный вопрос. Почему бы вам не спуститься ко мне?" Когда вице-президент спустился в службу охраны, офицер в первую очередь спросил: "Вы можете вспомнить, когда в последний раз видели свою душу?" Вице-президент ответил: "Нет, в том-то и проблема". После небольшого уточнения деталей вице-президента вдруг осенило: "Может быть, я забыл ее в кабинете президента?" "Ага! — воскликнул офицер охраны. — Так я и знал! Вы удивитесь, узнав, как часто это происходит. Я специалист по возврату душ, и с уверенностью могу сказать, что это один из наиболее частых случаев. Почему бы нам не пойти в кабинет шефа и не спросить у него? Может быть, он ее где-то видел?" Они пришли в кабинет президента, и офицер охраны спросил: "У нас серьезная проблема. Вице-президент где-то здесь потерял свою душу. Вы не видели ее?" Президент мгновенно выпалил: "Зачем мне нужна чья-то душа? Она крайне нежелательна в бизнесе. Души только мешают ясному мышлению. Они делают людей мягче, а нам нужны твердые руководители. Конкуренция — это дело не для души. Я сам еле избавился от своей собственной. Откровенно говоря, — сказал он, обращаясь к вице-президенту, — я и не знал, что она у вас была. На вашем месте я бы ни о чем не беспокоился. Без нее вы прекрасно справляетесь со своими обязанностями — как раз такой тип руководителя, который мне нравится. Кстати, как идет подготовка доклада для руководства корпорации? Вы думаете о том, чтобы цифры выглядели прилично, не так ли? Мне не хотелось бы их огорчать". После того как они вышли, офицер охраны повернулся к вице-президенту и сказал: "Вы все еще хотите отыскать свою душу? У меня складывается впечатление, что это не тот товар, который ценится у нас на фирме". "Да, очень хочу, причем сейчас даже больше, чем раньше, — ответил вице-президент. — У вас есть какие-нибудь соображения?" Чтобы отыскать вашу душу, — ответил офицер охраны, — нужно установить, когда вы в последний раз обращались к ней. Почему бы нам не разослать по отделам письма с вопросом, кто видел вашу душу в действии?" "Но я ведь совсем не хочу признаваться кому бы то ни было, что у меня пег души",— сказал вице-президент. "Почему бы и нет? — спросил офицер охраны. — Вы только что видели, что президент вообще не знает, была ли она у вас". Офицер охраны разослал письма по отделам. В первый день никто из работников первой смены не откликнулся. Вице-президент был очень огорчен. Однако затем, во время работы второй смены, пришел один из рабочих и рассказал, что видел душу вице-президента в действии в прошлом году: "Тогда вы задели мою машину в гараже, а потом затратили много усилий, чтобы меня разыскать. Если бы вы этого не сделали, я так никогда и не узнал бы, кто помял мою машину". После того как рабочий ушел, офицер охраны сказал: "Вот и прекрасно! Честность — самая лучшая исходная точка, чтобы начать программу восстановления души". Итак, опираясь на честность, — подытожил консультант, — вице-президент наконец вернул себе свою душу. Поблагодарив офицера охраны, он сказал: "Не думаю, что президент останется доволен моим докладом. Теперь, вернув свою душу, я не собираюсь манипулировать цифрами. А в этом квартале они не очень хорошие. Руководство корпорации явно будет недовольно".
— Этот рассказ наводит на глубокие размышления, — сказал я.
— За что я его люблю, — заметил консультант, — так это за то, что в очень простой форме он говорит о многом. То, к чему сводится вся этика поведения, и есть душа — хранилище ценностей, предназначения в жизни, включая образ того человека, каким мы хотим стать. Кроме души, у нас нет внутреннего рулевого. А душой коллектива являются его руководители, их надежды, планы и цели, которые должны быть доведены до всех сотрудников.
— А можно ли сформулировать это в виде общей цели, кодекса этического поведения и стандартов внутрифирменного общения? — спросил я.
— Да, это хороший способ довести до всех цель организации, определить те ценности и убеждения, которых придерживается руководство компании.
— У вас есть какие-нибудь положительные примеры этичного поведения крупных руководителей?
— Да, — откликнулся консультант, — я слышу такие истории каждый день. Уверен, что в мире гораздо больше порядочных начальников, которые в своей деятельности руководствуются принципами высокой морали, чем мошенников и лгунов. Просто мы не делаем из них героев, поэтому их так мало знают. Нужно выводить честных и порядочных людей из тени. Недавно мне как раз рассказали об одной женщине из гостиничного бизнеса, которая является ярким примером поведения порядочного руководителя, — продолжал консультант. — Она рассказала мне, что после смерти мужа ей пришлось возглавить крупную компанию. Организация была в плохом состоянии. Основной причиной были низкие нравственные устои ее сотрудников. Процветали обман, надувательство и воровство. Ее муж долго и тяжело болел, поэтому руководство не ощущало твердой руки. И вот она, вместе со своим сыном, которого назначила президентом компании, взялась за изменение ситуации. Они не стали делать ничего сложного или особенного, а просто действовали по велению сердца. Будучи руководителями фирмы, они сразу же провели собрание среднего звена управленцев и служащих, чтобы честно и откровенно побеседовать о производственной этике. Они объявили всем своим работникам: "Возможно, мы не всегда будем с вами соглашаться, но хотим, чтобы вы всегда были с нами открытыми и честными. Со своей стороны мы гарантируем вам такое же отношение". Честность и открытость были поставлены во главу угла всей их деятельности. Спустя всего два года результаты оказались просто фантастическими. Как только служащие ощутили, что заботит их руководителей, мгновенно улучшился моральный климат, а то, что раньше было серьезной проблемой, например воровство среди сотрудников, практически исчезло. Эта женщина рассказала мне: "Недавно ко мне подошла одна горничная и передала около тысячи долларов, которые один из постояльцев случайно забыл в ящике стола. Отдавая нам эти деньги, она сказала: «Два года назад я бы ни за что так не поступила». Прошло три или четыре дня после того, как постоялец опомнился и позвонил нам сообщить о своей пропаже. Он очень удивился, узнав, что деньги нашлись".
— А что стало с той горничной? — спросил я. — Ее вознаградили?
— Ее не стали вознаграждать материально, но сделали эту историю известной всем работникам фирмы, а также опубликовали рассказ в местной печати. Насколько я знаю, эта горничная недавно получила повышение. Моя знакомая и ее сын стараются показать всем, что, когда люди ведут себя порядочно и правильно, они получают "психологические дивиденды" от своего руководства: их действия оказываются замеченными и высоко оцененными.
— Подобные истории следует освещать как можно шире, — предложил я. — Не могли бы вы рассказать еще что-нибудь о проявлении руководством высоких нравственных качеств?
— Пожалуйста, — сказал консультант. Другой руководитель, которого я очень уважаю, возглавляет компанию, занимающуюся подрядными механическими работами. Он говорит своим работникам, что если они не будут воровать и лгать, то всегда будут получать у него работу, даже если на данный момент работы для них нет. Он говорит: "Мои люди и я — в одной упряжке; если они поступают со мной честно, я буду делать для них все возможное. Между нами установился дух подлинного взаимного доверия. И мы обязательно что-нибудь придумаем, чтобы вместе выбраться из любой трудной ситуации".
— А как быть, если твой служащий честен, но не компетентен? — спросил я. — Стал бы этот начальник держать такого работника?
— Во-первых, руководитель должен сам взять на себя ответственность за то, что создалась такая ситуация, — объяснил консультант. — В конце концов, он сам нанял данного человека. Во-вторых, нужно сделать все возможное, чтобы обучить этого работника и найти для него подходящее место на фирме. Если это невозможно, нужно помочь ему устроиться в другую организацию, при этом ведя себя самым честным и открытым образом. Настоящий руководитель должен искренне желать, чтобы все его работники были в выигрыше, даже если им приходится переходить на другую работу.
— Его компания прибыльная?
— Да, — твердо ответил консультант. — Очень прибыльная, хотя ему пришлось пережить несколько очень трудных периодов. То, как он относится к своим рабочим, сказывается на качестве их работы и на отношениях с клиентами.
Чувство гордости в коллективе
Теперь я вижу, насколько важны для деятельности компании четкое и ясное предназначение, — сказал я. — Если у вас нет четкого представления о том, чего вы хотите добиться от коллектива, он, скорее всего, станет для вас чем-то обременяющим. Когда нет стандарта поведения, все сходит с рук. Поэтому расскажите мне о коллективном чувстве гордости.— Чувство гордости своим коллективом — отражение того, что люди думают об организации, в которой работают, — пояснил консультант. —Я глубоко убежден в том, что неуважение к собственному предприятию лежит в основе нечестного поведения. Если люди чувствуют, что их ценят, то более вероятно, что они будут противостоять искушению совершить неблаговидный поступок. Если они гордятся своей фирмой и тем, что она производит, то будут бороться за ее имидж порядочной организации. Только тогда можно будет сказать, что коллектив ежедневно продвигается к поставленной цели.
— Но как выработать в людях это чувство коллективной гордости?
— Я думаю, что оно зарождается внутри каждого человека, а уже потом распространяется на весь коллектив, — сказал консультант. — Прежде всего люди должны хорошо чувствовать себя в коллективе, знать, что приносят ему пользу. Только после этого они станут гордиться своим коллективом. Бенджамин Франклин однажды скачал:
Трудно
рассчитывать,
что пустой мешок
будет стоять
прямо.
— Другими словами, если вы
хотите, чтобы люди в коллективе были сильными, нужно сначала повысить их
самоуважение, — предположил я.
— Совершенно верно, —
подтвердил консультант. — А самоуважение вырабатывается благодаря положительным
примерам. Это как делать банковские вклады. Всякий раз, когда общение с
сотрудниками носило позитивный характер (например, увидев, что человек совершил
хороший поступок, вы похвалили его за это) считайте, что сделали очередной
вклад в их самоуважение. Если люди будут делать достаточное количество таких
положительных вкладов, то, когда настанут трудные времена и им понадобится
внутренняя резервная энергия, у них на счету будет определенный запас. Однако,
если этот моральный резерв отсутствует, противостоять искушению поступить
нечестно или непорядочно будет трудно.
— Мне нравится идея заставать
людей за тем, что они делают что-то хорошее. Во многих организациях сложилась
традиция делать акцент на негативе, поэтому сотрудники только и делают, что
стараются застать друг друга за чем-то неблаговидным, не замечая положительных
примеров, разве не так? Такой грех водится и за нашей фирмой.
— Да, к сожалению, такая
ситуация существует и во многих других организациях, хотя это далеко не лучший
способ руководить людьми, —согласился консультант. —Подобная атмосфера не
способствует росту самоуважения и коллективной гордости.
— То есть для того, чтобы в
коллективе укоренялось чувство гордости, нужно всячески акцентировать внимание
на позитивных поступках и поощрять людей, которые их совершают? — подытожил я.
— Да, и когда вы так
поступаете, растут самоуважение и коллективная гордость, а честимс и порядочные
поступки становятся нормой, — заключил консультант.
— А как убедиться в том, что
подчиненные вам руководители правильно относятся к людям?
— Самый лучший способ,
который я знаю, — вести четкую и объективную систему учета результатов
деятельности.
— А почему именно этот способ
является самым лучшим?
— Потому, что обратная связь
по результатам труда — мотивация номер один для служащих, — пояснил
консультант. — Все хотят знать, насколько хорошо они справляются со своей
работой. Когда система учета и анализа действует эффективно, люди получают
обратную связь по результатам своего труда практически ежедневно и им не
приходится ждать, когда начальство выскажет свое отношение. К сожалению, в
большинстве организаций такие системы либо отсутствуют — поэтому люди не знают,
каково состояние дел, — либо имеют вид таких систем, которые призваны только
устрашать, нервировать и наказывать людей.
— Та система, которая
применяется у нас на фирме, подпадает как раз под эту последнюю категорию, —
сказал я с горечью. — Слишком часто руководители, включая меня, накапливают
"негатив и компромат" на своих подчиненных, чтобы потом сразу
"вывалить" на них все это либо в случае малейшего нарушения, либо при
подведении итогов. У любимчиков же результаты, наоборот, завышаются.
— Когда на людей нападают или
обращаются с ними несправедливо, — сказал консультант, — они теряют уважение к
своему предприятию и гордость своей работой.
— Это уж точно. Известны ли
вам какие-нибудь фирмы, где внедрена образцовая система учета и анализа? —
спросил я.
— К сожалению, такие фирмы
немногочисленны, — ответил консультант. — Путешествуя по стране, я всегда
спрашиваю людей, довольны ли они той системой учета и анализа трудовой
деятельности, которая внедрена на предприятии, и крайне редко получаю
утвердительный ответ. Исключение составляют те специалисты, которые сами
разрабатывали и внедряли такие системы.
— В чем, по вашему мнению,
заключается основной недостаток применяемых систем?
— Мне кажется, в неправильной
расстановке акцентов. Видите ли, в хорошей системе анализа производственной
деятельности есть три составные части: во-первых, планирование деятельности —
постановка целей и задач, а также определение стандартов выполнения; во-вторых,
ежедневное наставничество — когда руководители помогают своим
подчиненным добиваться поставленных целей; и, в-третьих, оценка результатов —
руководители вместе с подчиненными проверяют, насколько результаты
соответствуют поставленным целям. А теперь скажите мне, на чем обычно делается
акцент у нас?
— Конечно, на оценке
результатов, — ответил я. — Работников заставляют заполнять всевозможные формы,
анализ которых проводится потом раз или два в год.
— Вы совершенно правильно все
поняли, — подтвердил консультант. — В большинстве компаний все начинается с
оценки, после которой, возможно, следует какая-то форма планирования, поскольку
теперь руководители все больше начинают осознавать важность этой составляющей.
А какой из трех частей уделяется наименьшее внимание?
— Конечно тому, что вы
назвали ежедневным наставничеством, — сказал я. — Вижу, на что вы намекаете.
Главный акцент делается на оценке, затем какое-то внимание уделяется
планированию, и только потом — совместной деятельности, наставничеству и помощи
своим подчиненным в достижении цели.
— Добавьте к этому
"нормальную кривую распределения" умственного потенциала, который мы
наблюдаем в большинстве компаний, — и вы получите систему с чрезвычайно низкой
мотивацией, — сказал консультант.
— "Нормальная кривая
распределения умственного потенциала"? — удивился я.
— Когда дело доходит до
оценки, многие руководители, скорее всего, поступают так же, как и социологи,
когда делают анализ социального среза населения. Они выделяют не-
скольких прекрасных
исполнителей, нескольких чуть похуже, а потом уже идут все остальные.
Большинство оказывается где-то посредине и получает статус "среднего
работника".
— Другими словами, только
избранным позволено быть победителями.
— Совершенно верно, —
подтвердил консультант. — Представьте, что у вас шесть или семь подчиненных, а
при подведении итогов вы их всех оцениваете очень высоко. Как на это
отреагирует ваш начальник и как он оценит вас самого?
— Он скажет, что я слабый
руководитель, и мой рейтинг пойдет вниз. Он может заявить, что я слишком "мягкотел"
или "выпускаю из рук вожжи" и ни один коллектив не может состоять из
сплошных отличников.
— То же самое произойдет и с
социологом, по данным которого окажется, что бедного населения нет вообще, —
согласился со мной консультант. — Таким образом, руководитель очень быстро
поймет, что его самого не будут ценить высоко, пока он не оценит кого-то из
своих подчиненных очень низко. При такой системе самое тяжелое для руководителя
— иметь много прекрасных работников, потому что кого же тогда оценить низко? А
если у вас есть неважный работник, то не будет никакого стимула
"подтягивать" и обучать его, потому что тогда некому будет "ставить
двойки".
— Вы описали нашу систему
оценки деятельности с точностью в сто процентов! — воскликнул я. — Теперь я
понимаю, почему начальники всегда стараются отыскать недостатки у тех, кем они
руководят.
— Всякий раз кого-то морально
принижая, — пояснил консультант, — вы не только подрываете самоуважение этого
человека, но и то уважение, которое он может испытывать к вам как к
руководителю, а также ко всему предприятию в целом. Приживаясь и коллективе,
такая практика порождает психологию "своя рубашка ближе к телу", и люди
действуют только исходя ич своих личных интересов.
— Как же изменить такой
негативный психологический климат? — спросил я.
— Одним из наилучших способов
Воспитания самоуважения и гордости в коллективе является использование такой
системы анализа и учета деятельности, которая содержала бы в себе четкие
критерии и измеримые стандарты исполнения. Вам также нужны руководители,
которые всегда готовы включиться в работу засучив рукава, а также
прислушиваться к мнению своих подчиненных, постоянно стремиться к улучшениям и
вести людей к поставленным целям.
— Если применена такая
система планирования и ежедневного наставничества, то что, на ваш взгляд,
происходит, когда оцениваются результаты деятельности?
— Все люди оказываются в
выигрыше, — ответил я.
— Это действительно так, —
ответил мой собеседник. — Но при этом в выигрыше будет и вся организация. В
жизни главное — добиваться победы и помогать делать это другим.
— Можно ли в таком случае
ставить труднодостижимые цели? — поинтересовался я.
— Вполне. Люди готовы
напрягаться изо всех сил, если знают, что руководство действует им во благо. В
коллективе, где похвала и воодушевление являются правилом, а не исключением,
работники обретают веру в себя.
— Вы имеете в виду, что люди
морально поддерживают друг друга? — спросил я.
— Совершенно верно, —
согласился консультант. — Однако помните, что это возможно только тогда, когда
люди уверены в себе и чувствуют, что находятся на своем месте.
— Все это звучит
замечательно, — заметил я, — но не могу представить себе, как мой шеф кого-то
открыто хвалит или воодушевляет своих сотрудников. Он считает себя судьей и
прокурором в одном лице. Одним из открытий, которое я сделал во время разговора
с советником, было понимание того, что мой шеф ведет себя таким образом,
поскольку сам не уверен в себе и не чувствует, что находится на своем месте.
Как же заставить руководителя с низкой самооценкой увидеть мир в позитивном
свете?
— Когда в последний раз вы
"поймали" своего шефа на чем-то хорошем? — спросил консультант.
Я засмеялся.
— Я имею в виду, когда вы в
последний раз видели, как ваш шеф делает что-то хорошее? — объяснил
консультант. — Боюсь, что большинство людей относится к своим боссам именно
так, как боссы относятся к ним. Не нужно забывать, что гордость и самоуважение
в такой же степени важны и для руководителей. Если ваш шеф делает что-то
правильно, как вы обычно поступаете?
— Да никак, — ответил я
задумчиво. — Обычно я говорю сам себе: "Ему же за это платят. Он просто обязан
делать все правильно".
— Вот видите, — проговорил
консультант. — А когда он, по вашему мнению, поступает неправильно, что вы
делаете?
— Обычно я даю ему понять, прямо
или косвенно, что он сглупил. Ага, вижу, к чему вы клоните, — усмехнулся я. — В
своих отношениях с шефом я делаю акцент на всем негативном, точно так же и он
поступает со мной.
— Не расстраивайтесь, —
подбодрил меня консультант. — Большинство людей действуют так же, как вы. Они
никогда не дают своему начальнику понять, что уважают его или высоко ценят его
действия. Если руководитель похож на вашего и сам о себе невысокого мнения, его
чувство неполноценности может усиливаться от того, как к нему относятся
подчиненные. Едва только завидев вас, он внутренне готовится к схватке, потому
что знает, что вы всегда "ловите" его на чем-нибудь нехорошем. От этого он
становится еще хуже. Поэтому, если хотите внести перемены в ваши
взаимоотношения, необходимо начать сознательно придавать положительный оттенок
той обратной связи, которая идет от вас к шефу.
— Следовательно, заставать
людей за совершением хороших поступков должно стать взаимной практикой в любом коллективе.
Это стремление должно идти и снизу вверх, и сверху вниз — в любом направлении,
не так ли? — спросил я.
— Да, — согласился
консультант, — трудно начать хвалить других и укреплять их уверенность в себе,
если не ценишь сам себя.
— А как все это влияет на
клиентов? — поинтересовался я.
— Клиенты, партнеры или
покупатели мгновенно чувствуют, как люди внутри коллектива относятся друг к
другу, — подтвердил консультант. — Если никто не заботится о работниках, если
они не уважают друг друга, то о каком уважении к клиентам может идти речь? У
меня есть один знакомый — крупный руководитель, в фирме которого работает более
800 сотрудников. Когда я ходил с ним по предприятию, то был просто поражен.
Создалось впечатление, что он знает каждого своего работника по имени, знает,
чем они занимаются и откуда пришли. Я спросил его: "Как это возможно —
помнить каждого по имени и знать о каждом все?" Он ответил: "Как я могу
требовать от своих лгодей проявлять заботу о клиентах, если сам не буду
заботиться о них?" И в самом деле, если вы хотите получить точное представление
о качестве работы своих сотрудников, спросите у клиентов, как к ним относятся
ваши люди. А что вам хотелось бы услышать в ответ?
— Что они стараются
относиться к клиентам так же, как к ним отношусь я, — догадался я. — Мне
кажется, я понял, какую роль играет истинная гордость.в воспитании здорового
морального климата в бизнесе. Любой работающий в коллективе человек должен
испытывать гордость от того, что делает, и тогда люди будут беспокоиться о
честной и порядочной репутации своей фирмы. А как насчет терпения на уровне
коллектива? Как вы можете объяснить это?
Коллективное терпение
Терпение в коллективе, — пояснил консультант, — означает длительную и устойчивую уверенность в том, что ваши ценности и убеждения — самые правильные. Для руководства это означает, что нужно сосредоточиться на перспективных целях, например на качестве услуг или изделий, а также на сильных сторонах взаимоотношений с клиентами, поставщиками и общественностью, оставив при этом в стороне всевозможные быстродостижи-мые результаты. Для исполнительного персонала терпение означает стремление качественно выполнять работу и осознание того, что честное и порядочное поведение даст возможность продвигаться по служебной лестнице и занять в своем коллективе достойное и престижное место. Для всего коллектива в целом терпение означает направление своей энергии на реализацию общих целей, взаимно согласованной стратегии и правил поведения внутри организации. Это можно сформулировать таким образом:Управление делом только ради прибыли подобно такой игре в теннис,
когда глаза игрока прикованы к табло, а не к мячу.
— При анализе деятельности
любой организации, — продолжал консультант, — важно отделить результат (например,
прибыль) от процесса (то есть от того, как вы действуете и руководите
своими людьми, пытаясь добиться выполнения целей и задач). Хороший моральный
климат создается в тех организациях, где заранее выработанный процесс принятия
решений не нарушается и не откладывается в сторону ради достижения сиюминутных
результатов.
— Другими словами, если вы не
будете смотреть на мяч во время игры, вам нечего будет прочитать на табло?
— Вы выразили это очень
точно, — улыбнулся консультант. — Каждый согласится, что без положительных
результатов любую организацию ждет крах. Тем не менее, одних результатов, конечно,
недостаточно. Если люди не подчиняются установленному процессу из-за желания
поскорее достичь цели, тогда результаты могут быть временными. Если вы
сокращаете расходы в ущерб качеству или недостаточно внимательны к
перспективным целям своим и сотрудников или клиентов, такая недальновидность
обернется существенными потерями. Стоит клиентам или покупателям обнаружить
низкое качество хотя бы одного изделия, они перестанут покупать и все
остальные. Поведение ваших работников может "раздвоиться": они станут
обманывать или красть, видя, что руководство поступает примерно так же. А такое
происходит, поскольку клиенты и сотрудники чувствуют, что к ним относятся
несправедливо. Во многих организациях, увы, отношение руководства к собственным
сотрудникам пренебрежительное; я называю такой стиль "ласточкино
управление".
— "Ласточкино
управление"? — повторил я. — Я слышал про много разных стилей
управления, но о таком — никогда.
— Такой начальник-ласточка,
— улыбнулся консультант, — влетает в помещение, шумит, натыкаясь на всё и вся,
затем улетает восвояси. Остаются только круги на воде, как от камня.
— Круги на воде? — спросил я,
вдоволь насмеявшись.
— Да, такое явление еще
называют "волновым эффектом". Это когда вашему шефу доложили какую-то
неприятную новость, а он набрасывается на вас, если вы не вовремя подвернулись
под руку. Вы обижены такой несправедливостью и, в свою очередь, набрасываетесь
на одного из своих подчиненных, который тут же срывает злость еще на ком-то, и,
что самое страшное, это может быть ваш клиент. На обложке одного из номеров
еженедельника "Saturday Evening Post"
художник Норман Роквел дал очень хорошую иллюстрацию таких кругов на воде, или
волнового эффекта. На первом рисунке было изображено, как шеф орет на своего
подчиненного. На следующем этот подчиненный столь же яростно нападал на свою
жену, на третьем жена набросилась на их маленького сынишку, а на последнем
рисунке уже этот сынишка дубасил своего кота.
— Да, эта жестокая правда
впечатляет, — промолвил я. — После того как подчиненные убедились в том, что
руководитель нечестен и ему нельзя доверять, трудно ожидать от них самих
честности, справедливости, порядочности и других подобных проявлений
нравственности.
— Мне часто звонят
руководители разных компаний и просят проанализировать, например, работу их
"кружков качества", говоря при этом: "Они работают совсем не так, как мы
предполагали. От них не поступает никаких разумных предложений". Почти в
каждом таком случае я нахожу широко распространенное "ласточкино
управление", а также систему анализа и учета деятельности по принципу
"всех наказать". Увольнения с работы там напоминают кинофильмы про Джеймса
Бонда. Вы слышите чей-то крик, и кто-то исчезает, словно проваливаясь в трубу.
Вы спрашиваете: "Кто это был?" — и следует ответ: "Не знаю, но лучше
молчи, не то будешь следующим". А потом начальство удивляется, — продолжал
консультант, — почему, когда они собирают людей вместе и просят вносить
предложения по улучшению качества работы, те испуганно озираются по сторонам,
как бы ища кого-то большого и вредного, кто собирается причинить им зло. Потом
они все начинают говорить то, что начальник больше всего хочет услышать и что
во многих случаях совершенно не соответствует действительности. Скрытность,
стремление уклониться или переложить ответственность на кого-то другого
становятся распространенным явлением, когда люди боятся, что начальство их "не
так поймет".
— И все потому, что
результаты недостаточно хороши или медленно достигаются, — сказал я. — Как раз
это и происходит у нас на фирме: все внимание сосредоточено на достижении
скорого результата.
— Такие выражения, как "Меня
не волнует, как вы добьетесь результатов", — гибельный путь, когда
тактические соображения берут верх над стратегическим направлением, —
согласился со мной консультант.
— Совершенно верно, —
согласился я. — А если соединить "ласточкино управление" с пренебрежением
интересами клиентов или качеством продукции, то провал и крах становятся
неизбежными.
— Наиболее низкой
нравственностью характеризуются те компании, где руководителей снедает
нетерпение как можно скорее добиться результата и достичь поставленных целей.
Это приводит к разочарованию со стороны клиентов и сотрудников, ввергая их в
порочный замкнутый круг, что сказывается на конечных результатах, — пояснил
консультант.
— Как же можно изменить к
лучшему подобную ситуацию? — поинтересовался я.
— Очень медленно и
постепенно, — последовал ответ. — Это может занять от двух до пяти лет
целенаправленных усилий. Нужно начинать с четкой постановки целей и
проявления
недюжинного терпения. Помните престарелого председателя компании
"Matsushita Electric", который считал себя душой фирмы? Как-то его
спросили: "У вашей компании есть перспективные цели?" — он ответил:
"Да". "Насколько далеко идут эти цели?" — "На 250 лет вперед". —
"А что нужно, чтобы их осуществить?" — "Терпение". Мы оба
рассмеялись.
— Вот это действительно
терпение! — сказал я.
— Да, безусловно, —
согласился консультант. — Видите ли, я твердо убежден, что именно нетерпение и
сталкивает нас с правильного пути. Чего нам часто не хватает, так это веры в
то, что если мы будем твердо придерживаться своих принципов, то в будущем
непременно добьемся своих целей. Я слышал о прекрасном примере терпения от
президента одной компании высоких технологий в Нью-Йорке, которая занимается
изготовлением врачебных инструментов. Весной прошлого года они отказались от
правительственного контракта на сумму более миллиона долларов, так как
посчитали, что изделия, которые им заказывает правительство, не соответствуют
внутрифирменным стандартам, хотя, по правительственным стандартам, их качество
было приемлемым. Я спросил президента: "Смогли бы вы закрыть на это
глаза, чтобы не проиграть конкурентам?" Он ответил: "Всегда можно найти
дополнительную работу. Однако, говоря о перспективе, поставка низкокачественных
изделий — плохой бизнес. Наша семья ведет дела этой компании уже более 50 лет,
и мы давно поняли: если проявляешь терпение, более выгодные предложения всегда
тебя отыщут".
— Итак, терпение — это
способность доверять процессу и убежденность в том, что дела рано или поздно
поправятся, — подвел я итог.
— Так-то оно так, —
согласился консультант, — но необходимо помнить об одном: нужно оставаться
реалистом. Множество фермеров терпели-терпели, доверяли процессу, верили в
лучшее, но лишились всего. Сейчас, например, трудно доверять процессу развития
в сталелитейной промышленности, потому что вся отрасль находится в упадке. Надо
верить в себя, в свою продукцию, свою организацию, но необходимо также владеть
информацией о реальном мире, чтобы быть готовым к любому повороту событий.
— Другими словами, — сказал
я, — не нужно быть наивным. Нужно всегда реально смотреть на будущее своего
коллектива. Теперь я понимаю, насколько велика роль терпения в любом деле. А
теперь расскажите мне про четвертый принцип — упорство — и что оно значит на
уровне организации.
Упорство коллектива
Упорство на уровне коллектива означает, что руководство неукоснительно выполняет все свои обязательства.— Мне кажется, что тот президент, который отказался от крупного правительственного контракта, проявил не только терпение, но и упорство, когда придерживался высоких внутрифирменных стандартов, — сказал я. —Получается, что терпение и упорство взаимосвязаны.
— Безусловно, — ответил консультант. — Обладая твердой верой, вы обязательно преуспеете, будете более терпеливы и сможете поступать в соответствии со своими самыми лучшими намерениями. Конечно, некоторые руководители часто нарушают свои обещания, делая лицемерные заявления о своей приверженности высокой этике отношений, но сами не придерживаются того, что пропагандируют. Например, они могут весьма красноречиво разглагольствовать о таких ценностях, как честность, добросовестность и искренность, однако одобренные ими рекламные ролики или заявления компании насквозь пропитаны ложью, содержат искаженные факты и массу преувеличений. В других организациях руководителей, постоянно нарушающих морально-этические нормы, вообще не наказывают. Без требовательности и учета, являющихся последствиями чьих-либо действий, любой замысел обречен на неудачу.
— Следовательно, упорство на уровне организации подразумевает устойчивую приверженность нравственным стандартам и целям коллектива, — сделал я вывод.
— Совершенно верно, — сказал консультант. — Недавно я наблюдал прекрасный пример такого коллективного упорства в одной компании. За несколько лет до того, как там ввели в действие моральный кодекс и стандарты деловой этики, многие сотрудники обычно принимали подарки от своих клиентов. В новом кодексе было однозначно сказано, что сотрудники не имеют права принимать подарки от своих клиентов, поставщиков, субподрядчиков, а также отдельных лиц, если это может повлиять на их текущие или будущие служебные решения. Один из генеральных директоров этой компании долго и буквально по всей стране искал достойного кандидата на должность менеджера в свой отдел, который отвечал бы за ведение подрядных контрактов. После нескольких месяцев интенсивных собеседований с претендентами ему удалось нанять человека, обладающего всеми необходимыми качествами и навыками. Этот специалист долгое время прекрасно выполнял свои обязанности, пока однажды генеральный директор случайно не оказался возле его кабинета как раз в тот момент, когда там зазвонил телефон. Поскольку подчиненного в тот момент не было на месте, и никто другой не мог ответить, генеральный директор сам поднял трубку. Он сказал, что его сотрудника в данный момент нет на месте, и попросил перезвонить позже или оставить сообщение. Звонивший сказал: "Просто скажите ему, что мы получили сегодня новый контракт и отправили ему ящик вина, как договаривались". Генеральный директор знал, что с новым поставщиком недавно был подписан крупный контракт, но впервые слышал про какое-то вино. Все это выглядело подозрительно, поэтому он оставил своему подчиненному записку явиться к нему как можно скорее. Когда менеджер вошел в его кабинет, генеральный директор протянул ему записанное на бумаге телефонное сообщение и спросил, что все это значит. Подчиненный ответил: "Просто поставщик был очень рад получить от нас такой контракт и решил упрочить с нами взаимоотношения. Он спросил меня, каким образом он мог бы подчеркнуть свое уважение к нам, и я в шутку ответил: «Как насчет ящика вина?» Почему-то он воспринял это серьезно". Генеральный директор выдержал небольшую паузу, а затем спросил: "Вы знаете, какой политики придерживается наша фирма в отношении подарков?" "Ни в коем случае не принимать их". — "Что вы собираетесь сделать с этим ящиком вина?" —"Отправить его обратно". "Хорошо, — сказал явно удовлетворенный директор. — Каждый из нас имеет право на одну ошибку — считайте, что свою вы уже сделали. Вам повезло, что я узнал об этом достаточно рано, потому что если бы я обнаружил это как свершившийся факт, вы были бы уволены".
— И что, он действительно уволил бы того парня? — спросил я.
— Да. Он считал, что нужно твердо придерживаться своих принципов. Если бы только сотрудники узнали, что кто-то нарушил кодекс и не был за это наказан, возник бы опасный прецедент для других, и уже спустя полгода за подобные нарушения пришлось бы уволить сразу нескольких человек. Найти хорошего работника на это место было совсем не просто — на это ушло несколько месяцев, — но директор понимал, что должен быть упорным в осуществлении своей политики. Он считал невозможным для себя идти на любые компромиссы после того, как дал обещание работать в соответствии с моральным кодексом и стандартами поведения, которые были введены на фирме. Он стоял на своем, понимал свою ответственность и был верен взятым на себя обязательствам.
— Итак, упорство в данном случае означает нежелание идти на компромиссы, — уточнил я. - Л как с коллективом связано понятие перспективы!
Перспектива коллектива
Организация имеет реальную перспективу в том случае, когда высшее руководство не жалеет времени, чтобы оценить ситуацию и подумать о том, что представляет из себя коллектив, его цель и каковы пути ее достижения. Слишком многие начальники руководствуются философией, которую можно выразить армейской командой: "Заряжай! Готовьсь! Огонь!" Такая философия может оказаться пригодной для внедрения инноваций и проведения экспериментов, но она не подходит для руководства людьми в коллективе. То, что нужно нашим руководителям, можно выразить другой командой: "Готовьсь! Целься! Огонь!" — что наиболее точно отражает правильную концепцию управления.— То, о чем вы говорите, можно назвать планированием, — сказал я.
— Да, — согласился консультант, — на уровне организации это означает выделение должного времени на стратегическое планирование, а также анализ прошлого и текущего уровней исполнения. Поступая так, организация закладывает фундамент своих будущих успехов. Это также означает, — продолжил консультант, — выбор способа принятия решения. Мне довелось видеть множество руководителей, которые принимают решения мгновенно. У них совсем не остается времени на планирование и размышление. Часто они пресекают всякие попытки других принимать решения самостоятельно, У них не хватает времени на то, чтобы взвесить все "за" и "против" по конкретному делу, получить дополнительную информацию или обсудить варианты с персоналом. В результате решение зачастую оказывается несбалансированным.
— Такой стиль руководства не способствует выполнению взятых обязательств, не так ли?
Консультант кивнул:
— Без общей уверенности в правоте дела и единства исполнителей реализация решения часто останавливается или саботируется. Поэтому руководители подобного типа впоследствии тратят массу времени на расчистку завалов, ими же самими и созданных.
— Вы считаете, что лучше не жалеть времени на планирование, размышление и советы с другими людьми перед тем, как принимать окончательное решение, поскольку тогда меньше времени уйдет на его реализацию?
— Совершенно верно! — согласился консультант. — Если бы руководители больше думали и анализировали, прежде чем действовать, экономилось бы много ценной энергии, так как правильные решения принимались бы сразу. Я глубоко убежден вот в чем:
Если мы
приложим
максимальные
усилия в начале,
то нам
не придется беспокоиться
о результатах.
— Такой стиль руководства не
способствует выполнению взятых обязательств, не так ли?
Консультант кивнул:
— Без общей уверенности в
правоте дела и единства исполнителей реализация решения часто останавливается
или саботируется. Поэтому руководители подобного типа впоследствии тратят массу
времени на расчистку завалов, ими же самими и созданных.
— Вы считаете, что лучше не
жалеть времени на планирование, размышление и советы с другими людьми перед
тем, как принимать окончательное решение, поскольку тогда меньше времени уйдет
на его реализацию?
— Совершенно верно! —
согласился консультант. — Если бы руководители больше думали и анализировали,
прежде чем действовать, экономилось бы много ценной энергии, так как правильные
решения принимались бы сразу. Я глубоко убежден вот в чем:
Если мы
приложим
максимальные
усилия в начале,
то нам
не придется беспокоиться
о результатах.
— Для этого часто бывает
необходимо отступить на шаг назад и рассмотреть всю проблему в перспективе, —
продолжал мой знакомый. — Если это сделать, то задача и цель станут яснее, вам
легче будет проявлять терпение и настойчивость при выполнении задач, стоящих
перед коллективом. Гордость своим делом и своей организацией возрастет.
— Нет ли опасности, что
человек слишком увлечется планированием, потратит много времени на анализ, а
когда настанет время действовать, окажется совершенно беспомощен? — спросил я.
— Конечно, такая опасность
существует. Чрезмерное увлечение анализом может стать серьезной проблемой.
Здесь необходимо правильное соотношение между планированием и реализацией,
размышлениями и действиями.
— Значит, вы считаете, что
нужно как можно больше размышлять над решениями и не торопиться с их принятием,
— подвел я итог.
— Правильное ведение бизнеса
требует больше размышлений, а не просто вычислений с калькулятором выяснением
того, какой вариант приносит больше прибыли. Вспомните:
Цифры
могут выглядеть
прекрасно,
а решение,
тем не менее,
будет неправильным!
Каким еще образом в
коллективе можно определить перспективу?
Я наблюдал ряд интересных
подходов к этому вопросу в разных организациях, — объяснил консультант. — Один
из них мне особенно понравился. Я знаю одного руководителя, который,
сталкиваясь с серьезной проблемой, придерживается трехступенчатого подхода. Во-первых,
он собирает свою группу на информационное совещание и просит каждого
внести свой вклад в решение. Главной целью тут является массовость, поскольку
это позволяет собрать как можно больше информации по проблеме и ее решению. Во-вторых,
обменявшись информацией и идеями со своим персоналом, он стремится достичь
согласия по вопросу, который называет правильным. Вся группа
занимается достижением консенсуса по точной формулировке такого вопроса,
который, если на него будет дан ответ, даст лучшее из возможных решений.
Например: "Как снизить накладные расходы, не увольняя людей?" Он пишет
этот вопрос крупными буквами на доске перед всей группой и просит каждого
тщательно обдумать его. Далее идет третий этап, довольно новый и
необычный, который он называет "прислушайтесь к самому себе ". Каждый
должен посидеть спокойно и тихо целых 10 минут и дождаться ответа на правильный
вопрос, который придет к нему изнутри.
— Они абсолютно ничего не
делают, а только ждут "ответа изнутри"? — удивился я.
— Вот именно, — пояснил
консультант, — и результаты всегда интересны. Он говорит, что в эти 10 минут
люди ведут себя совершенно по-разному. Одни расслабляются и медитируют, другие
спокойно размышляют над полученной информацией, которая способна привести их к
ответу, третьи молятся, прося помощи у высших сил. Но что поражает его больше
всего, так это те результаты, к которым приводят эти молчаливые заседания. Его
всегда удивляют творческие способности и ясность мысли, которые при пом
проявляются.
Все это также оказывает
умиротворяющий, гармонизирующий эффект на всю группу; они почти всегда гораздо
легче соглашаются с тем, что необходимо предпринять, чувствуя свою правоту и
роль в принятии решения. Он рассказывает, что конфликты практически исчезли.
Такое групповое мышление всегда продуктивнее, чем мышление какого-то одного
индивида, потому что здесь наблюдается эффект синергизма.
— Это действительно
интересно, — сказал я, — у нас на фирме проводится много разных собраний и
совещаний, но мне кажется, что большинство из них — пустая трата времени. Люди
перебивают друг друга, повторяются, уходят от темы, вовлекаются во всякие
"подковерные" игры и "подрывную" деятельность. Создается впечатление,
что мы просто ходим кругами.
— Я понимаю, что вы хотите
сказать, — согласился консультант. — Для того чтобы отдельные личности
научились думать в команде, нужно время.
— И терпение, — добавил я. Консультант
продолжил:
— Кроме того, что вы в своем
подразделении станете выделять время на коллективные размышления и анализ
сложившейся ситуации, рекомендую также проводить раз в год или в полгода более
длительные совместные мероприятия. В некоторых известных мне фирмах
периодически проводят так называемые "дни совершенства", во время которых
коллектив не только занимается размышлениями и всевозможными развлечениями, но
также уделяет время поиску ответа на ключевые вопросы, например: "Какими
достоинствами обладает наша организация (или отдел)?", "Что мы делаем не
так, как другие в нашей отрасли?", "Соответствует ли наша жизнь и в какой
степени нашим самым благим намерениям?".
— Погодите минутку, позвольте
мне собраться с мыслями, — сказал я. — Для того чтобы определить перспективу,
необходимо постоянно анализировать положение дел в организации. Это как будто
бы мы время от времени меряем ей пульс. При этом нужно избегать принятия
скоропалительных решений, чтобы потом не приходилось все исправлять.
— По моему мнению, — пояснил
консультант, — перспектива на уровне компании или отдельного коллектива
подразумевает, что люди действительно делают то, что решили. Если вы время от
времени будете проверять наличие такого соответствия, то ваш коллектив, скорее
всего, продолжит двигаться вперед к поставленным целям. Другими словами,
перспектива может оказать положительное влияние на работу коллектива.
— Теперь, кажется, я понимаю,
что вы имеете в виду, когда говорите о коллективной перспективе. Это значит,
что пять принципов этической силы столь же применимы к организациям, как и к
каждому из нас в отдельности?
— Совершенно верно, —
подтвердил консультант. — Я уверен, что наш общий знакомый снабдил вас
небольшой карточкой, где приведены пять принципов этической силы для отдельных
лиц. А я, естественно, приготовил аналогичную карточку для организаций и
предприятий.
РЕЗЮМЕ
Пять принципов этической силы для коллектива
1. Предназначение. Цели и задачи ставятся перед нами руководством. Наша организация живет в соответствии с такими ценностями, надеждами и устремлениями, которые помогают нам определить, какое поведение является приемлемым, а какое — нет.2. Гордость. Мы гордимся собой и своим коллективом. Это помогает нам противостоять искушению совершить неэтичный поступок.
3. Терпение. Мы считаем, что, придерживаясь своих моральных принципов, сможем преуспеть. Это подразумевает поддержание равновесия между результатами и способами их достижения.
4. Упорство. Мы твердо намерены жить согласно своим этическим принципам и упорствовать в этом своем намерении. Мы стремимся к тому, чтобы наши действия совпадали с нашим предназначением.
5. Перспектива. Наши руководители и сотрудники не жалеют времени на размышления, анализ сложившейся ситуации, оценку направления движения и определение того, сколько потребуется времени, чтобы прибыть к цели.
С чего начать?
Прочитав резюме, я сказал: — Эта стратегия действительно необходима для создания положительной обстановки и повышения продуктивности.— Хотел бы подчеркнуть вот что, — сказал консультант. — Многие, кому я рассказывал о том, как применять пять принципов этической силы, сожалели, что рядом с ними нет их начальника, которому было бы очень полезно все это узнать.
— То же самое я хотел сказать и про руководство нашей компании! — воскликнул я.
— Нет никаких сомнений в том, что крупным руководителям — собственно говоря, всем руководителям — было бы полезно изучить и поверить в эти пять принципов, — согласился консультант. — Но Рим не сразу строился. С чего-то нужно начинать, и таким местом может быть ваш собственный отдел. Как вы представляете себе работу каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива в целом? Что вы планируете в отношении ценностных ориентиров каждой личности и всего коллектива? С чего-то нужно начинать — с целей, задач, прежде чем приступать к проявлению настойчивости.
—Значит, не нужно "наваливаться" сразу на всю фирму, особенно если занимаешь должность среднего менеджера, как я?
— Именно это я и имею в виду, — согласился мой новый знакомый. — Если вы останетесь на прежнем месте работы,, то должны понять, что два самых трудных момента для человека, который берет на вооружение пять принципов, — это терпение и гордость. Люди хотят всего сразу, чтобы все получилось "еще вчера". В то же время они слишком уверены в своей правоте. Их гордость стоит на нуги любых перемен, которые должны быть осуществлены.
— Вы сказали, "если останетесь на прежнем месте". Что вы имели в виду?
— Мне кажется, что раз уж вы оказались в такой обстановке, которая не совместима с вашими ценностями и убеждениями, то у вас есть три варианта дальнейших действий. Первый вариант — уволиться и либо стать самостоятельным предпринимателем, либо перейти в другую компанию с более благоприятным микроклиматом.
— Я много думал об этом в последнее время, — сказал я. — Но не так-то легко менять место работы и должность, а еще труднее — начинать свое собственное дело.
— Именно поэтому люди часто выбирают один из следующих вариантов. Один из них — остаться на прежнем месте, но мысленно "отключиться", изолировать себя от того, что делается кругом. Однако такое внешнее согласие с происходящим при внутренних сомнениях подрывает самоуважение и дух человека, приводя к одиночеству и мучениям.
— После этого мне будет стыдно смотреть на себя в зеркало, — добавил я.
— Согласен, — кивнул консультант, —тем не менее многим удается остаться работать в "неуютной" среде, переместив свое внимание и точку приложения сил с этических проблем на вопросы управления своим подразделением. Другими словами, можно принять решение не беспокоиться по поводу морального климата, а сосредоточиться на максимальном повышении эффективности своего отдела сбыта.
— Мне будет психологически трудно самоизолироваться, — возразил я. — Не думаю, что смогу закрыть глаза на неблаговидные поступки, поскольку работа занимает очень важное место в моей жизни. А какой вариант есть еще?
— Остаться и попытаться изменить ситуацию, — ответил консультант. — Мне кажется, именно это вы и попытаетесь сделать. Вот почему я подчеркиваю важность терпения и гордости для достижения цели. Всегда помните о выражении, которое приписывают отцу Келлеру:
Лучше зажечь
хотя бы
одну свечу,
чем продолжать
проклинать
тьму.
Момент принятия решения
Терпение и гордость. Железное терпение и разумная гордость. Я повторяю эти слова снова и снова, вспоминая свои последние полтора года. Трудно поверить, что прошло уже целых 18 месяцев после того, как я впервые узнал о трех вопросах теста на этичность от своей знакомой и о пяти принципах этической силы от советника и консультанта. Так много всего случилось за это время.После встречи с консультантом я решил остаться работать на фирме и посмотреть, смогу ли повлиять на атмосферу, сложившуюся в нашем коллективе. Я проглотил собственную гордость и был терпелив. Я начал со своего отдела и попытался создать там положительную рабочую атмосферу. Мы даже сформулировали свои задачи, руководствуясь интересами клиентов.
Я также попытался установить доверительные взаимоотношения со своим боссом. Хотя очень трудно было застать его за чем-нибудь благовидным (я не умею подглядывать), но несколько раз мне это все же удалось, и я постарался сделать так, чтобы он узнал о том, что я это заметил. Я понял, что, как только мои подчиненные стали ярыми приверженцами высокой продуктивности и поверили в силу этичного поведения, появилась возможность постепенно влиять и на руководителей более высокого уровня.
По мере того как люди стали верить в себя и в то, что честность и порядочность на каждом рабочем месте действительно приносят положительные результаты, я стал замечать незначительные, но устойчивые изменения к лучшему в поведении и взаимоотношениях сотрудников всей нашей фирмы.
К сожалению, всякий раз, когда мне казалось, что я добился некоторого прогресса в этом плане, обязательно складывалась какая-нибудь кризисная ситуация и опять выгода и "целесообразность" брали верх над моралью. Во главу угла ставились сиюминутные практические интересы, и принципы нравственности предавались забвению. Я ощущал себя марионеткой. Нет, думал я, эта фирма никогда не войдет в список 500 самых богатых компаний по рейтингу журнала "Fortunate".
Несколько недель тому назад я обсудил сложившуюся ситуацию с женой и мы решили, что будет лучше, если я буду искать себе другое место. Я приступил к поискам. Мне позвонили из одной компании высоких технологий, но не из нашей отрасли. Им нужен был новый начальник отдела сбыта, поэтому я взял отгул и поехал на ту фирму. Со мной побеседовало все высшее руководство, включая президента и председателя правления. Они объяснили, что для них это обычная практика — встречаться и беседовать со всеми претендентами на ключевые посты. Чем больше я говорил там с людьми, тем сильнее убеждался, что я с ними "одного поля ягода". Я увидел, что руководители стойко придерживаются нравственных убеждений, а практические дела не расходятся с принципами.
Мне было сделано предложение занять вакантную должность.
Я решил его принять. Однако, прежде чем расставаться с теперешним местом работы, я сделал то, что подсказывал мне внутренний голос — еще одну попытку. Я поехал в головную контору и добился аудиенции у председателя правления компании.
При встрече я отбросил в сторону всю свою горечь и цинизм.
— Сэр, — сказал я, — я не хочу казаться всеведущим или праведником. Эта фирма была ко мне добра, и я хочу быть ей полезным.
Потом откровенно и честно рассказал ему, по какой причине собрался уходить и почему посчитал, что руководство не популяризирует этичное поведение среди своих сотрудников.
Председатель казался застигнутым врасплох. Он сказал, что должен проверить изложенные мной факты. Председатель поблагодарил меня за твердость и честность, а также за то, что я добился встречи с ним. Мы тепло попрощались, и, пожимая мне руку, он попросил повременить с увольнением и дать ему несколько дней, чтобы "переварить" информацию. Я сказал, что должен дать ответ своим новым работодателям через неделю.
Председатель проверил многое из того, что мы с ним обсуждали. Довольно скоро он понял, что утратил контроль за происходящим у него на фирме. Его нацеленность на максимальные дивиденды акционеров, что само по себе очень важно, заслонила собой те внутренние проблемы, которые я обрисовал.
Спустя четыре дня после нашей встречи председатель позвонил мне домой. Было десять часов вечера. Он сказал, что беседовал с президентом компании и другими высокопоставленными чиновниками и они готовы серьезно обсудить со мной учреждение для меня такой должности, в которой я мог бы осуществить программу морального оздоровления всей компании.
— Я хочу, чтобы вы остались, — сказал он, — и помогли нам изменить существующую ситуацию.
Он признал, что это будет непростая задача, но выразил надежду, что я соглашусь и возьмусь за ее решение.
Вот как обстоят мои дела на данный момент.
У меня есть заманчивое предложение от компании, где обстановка соответствует моим принципам этичного управления, и возможность остаться на прежней работе в новой должности, чтобы оживить деятельность компании.
Первый вариант привлекателен тем, что я окажусь в благоприятной среде. Он может быть более продуктивным и принесет мне чувство большего удовлетворения. Однако второй вариант, в случае моего успеха, принесет еще больше пользы. Это, безусловно, сложнейшая и интереснейшая работа.
Теперь мне предстоит сделать сложный и важный выбор между волнующей возможностью работать на новом месте и увлекательным испытанием на старом...
А что выбрали бы вы?
Выражение благодарности
Исаак Ньютон однажды очень удачно сказал: "Если я и сумел заглянуть дальше других, то только потому, что стоял на плечах титанов".Поэтому в первую очередь мы хотим поблагодарить Ларри Хьюза, президента "Hearst Trade Book Group", за его умение смотреть в будущее и поддержку, которая помогла этой книге увидеть свет.
Мы хотели бы сказать спасибо тем, кто, находясь на руководящей работе, прочитал различные варианты черновика этой книги и снабдил нас ценными и вдумчивыми предложениями по ее улучшению.
Особая благодарность — Биллу и Лью Эллин из компании "Welch Allyn" (Сканеателес, штат Нью-Йорк) и Роберту Смоллу из "Worthington Hotel" (Форт-Уэрт) за их ценную информацию и поддержку.
Мы также выражаем свою благодарность следующим людям:
Джан Эбботт — за ее притчу "Погибшая душа";
Джиму Балларду — за то, что внес массу творческих предложений и предложил методику медленного вхождения в каждый свой день;
Джону Барронсу, Дику Нилу, Элу Поупу, Рею Рейнан-ти и другим участникам программы по этике из компании "General Dynamics" (Сан-Диего);
Уоррену Беннису — за его вклад в решение моральной дилеммы, с которой сталкивается человек, решая, остаться или уволиться с фирмы, моральный климат которой не соответствует его системе ценностей.
Ли Берглунду — за идею о том, что мы сами являемся хозяевами всего отпущенного нам времени и нам решать, что с ним делать;
Теодору Брофи, Солу Линовицу, Уильяму Митчеллу, Джону Нейсбиту и Боните Гранвиллъ Рашер — за то, что приняли участие в конференции Белого дома по этике в апреле 1986 года, одним из спонсоров которой выступал Корнелльский университет;
Говарду Кейди, бывшему редактору издательства "William Morrow and Company", — за его дружбу и профессиональную помощь Норману Винсенту Пилу;
Уэнди Рейд Крисп, Герману Гейдону, Наташе Йозе-фович, Харви Макею, Майклу О 'Коннору и Пату Зигарми — за их вдумчивое чтение и предложения по улучшению книги;
Пату Голбицу, нашему редактору, и Маргарет Мак-брайд, нашему литературному агенту, — за их помощь в процессе издания книги;
Сибил Лайт, секретарю Нормана Винсента Пила, — за ее работоспособность и предупредительность во время осуществления нашего проекта;
Полу Херси и Маршаллу Голдсмиту — за ряд полезных мыслей по анализу продуктивности;
ФилуХоджесу — за новые идеи, высказанные в связи с такими понятиями, как гордость, терпение, а также за то, что молился за нас и всячески поддерживал;
Моррису Массею — за подчеркивание важности обретения перспективы;
Джону Нейсбиту — за удачную идею "500 счастливых компаний";
Бобу Нельсону — за квалифицированную помощь при написании этого проекта;
Реду Скотту — за то, что указал на важность размышлений о будущем;
Элеонор Терндрап, секретарю Кеннета Бланшара, — за то, что вложила в эту книгу так свойственные ей любовь, заботу и совершенство машинописи;
Арту Туроку — за то, что научил нас понимать разницу между необходимостью выполнять обязательства и личной заинтересованностью.
Об авторах
Кеннет Бланшар — писатель, консультант и педагог, основатель Библиотеки Одноминутного Менеджера, человек, оказавший огромное влияние на практику управления компаниями.Доктор Бланшар часто выступает на общенациональных съездах, семинарах и деловых совещаниях. Получил степени бакалавра и доктора в Корнелльском университете. Его книга "Управление поведением в организации: использование человеческих ресурсов", написанная в соавторстве с Полом Херси, выдержала уже четыре издания и считается наиболее популярным учебником по управлению.
Кеннет Бланшар и его жена Марджи являются основателями консалтинговой компании по вопросам менеджмента "Blanchard Training and Development, Inc." (Эскондидо, штат Калифорния). Он читает курс по лидерству в Университете штата Массачусетс в городе Амхерст, а также является членом попечительского совета Корнелльского университета.
Норман Винсент Пил — автор 34 книг, самая популярная из которых — "Сила позитивного мышления" — была переведена на 40 языков и разошлась по миру тиражом более 20 миллионов экземпляров. Его философия позитивного мышления стала составной частью многих культур.
Доктор Пил и его жена были одними из редакторов и издателей ежемесячного журнала "Guideposts", который имеет 4,6 миллиона подписчиков, то есть ежемесячно его читают почти 16 миллионов человек.
Предлагаемые услуги
Доктор Кеннет Бланшар проводит семинары в разных странах мира. Запись его лекций имеется также на аудио- и видеокассетах.Кроме того, "Blanchard Training and Development, Inc." проводит семинары и дает консультации по деловой этике, менеджменту и мастерству управления.
За дополнительной информацией обращайтесь:
Blanchard Training and Development, Inc.
125 State Place
Escondido, California 92025
760/489-5005
или: Foundation for Christian Living,
P.O. Box FCL
Pawling, New York 12564
914/855-5000
Кеннет БЛАНШАР,
Норберт Винсент ПИЛ
Магия честной жизни
Kenneth Blanchard, Norman Vincent Peale. THE POWER OF ETHICAL MANAGEMENT
Соблюдается
ли в этом решении баланс интересов?
Как я буду
себя при этом чувствовать?
Важность
положительного примера
Всё в
порядке, сынок, все так делают
Конфликт
между правдой и реальностью
Как обратить
проблемы в возможности
Первый
принцип - предназначение
Пять
принципов этической силы для отдельного человека
Необходимость
иметь на фирме этическую стратегию
Пять
принципов этической силы для коллектива
Нашим женам, Марджори МакКи Бланшар
и
Руфь Стаффорд Пил,
в благодарность за силу их партнерства
и влияние их идей на нашу жизнь
Введение
Когда речь заходит о книге по этике, вспоминается история одного молодого англичанина, которого только что избрали в парламент. Впервые войдя в зал заседаний, он направился к одному из умудренных опытом парламентариев и спросил:— Скажите, сэр, как вы думаете, мне следует сегодня участвовать в дебатах?
Пожилой парламентарий окинул его пронизывающим взглядом и ответил:
— Честно говоря, молодой человек, я посоветовал бы вам помолчать. Пусть окружающие лучше спрашивают себя, почему вы не выступили, чем зачем вы это сделали.
Такой же совет можно с успехом адресовать авторам любой книги по этике бизнеса. Мы осознаем, что берем на себя большую ответственность, решив высказаться на столь деликатную тему, тем не менее считаем, что обязаны сделать это важное дело.
Куда бы мы сегодня ни бросили взгляд, везде заметны признаки попрания этических норм. В бизнесе шустрые молодые люди зарабатывают сомнительные миллионы, используя добытую незаконным путем коммерческую информацию. В правительстве не проходит и дня, чтобы кто-то из государственных деятелей не оказался вовлеченным в какую-то скандальную историю, долго и тягостно разбираемую на Капитолийском холме. В области образования нормой стали горячие раздоры среди студентов и нелегальные "стипендии" университетским спортсменам.
А многие люди, считающиеся выдающимися гражданами своей страны, к сожалению, убеждены в том, что без обмана не победить. Они уверены, как и многие другие, что благо-
родные атлеты финишируют последними. Мы, однако, осмелимся оспорить эту точку зрения.
Вскоре после того, как Ларри Хьюз, президент группы издателей "Hearst Trade" и бывший президент компании "William Morrow and Company", познакомил нас, мы пришли к выводу, что руководствуемся в своей жизни одними и теми же принципами.
Мы оба убеждены, что этичное поведение связано с чувством собственного достоинства, а уверенные в себе люди обладают качествами, которые позволяют противостоять внешнему давлению и поступать так, как считают правильным, а не так, как на данный момент "целесообразно", популярно или выгодно. Мы считаем, что твердый моральный кодекс является первым шагом к успеху в любом деле, и точно знаем, что этичные менеджеры всегда преуспевают.
В этой книге мы постараемся доказать эту свою точку зрения.
Разбираться с таким вопросом, как этика, так же сложно, как и распутывать рыбацкую "бороду" из лески: чем больше пытаешься ее распутать, тем сильнее она запутывается. Действительно, некоторые говорили нам: "Ну вы и храбрецы, раз осмеливаетесь говорить про этику". Тем не менее, поскольку мы мыслим позитивно, нас не так-то легко остановить подобными предупреждениями. На протяжении всей своей деятельности мы оба брались за, казалось бы, неразрешимые вопросы и рассказывали о них простым, понятным каждому, языком. Это как раз и было сделано в наших книгах "Одноминутный менеджер" и "Сила позитивного мышления".
Наша новая книга написана и форме диалога, гак как мы оба уверены, что в таком виде материал лучше воспринимается читателем. Мы попросим вас войти в положение руководителя, котоырй оказался в затруденении. Когда будете входить в роль, старайтесь не думать о том, что описанные в этой книге ситуации не применимы к вашей жизни и вашим конкретным обстоятельствам. Даже если вы не работаете в отделе сбыта или вообще не занимаетесь бизнесом, тем не менее описанные здесь ситуации типичны для любой сферы деятельности и помогут вам извлечь из них полезные уроки.
Мы надеемся, что наша книга поможет вам лучше ориентироваться в возникающих дилеммах, а также вдохновит на действия, которые, с этической точки зрения, соответствуют вашим жизненным принципам. Надеемся, что все сказанное ниже поможет вам сделать свою жизнь, а также жизнь людей, с которыми вы работаете и о которых заботитесь, еще ярче, продуктивнее и счастливее.
"Магия честной жизни" — книга, предназначенная для всех, кто сталкивался в своей жизни с проблемой нравственного выбора. Она также написана для тех руководителей, которые хотят знать, как создать в своем коллективе такую моральную атмосферу, при которой честность и порядочность находились бы на самом высоком счету, а люди были бы уверены, что для успеха совсем не нужно кого-то обманывать.
Кеннет Бланшар,
Норман Винсент Пил,
1988
Нравственный выбор
Я сидел в своем любимом уютном кресле, но мысли мои не знали покоя. Было четыре часа утра, и вот уже третью ночь подряд я просыпался ни свет ни заря, озабоченный серьезной проблемой, которая не давала мне покоя.Я работаю руководителем группы в отделе сбыта компании высоких технологий. В нашей отрасли конкуренция особенно высока, поэтому время от времени возникают проблемы и нарастает напряжение. Был как раз один из таких сложных моментов. Почти полгода объем продаж неуклонно падал, мой шеф давил на меня, требуя, чтобы я выправил показатели по своему подразделению. Целый месяц я искал квалифицированного и опытного торгового агента, способного укрепить коллектив, и вот три дня тому назад ко мне пришел на собеседование очень перспективный претендент.
Как только он уверенной походкой вошел в мой кабинет, я почувствовал, что это как раз то, что мне нужно. Чем больше мы беседовали, тем большее волнение меня охватывало. Было очевидно, что мне очень повезло с этим человеком. У него были выдающиеся достижения в области сбыта, и он досконально знал нашу отрасль. Что самое интригующее, он только что уволился с руководящей должности у нашего главного конкурента, после того как успешно проработал там шесть лет. На протяжении всего нашего разговора я чувствовал, что этот парень на голову выше всех, с кем мне приходилось раньше беседовать, причем абсолютно по всем показателям. Я уже совсем было решил сразу же принять его на работу (оставалось сделать несколько телефонных звонком, чтобы проверить его рекомендательные письма), когда он улыбнулся и достал из своего кейса небольшой квадратный конверт. Из него он извлек компакт-диск и передал его мне так бережно, как будто это была какая-то драгоценность.
— Как вы думаете, что на этом диске?— улыбнулся он.
Я пожал плечами.
Продолжая улыбаться, голосом, полным самодовольства, он поведал, что на диске — вся самая конфиденциальная информация о нашем главном конкуренте, той фирме, где он раньше работал: подробные данные обо всех клиентах, все детали их заявки на крупный оборонный тендер, в котором принимала участие и наша компания. Прощаясь, он заявил, что, если мы возьмем его на работу, он подарит мне и этот диск, и много чего еще.
Как только он вышел из кабинета, я испытал две мгновенные реакции на произошедшее. Первой реакцией была ярость. Как он мог такое сделать? Я понимал: то, что он предлагает, подло и нечестно, поэтому такого человека никогда не будет в моей команде. Моя вторая реакция была не такой быстрой, как первая, чисто эмоциональная, но отвергнуть ее мне было не так-то просто. Чем больше я об этом думал, тем больше понимал, что этот кандидат на место предлагает мне и всей нашей фирме поистине золотую жилу. Он сказал вполне достаточно для того, чтобы убедиться: если мы примем его и получим диск, то сможем не только выиграть этот страшно выгодный оборонный тендер, но и совершить колоссальный рывок вперед — удача, о которой я и мечтать не мог в последние три года. И вот она — на расстоянии вытянутой руки. Я понимал, что такой шанс дается человеку один раз в жизни. Наконец он появился.
В то время один наш ребенок уже учился в колледже, еще двое были на подходе, поэтому мы с женой начинали испытывать финансовые затруднения. Я чувствовал, что без скорого серьезного продвижения по службе дела вскоре станут еще хуже, а облегчение наступит совсем не скоро. У меня не было лучшего шанса на продвижение, чем в тот момент, так как исполнительный вице-президент, который отвечал за сбыт и маркетинг, собирался на пенсию и предполагалось, что мой непосредственный шеф займет его место. Вопрос о том, кто заменит последнего, стал темой самых громких закулисных разговоров и самых невероятных сплетен, какие мне доводилось слышать с тех пор, как я пришел на работу. Однако плачевные результаты по сбыту продукции, которые выдавало мое подразделение, лишали меня всяких шансов на это место. Но так обстояло дело до разговора с шустрым претендентом. Теперь у меня появилась прекрасная возможность получить повышение и занять освобождающуюся вакансию.
Я чувствовал, что оказался на распутье, колеблясь между негодованием и искушением, поэтому решил посоветоваться по поводу сложившейся ситуации с одним из ветеранов нашей компании. С тех пор как я пришел на эту фирму 12 лет назад, он был моим наставником и куратором. После того как я рассказал ему всю эту историю, ответ прозвучал столь кратко и категорично, что я даже удивился. Вот что он сказал:
— Быстренько бери этого парня на работу, пока его не переманил кто-нибудь из конкурентов. Я знаю, что ты идешь на риск, но в нашей отрасли каждый старается добыть надежную информацию о конкурентах любым возможным способом. Если не ковать железо, пока оно горячо, наверняка проиграешь в конкурентной борьбе.
То, как он сказал это — "в конкурентной борьбе", — сразу напомнило мне выражение лица моего шефа, который часто "кормил" нас этими словами и произносил их точно таким же тоном.
Провожая меня до дверей своего кабинета, он поощрительно похлопал меня по плечу и подмигнул, уверенный в том, что я последую его совету и поступлю разумно.
Когда я брел по коридору к своему кабинету, лоб в лом столкнулся с одной из своих ведущих помощниц, умной иэнрегичной, недавней впускницей университета. Она сказала:
— Ты выглядишь озабоченным. Что-нибудь случилось? Я быстренько подхватил ее под руку и увел к себе в кабинет.
Там я плотно притворил дверь и рассказал ей всю правду. Ее ответ был прямо противоположен совету моего наставника. Она пристально посмотрела прямо мне в глаза и сказала:
— О чем ты думаешь? Дело ведь не только в том, что этот парень поступает нечестно. Если ты возьмешь его на работу, то дашь ему понять, что поощряешь такое поведение. Кроме того, ты уверен в том, что он тотчас же не начнет красть информацию у нас и продавать ее другому конкуренту?
Я кивнул, ведь я и сам так думал. А она продолжала:
— Кроме того, если вся эта история выплывет наружу и станет известно, что ты нанял его, зная о похищении конфиденциальной информации, это может обернуться не только против тебя, но и против всей нашей компании.
После ее ухода я долго сидел в задумчивости, понимая, что двое моих коллег не только не помогли мне, а, скорее, сделали мой выбор еще более мучительным. Я раздумывал, что же мне делать. Принять его на работу или взять и сказать: "Извините, спасибо, но мы в вас не нуждаемся". Или, может быть, взять его, но сказать, чтобы он не приносил свою краденую информацию.
"Но как я могу быть уверенным в его порядочности после того, как он начнет здесь работать? — думал я. — Может быть, наоборот, дать ему от ворот поворот, да еще позвонить его бывшему шефу?" Именно эти вопросы поднимали меня с постели среди ночи, заставляя выполнять над ними "умственную гимнастику". В глубине души я знал, что он поступает нечестно. Я также знал, что всегда нужно отстаивать свою правоту, если уверен в ней. Но в то же самое время я не хотел прослыть наивным. Если другие делают такие вещи и если любой конкурент с радостью ухватился бы за возможность получить надежную информацию о конкуренте и толкового работника — "два в одном", — может быть, мне следует взять его на работу?
Я не знал, к кому еще обратиться за советом. Мой шеф находился в командировке в Чикаго, кроме того, все, что исходило из его уст или доходило до меня в виде канцелярских бумаг, касалось исключительно увеличения объема сбыта и улучшения показателей подразделения. Вице-президент, который отвечал за наш отдел, собирался в отставку и мысленно уже отошел от дел компании. С президентом я не был хорошо знаком, видел его очень редко и ничего не знал о его взглядах на этику бизнеса.
Я понимал, что мне нужно спросить совета у незаинтересованного лица. Трех бессонных ночей подряд было достаточно. Я не решил, что возьму на работу этого человека, но и не решил, что не возьму. "Какое-то двойное отрицание", — подумал я, улыбнувшись впервые за эти дни.
Польза умного совета
И тут я вспомнил об одной старой знакомой, соученице по колледжу. Когда-то мы вместе были лидерами студенческого самоуправления, и с тех пор долгие годы поддерживали приятельские отношения. В прошлом году компания, где она работала, оказалась в центре громкого скандала, связанного с тем, что некоторые начальники подделывали табели учета рабочего времени, тем самым выкачивая из бюджета завышенную заработную плату Тогда был назначен новый президент компании. Он сразу же учредил должность уполномоченного по этике бизнеса, которому также вменялся в обязанность разбор жалоб о неэтичном поведении; утвердил новый этический кодекс и стандарты поведения внутри коллектива, ввел на фирме именные карточки учета отработанного времени, на которых было прямо написано, что любая фальсификация преследуется по закону, а также организовал обязательные курсы по деловой этике для персонала всех уровней.В рамках этих новых веяний моя знакомая на два года была назначена курировать новые учебные программы по этике и отвечать за процесс обучения. Хорошо зная ее в прошлом, я не был удивлен таким назначением. Ее порядочность и обостренное чувство справедливости никогда не вызывали сомнений.
Тест на этичность
Мне повезло, что она согласилась встретиться со мной в тот же вечер и внимательно выслушала мой рассказ. Закончив свою историю, я спросил:— Если бы кто-нибудь пришел к тебе с такой проблемой, что бы ты предложила?
— Я бы предложила этому человеку тест на этичность, — ответила она.
— Тест на этичность?
— Да. Такой тест позволяет человеку находить выход из подобных нравственных дилемм, показывая, как следует их анализировать на различных уровнях. При этом человек задает себе три вопроса, каждый из которых проясняет отдельные аспекты возможного решения. Таким образом, тест на этичность позволяет устранить неопределенность и исключить полутона в ситуации, связанной с этикой поведения. Мне кажется, что сегодня в нашей стране очень многие оказались в стрессовых ситуациях только потому, что заведомо пошли на неэтичные решения. Такое имело место и в нашей компании. Многие утверждают, что сегодня существует обширная "серая зона" между правильным и неправильным. И они используют эту зону как оправдание того, что нет необходимости задавать себе острые этические вопросы. Мы ставим под сомнение такую логику. Вывод, к которому мы пришли, состоит в том, что из проблем нравственного выбора можно убрать существенную часть этой "серости". Для этого достаточно здраво проанализировать ситуацию. Легко рваться вперед не задумываясь, чтобы затем оправдать свое поведение постфактум. Но суть дела состоит в том, что
Нет правильного
способа
поступать
неправильно.
Законно ли это?
Мы видим, что большинство людей, в принципе, понимает разницу между правильным и неправильным, — продолжала моя знакомая, — но всякий раз, когда сталкиваешься с проблемой нравственного выбора, бывает полезно ответить на три вопроса. Я достал свой блокнот.— Первый вопрос прямой и простой: законно ли это?
Я записал, поднял глаза и увидел, что она смотрит на меня вопросительно:
— Ну, — спросила она, — и как?
— У меня нет проблем с этим вопросом, — сказал я. — Моим ответом будет категорическое "нет", если ты имеешь и виду этого кандидата на должность. Он, безусловно, украл секретную информацию.
Она удовлетворенно кивнула:
— У нас на фирме считается, что, если ты ответил "нет" на этот вопрос, тебе нет смысла задавать оставшиеся два, — она сделала небольшую паузу, задумчиво глядя на меня, а затем продолжила: — Однако нельзя сказать, что ты всегда и полностью в этом уверен. Поэтому я прошу людей ответить на все три вопроса, прежде чем принять окончательное решение.
— Когда ты сказала "законно", то имела в виду только гражданское или еще и уголовное право?
— Не только, — пояснила она. — Мы также принимаем о внимание политику нашей компании. А сюда входят и наш новый этический кодекс, и утвержденные стандарты поведения.
— Что представляет собой ваша политика?
— Она гласит, что все работники несут ответственность за этику и последствия своих действий. Самые высокие стандарты честности, прямоты и справедливости должны соблюдаться каждым работником, когда он занимается любой деятельностью, касающейся компании, а особенно отношений с клиентами, конкурентами, поставщиками, общественностью и коллегами. Цель нашей политики состоит в том, что компания теперь рассчитывает, что ни один работник, находясь в здании организации или занимаясь ее делами где бы то ни было, не станет предпринимать какие бы то ни было действия, которые являются неуместными, незаконными или аморальными (или дают основания считать их таковыми), а также не будет каким бы то ни было образом вредить или ставить под сомнение репутацию фирмы или ее клиентов.
Восхитившись ее способностью выразить нравственную политику своей компании с такой простотой и ясностью, я воскликнул:
— Нашей компании определенно следовало бы взять все это на вооружение!
— Наша политика является квинтэссенцией мечты нашего руководства о том, какой коллектив они хотели бы воспитать, — пояснила моя знакомая. — Но прежде чем хвалить нас, вспомни: эта новая стратегия частично является реакцией на тот скандал, который разразился из-за того, что аморальность и обман раньше процветали на всех уровнях нашей компании.
Соблюдается ли в этом решении баланс интересов?
Да, такая позиция руководства — хорошая отправная точка для наведения порядка, — сказал я. — Это заставляет меня думать, что компании необходимо иметь четко сформулированную и зафиксированную в документах политику, которая требовала и поощряла бы честность и порядочность своих сотрудников. А каков второй вопрос теста на этичность?— Соблюдается ли при этом баланс интересов! — последовал ответ. — Мы понимаем под этим оценку того, является ли решение справедливым или дает преимущества только одной стороне.
— Ты имеешь в виду, — сказал я, записывая второй вопрос, — будет ли у этого решения крупный победитель или крупный проигравший? Это заставляет меня вспомнить целую череду крупных скандальных выкупов и перепродаж компаний, которые так участились за последнее время и в результате которых шустрые спекулянты акциями (так сказать, "одноминутные акционеры") и биржевые дельцы умудряются сорвать куш, в то время как многие работники компаний, владеющие небольшими пакетами акций своих фирм, либо остаются в проигрыше, либо вообще все теряют.
— Это очень хороший пример, — кивнула моя собеседница. — Мы видим, как несбалансированные решения неизбежно приводят к таким ситуациям, где в проигрыше оказываются все. Другими словами, если кто-то у нас на фирме принимает такое решение, которое идет на пользу ему или всей фирме за чей-то чужой счет — другого сотрудника, поставщика, клиента или даже конкурента, —- то он обязан понимать, что его решение обязательно ударит бумерангом по нему самому или по всему коллективу. Конечно, не бывает, чтобы в каждой ситуации выигрывали все, но мы стараемся избежать крупных перекосов в наших производственных взаимоотношениях.
Я вспомнил о своем случае и сказал:
— Если бы я решил нанять того агента и использовать его конфиденциальную информацию, то очевидно, что это был бы большой выигрыш для нашей компании и большая потеря для конкурента.
— Совершенно верно, — подтвердила она, — а когда станет известно, что произошло, ваш конкурент постарается любыми средствами свести с вами счеты. Они начнут искать, кого бы переманить из руководства вашей компании или каким образом добыть информацию, которую можно использовать против вас.
— При этом наши отношения могут зайти так далеко, что их уже нельзя будет назвать свободной рыночной конкуренцией, — предположил я.
— И пока вы будете вести эту междоусобную войну, какой-нибудь третий конкурент может выгодно использовать ситуацию и обойти вас обоих. Или, что еще хуже, ваша репутация в своей отрасли сильно пострадает. Чем больше наши руководители размышляли о проблемах этики, тем очевиднее становилось, что принятые нами высокие моральные принципы должны распространиться на всю отрасль. Мало радости быть компанией номер один в такой отрасли, которая лежит в руинах. Если клиенты начинают с подозрением относиться к какому-то сектору рынка, несладко приходится всем его "игрокам".
— Конечно, я хотел бы быть уверенным в том, что наш конкурент не попытается подобным образом переманить кого-то из наших, — сказал я. — Но когда я спрашиваю себя, честно ли брать на работу этого агента со всей его краденой информацией, ответ, безусловно, — категорическое "нет!". Хотя у меня уже есть два "нет", каков же последний вопрос твоего теста на этичность?
Как я буду себя при этом чувствовать?
Последний вопрос — самый решающий, — сказала моя знакомая. — Любой человек, размышляющий о моральной стороне своего решения или поступка, обязан задать себе вопрос: как я буду себя при этом чувствовать?— Разве это вопрос? Я думал, что, раз спросив себя, законно ли это, мы однозначно выступаем в пользу правильного поступка, как бы мы себя при этом ни чувствовали.
— Вот почему мы и выбрали эти три вопроса. Первый — о законности — заставляет человека взглянуть на существующие законы и стандарты; второй —о балансе интересов — взывает к чувству справедливости и рациональности; и, па-конец, третий, последний, вопрос касается эмоций и моральных принципов самого человека.
— То есть ты считаешь, что если делать что-то против своих внутренних представлений о добре и зле, то будешь чувствовать себя неуютно? — уточнил я.
— Совершенно верно. Неэтичный поступок подрывает уважение к себе. Вопросы типа "Как бы я себя чувствовал, если бы о том, что я собираюсь сделать, написали в газетах?" или "Хотел бы я, чтобы моя семья узнала об этом?" также касаются этого аспекта. Если говорить о том, что укрепляет, а что ослабляет чувство собственного достоинства, то уместно вспомнить удачное высказывание Джона Вудена, легендарного баскетбольного тренера Калифорнийского государственного университета, расположенного в Лос-Анджелесе:
Нет
более мягкой подушки,
чем чистая
совесть.
— Вот это точно по моему
поводу, — сказал я. — Я ведь действительно не могу спать с тех пор, как передо
мной возникла дилемма.
— Это беспокойство, скорее
всего, связано с тем, что твоя совесть сражается с твоим же инстинктом
выживания. Ты стараешься достичь поставленных перед собой карьерных целей и в
то же время хочешь поступать честно. Видишь ли, я думаю, что твоя совесть с
самого начала твердила тебе: действия этого претендента аморальны. Он совершил
кражу, и если бы ты нанял его, то потворствовал бы неэтичному поведению, разве
не так?
— Да, верно!
— То, что заставило попотеть
твою совесть и лишило тебя покоя и сна, — это и есть понимание того, что ты
вдруг стал серьезно рассматривать возможность поступка, который наверняка
неправилен, но поможет тебе сделать карьеру в самое короткое время. Наверное, в
этом все дело?
— Безусловно, — кивнул я, —
именно поэтому я был так недоволен собой. Этот изобретенный вами тест на
этичность — просто находка. Теперь я вижу, что он может помочь человеку принять
правильное решение, — я сделал несколько записей в своем блокноте, а потом
сказал: — Давай проверим, правильно ли я понял смысл этих трех вопросов.
РЕЗЮМЕ
Вопросы теста на этичность
1. Законно ли это?Не нарушаю ли я этим государственные законы или правила внутреннего распорядка своей компании?
2. Соблюдается ли в этом решении баланс интересов?
Является ли оно справедливым для всех заинтересованных сторон как в ближайшей перспективе, так и в будущем? Позволяет ли оно всем или почти всем оказаться в выигрыше?
3. Как я буду себя при этом чувствовать?
Смогу ли я гордиться принятым решением? Хотел бы я, чтобы мое решение было опубликовано в газетах?
Хотел бы я, чтобы об этом решении узнала моя семья?
Важность положительного примера
Взглянув на мои заметки, знакомая сказала: — Наши преподаватели на курсах по этике считают, что постоянное применение теста на этичность может сделать честное и порядочное поведение настолько привычным, что оно станет для человека прочной и незаменимой нормой. Многим руководителям всего-то и надо, что толковый совет да небольшая помощь, чтобы принять правильное решение. Сейчас, когда ты во всем разобрался, вполне возможно, что твое решение может стать примером для других. У себя на фирме мы стараемся дать понять руководителям, что они не только несут ответственность за дела компании, по и должны быть примером для своих подчиненных, которые корит им и видят в них лидеров. Точно так же и ты можешь серьезно повлиять на тех, кто тебя окружает.- То есть ты считаешь, что пример лидера помогает людям проявить свои наилучшие качества? — спросил я.
— Безусловно! Трудно переоценить значение положительного примера. Например, даже многие родители начинают задумываться о том, какой пример подают детям, когда те начинают поступать неправильно. Я уверена, что это же вполне применимо и к руководителям бизнеса. Обычным оправданием в таком случае служит фраза: "Все так делают (или смотрят на это сквозь пальцы) — почему я должен поступать по-другому?"
— Это в точности совпадает с теми советами, которые я получил в пользу того, чтобы нанять этого человека, — подтвердил я.
— И тем не менее, когда человек боится "посмотреть в глаза" нравственному выбору, он делает вид, что все о'кей, но при этом являет собой дурной пример для подражания. Я
всегда вспоминаю заметку, написанную Джеком Гриффином и опубликованную в газете "Chicago Sun Times". Она называется "Всё в порядке, сынок, все так делают".
Моя собеседница порылась в своем портфеле:
— У меня как раз есть для тебя копия.
Всё в порядке, сынок, все так делают
Джек Гриффин
Джонни было 6 лет от роду, когда он ехал с отцом в машине и полицейский остановил их за превышение скорости. Отец протянул офицеру 20-долларовую банкноту вместе со своим водительским удостоверением. "Все в порядке, сынок, все так делают".Когда Джонни исполнилось 8 лет, он присутствовал на семейном совете, который вел дядя Джордж, а на повестке дня стоял вопрос об укрывании доходов, чтобы платить как можно меньше налогов. "Все нормально, парень, — сказал дядя, — все так делают".
Когда ему исполнилось 9 лет, мать впервые взяла его в театр на премьеру. Администратор никак не мог найти для них удобные места в престижной ложе, пока у матери "случайно" не нашлась в кошельке 5-долларовая банкнота. "Все в порядке, сынок, — сказала она, — все так делают".
Когда Джонни исполнилось 12 лет, по пути в школу он разбил очки. Его тетя Франсин сумела убедить страховую компанию в том, что очки украли, и им удалось выбить 75 долларов страховки. "Все в порядке, племянник, — объяснила она, — все так делают".
Когда Джонни исполнилось 15 лет, его взяли правым защитником в сборную команду школы по футболу. Тренер показал ему, как блокировать нападающего и в то же время так ухватить его за футболку, чтобы не увидел судья. "Все нормально, парень, — объяснил тренер, — все так делают".
Когда ему исполнилось 16 лет, во время летних каникул Джонни впервые устроился на работу в супермаркет. Старший продавец учил его, как класть перезревшую клубнику па дно, а свежую — сверху, чтобы корзинка выглядела привлекательно. "Все нормально, парень, — объяснил продавец, — все так делают".
Когда ему исполнилось 18 лет, Джонни и соседский парень подали заявление на стипендию в колледж. Джонни был весьма посредственным учеником, а его сосед входил в три процента лучших учеников класса, но не играл в футбол правым защитником. Джонни получил стипендию, а сосед — нет. "Все нормально, сынок, — объясняли ему родители, — все так делают".
Когда ему исполнилось 19 лет, к Джонни подошел старшекурсник и предложил купить у него ответы на экзаменационные вопросы за 50 долларов. "Все нормально, парень, — объяснил он, — все так делают".
Джонни поймали на экзамене с этими шпаргалками, поставили "двойку" и отправили домой с позором. "Как ты мог подложить такую свинью мне и своей матери? — вскричал отец. — Мы никогда ничему подобному тебя не учили!" Его тетя и дядя тоже были возмущены до предела.
Самое неприятное, по мнению нашего взрослого мира, — это ребенок, который обманывает...
Приводится с сокращениями из "Chicago Sun Times"
— Эта статья бьет прямо в точку, — сказал я. — Неудивительно, что ребенок вырос обманщиком. Ни разу никто не показал ему достойного примера.
— Бездействие также является плохим примером, — пояснила моя знакомая, — потому что обязательно кто-то увидит, что ты не возмутился, когда продавец дал тебе сдачи меньше, чем следовало, или когда ты не остановился на красный свет у перекрестка, хотя кругом, казалось бы, никого нет.
— Большое тебе спасибо за то, что помогла мне разобраться во всем этом и убедила в важности положительного примера, — сказал я, пожимая руку своей знакомой.
— Порой мы теряем точку опоры, — заключила она с улыбкой, — вовсю стараемся придумать извинения и объяснения, чтобы оправдать неэтичные поступки, но при этом чаще всего сами себе вредим. В этом случае нам помогает тест на этичность.
Принятие решения
Возвращаясь домой, я чувствовал себя гораздо лучше. Я знал, что впервые за три дня усну спокойно. Жена увидела меня и улыбнулась:— Вижу, что ты наконец принял правильное решение.
Вечером я еще раз обдумал ситуацию. Накануне я колебался и собирался взять на работу этого сомнительного претендента, но сказать при этом, чтобы он не приносил с собой украденную информацию. Но сейчас я уже точно знал, что в моей команде не будет человека, которому я не доверяю. Не хватало мне еще головной боли от того, что он может начать красть нашу конфиденциальную информацию. Я решил продолжить поиски достойного кандидата на это место.
Однако заканчивается ли моя решимость вести себя честно и благородно этим решением не нанимать его? Должен ли я также рассказать об этом его бывшему хозяину? Этот вопрос несколько раз возникал у меня в сознании. Если я скрою этот факт, меня могут посчитать укрывателем кражи, хотя это и маловероятно. С другой стороны, если я предам это дело огласке, карьере парня придет конец. К этому я не был готов. Такие действия не принесут мне облегчения. В конце концов я решил поговорить с ним прямо и откровенно, объяснить, почему отказываю ему.
Первым человеком, которому я позвонил, придя на работу следующим утром, был мой наставник. Я сказал ему, что принял решение не брать на работу этого человека.
— Несмотря на то что я уверен в его квалификации и знаю, что он усилил бы мою группу, — объяснил я. — Кроме того, его конфиденциальная информация могла бы обеспечить нам преимущество, но то, что он сделал, незаконно, поэтому решение принять его на работу было бы большой несправедливостью с точки зрения добросовестной и честной конкуренции.
— Я уважаю твое решение, — ответил наставник, — но думаю, что ты — наивный человек. Мы работаем в условиях очень жесткой, порой жестокой конкуренции, пронизывающей нашу отрасль. Конечно, есть риск, что он то же самое проделает с нами, но я думаю, здесь вполне можно применить золотое правило бизнеса: "Поступай с другими так, как они поступили бы с тобой, если бы роли поменялись". Наши конкуренты взяли бы к себе этого парня мгновенно. Не вздумай рассказать о своем решении шефу: оно ему не понравится.
Я был разочарован, но не скажу, что его реакция была для меня совершенно неожиданной.
Зато реакция моей первой помощницы была благоприятной.
— Ты принял правильное решение, — сказала она. — Вспомни старую пословицу: как аукнется, так и откликнется. Если бы ты нанял его и использовал краденую информацию, это решение впоследствии наверняка ударило бы и по тебе, и по всей нашей компании.
Конфликт между правдой и реальностью
После этого я позвонил претенденту и объяснил, почему отказываю ему, хотя он самый лучший кандидат на это место. Когда я закончил говорить, он сказал:— Вы только что упустили самый верный шанс, который был у вас за последние годы, чтобы одержать верх в конкурентной борьбе.
Я решил рассказать всем своим сотрудникам о том, что произошло, а также предложить им учредить кодекс этики для нашего подразделения. Через несколько дней я созвал собрание и заявил:
Нам для того, чтобы победить, приходится обманывать, нам следует дважды подумать о том, чем мы здесь занимаемся.
Рассказывая им об этом случае и высказывая свои взгляды на этику поведения, я видел по их лицам, что реакция у сотрудников разная. И в самом деле, один из них сказал:
— А как насчет последнего напоминания из головного офиса фирмы? Разве не ясно, что нам нужно что-то делать со своими показателями — и как можно быстрее, — иначе в отделе могут быть крупные неприятности и большие перестановки.
Я прекрасно знал, что он имеет в виду. Оказываемое на нас давление было сильно как никогда. Напоминание шефа было угрожающим. Для меня и других менеджеров того же уровня смысл был совершенно ясен: "Меня не интересует, как вы добьетесь результатов, — главное, чтобы они были". Это высветило передо мной одну из самых серьезных про-
тельных результатов, как оставаться конкурентоспособным и в то же время неукоснительно соблюдать принципы этики и высокой морали!
А этот вопрос вызвал к жизни другой, более личный: как же вести себя, чтобы реализовать свои благие побуждения! Вопросы теста на этичность помогали найти верное решение, но они не давали никаких указаний относительно того, как необходимо действовать, когда правильное решение принято.
Вернувшись вечером домой, я рассказал жене о своих трудностях. Я сказал, что, по моему мнению, самым трудным в соблюдении норм этики поведения было делать то, что правильно, а не решать, что правильно.
— Сегодня по дороге домой, — сказал я, — я понял, что у меня нет никакой стратегии совершения правильных, этичных действий, когда я испытываю давление, направленное против моих убеждений. Мне бы хотелось посоветоваться с кем-нибудь о том, как воплощать в жизнь свои этичные решения.
Жена вспомнила близкого знакомого ее родителей, человека, который всегда служил для них примером. Когда-то он был министром, а в последнее время читал лекции по вопросам мотивации и консультировал людей самых разных профессий.
— Почему бы не позвонить ему? — сказала она. — Уверена, его заинтересует твоя ситуация. Этот человек обладает сильным позитивным мышлением.
Я позвонил ему и договорился увидеться на следующей неделе. .
Встреча с советником
Войдя в офис, я сразу увидел советника. Он подошел ко мне и тепло пожал руку. Советник излучал дружелюбие и энтузиазм — именно таким я его себе и представлял. В его офисе я сразу почувствовал себя уютно, как дома.Мы сели, и я стал рассказывать о той проблеме, которая не давала мне покоя в последнее время. Сообщил ему о случае с претендентом, о том, что у нас на фирме нет официальной поддержки этичных поступков, а также о том разговоре, который состоялся у меня с моей знакомой по поводу теста на этичность.
— Вижу, что вы столкнулись с очень серьезным вопросом. Когда передо мной возникали подобные проблемы, — сказал он задумчиво, — я вспоминал, что нам дарована свобода выбора и мы можем выбрать либо честную и порядочную жизнь, либо жить по-другому. Обладание этой свободой, использование ее с честью и достоинством делает нас сильнее. Это похоже на тренировку по развитию физической силы, где атлету каждый раз приходится преодолевать сопротивление. Если поднимаемые тяжести будут слишком легкими, создавая малое сопротивление, сила не будет расти. Аналогично, самые сложные этические проблемы предоставляют нам и самые большие возможности для роста.
Как обратить проблемы в возможности
Если человеку всегда предстоит сделать только простой и легкий выбор, он никогда не закалит свой характер, — продолжал советник. — Свобода выбора часто ставит нас в ситуации, подобные вашей. Такого рода поиски решения укрепляют нас.— Вы-то наверняка живете в соответствии со своей репутацией, — улыбнулся я. — Моя жена сказала, что вы всегда обладали позитивным мышлением,
— Я и сейчас мыслю позитивно, — ответил советник, — и поэтому всегда добиваюсь позитивных результатов. Это неизбежно! Вне всяких сомнений!
Я засмеялся и сказал:
— Ваши слова звучат очень убедительно, но особенно эффективна интонация, с которой вы их произносите. Почему же позитивно мыслящие люди добиваются позитивных результатов?
— Главная причина заключается в том, что они не боятся так называемых "проблем". Я заметил, что вы проявили к слову "проблема" негативное отношение — как к чему-то такому, от чего нужно как можно скорее избавиться. На самом деле ничто не может быть дальше от истины, чем подобное мнение.
— Разве вы не думаете, что жизнь стала бы лучше, если бы перед нами было меньше проблем?
— В качестве ответа на этот вопрос я расскажу вам одну историю, — предложил советник. — Однажды я шел по улице и встретил своего приятеля Джорджа. У него был подавленный вид, а взгляд свидетельствовал о том, что это далеко не тот человек, которого переполняют восторг и радость.
Было видно, что Джорджу очень плохо. Естественно, я спросил его: "Как дела, Джордж?" Хотя многими этот вопрос воспринимается просто как приветствие, Джордж понял его буквально и в течение 15 минут рассказывал мне, как и почему он чувствует себя так плохо. И чем больше он говорил, тем хуже начинал себя чувствовать я. Наконец я сказал ему: "Мне очень жаль, Джордж, что ты находишься в таком подавленном состоянии. Как ты дошел до этого?" Тут его просто прорвало: "Это все из-за моих проблем! — воскликнул он. — Одни проблемы — ничего, кроме проблем. Л по горло сыт всем этим. Если бы ты мог меня от них избавить, я с удовольствием пожертвовал бы 5 тысяч долларов в любой из твоих благотворительных фондов". Поскольку я, как вы понимаете, никогда не остаюсь глух к таким предложениям, то, поразмыслив и взвесив ситуацию, ответил, как мне показалось, довольно остроумно. Я сказал: "Вчера я был в таком месте, где тысячи людей только и делают, что отдыхают. Насколько я могу судить, ни у кого из них нет никаких проблем. Хочешь пойти туда со мной?" Джордж обрадовался: "Конечно, хочу. Когда нужно ехать?" — "Если тебе так хочется, Джордж, я с удовольствием возьму тебя завтра на Вудлоунское кладбище, потому что единственные люди, у которых, на мой взгляд, нет никаких проблем, — это покойники".
Я не мог удержаться от смеха.
— Теперь я понимаю, что иметь проблемы — значит чувствовать себя живым человеком, так? — сделал я вывод.
— Вот именно, — ответил советник. — Вполне может оказаться, что чем больше у человека проблем, тем больше в нем жизни. А если их у вас совсем нет — предупреждаю: вы в большой опасности, потому что уклоняетесь от жизни, даже не зная об этом! Поэтому, если у вас нет никаких проблем, советую немедленно выскочить из моего офиса, прыгнуть в свою машину, помчаться домой, броситься прямиком в свою спальню, упасть на колени и начать неистово молиться:
В чем дело,
Господи? Разве Ты
мне больше не доверяешь?
Пошли мне
хоть несколько
проблем!
Пять принципов этической силы
Да нет, здесь я спокоен, Господь мне вполне доверяет, — засмеялся я. — Проблем у меня множество. Например, попытка разобраться во всех этих морально-этических дилеммах отнимает массу сил и времени.— Принципиальный человек обязан иметь ясную голову и решительность, чтобы действовать в соответствии со своими ценностными установками, — сказал советник.
— Это для меня очень важный вопрос. Как научиться поступать этично, если на тебя со всех сторон оказывается колоссальное давление, которое требует, чтобы ты поступил по-другому? Вы упомянули тренировки с большим весом, которые позволяют развивать силу. А как можно развить внутреннюю силу, чтобы противостоять внешнему прессингу и делать только то, что считаешь правильным, даже в самых сложных ситуациях?
— Вам необходимо изучить то, я называю пятью принципами этической силы.
— Пять принципов этической силы? — повторил я. Пришлось снова извлечь на свет свой блокнот.
— Пять ключевых принципов этики поведения представляют собой составляющие компоненты подлинного, длительного успеха в жизни. Их упорно и постоянно применяют самые преуспевающие люди.
— В чем же они заключаются? — спросил я с нетерпением.
— Давайте я пока запишу их в ваш блокнот, — предложил советник. Я протянул ему блокнот и ручку, и он написал:
Пять принципов этической
силы
Предназначение
Гордость
Терпение
Упорство
Перспектива
Первый принцип - предназначение
Как видите, первым принципом этической силы является предназначение, — начал комментировать советник. — Это совокупность устремлений или желаний, то, в чем человек видит смысл всей своей жизни. — Предназначение — это то же самое, что и цель? — спросил я.Нет. Цель — это другое. Не нужно путать ее с предназначением. Цель— это что-то конкретное, определенное, чего можно достичь и успокоиться. Она имеет начало и конец. Пред-назначение— постоянное свойство. Оно придает смысл и определенность всей нашей жизни. Держать свое слово или воспитывать ответственных детей — вот примеры предназначения. Как видите, предназначение представляет из себя конкретный путь, который вы для себя выбираете. А цель — это только один из пунктов на этом пути. Например, целью может быть заработать много денег, но разве вы будете счастливы, если это станет смыслом всей вашей жизни? Разве вам понравится, если единственное, что будет указано в вашей эпитафии, — это ваш средний заработок за последние 5 лет службы?
— Конечно нет, — ответил я.
— Поэтому, хотя заработать много денег может быть одной из целей, к которым мы стремимся, это желание не может подменить собой жизненного предназначения, пусть даже многим кажется, что это именно так. Предназначение — гораздо более широкое понятие. Это, скорее, внутренний образ человека — идеал и эталон, к которому стремимся или жизнью которого хотим жить. Это как бы декларация собственной миссии в этом мире.
— Звучит так, как будто предназначение чем-то напоминает выбор человеком своей профессии в жизни.
— Можно объяснить это и таким образом.
— Являются ли отношение человека к жизни и его мораль частью его предназначения? — спросил я.
—Так обязательно должно быть. Если этика—часть вашего предназначения, то велика вероятность вашего честного и порядочного поведения, так как это соответствует вашим принципам и тому образу, который вы считаете своим идеалом.
— Если человек осознал свое предназначение, то как затем его придерживаться? — спросил я. — Ведь мы все прекрасно знаем, что дорога в ад вымощена благими намерениями.
— Действовать согласно своему предназначению — это то, что я называю быть правдивым перед своей жизнью, — вести себя таким образом, чтобы каждый день чувствовать себя комфортно. Одним из лучших способов проверки того, придерживается ли человек собственного предназначения, является тест перед зеркалом.
— Какой тест?
— Тест перед зеркалом. Можете ли вы взглянуть на себя в зеркало, не испытывая при этом чувства стыда или вины? Если вы поступаете правильно, то можете спокойно смотреть в глаза самому себе. Но когда вы отклоняетесь от своего предназначения и совершаете что-то такое, что, по вашему мнению, некрасиво, вам будет не по себе. Неважно, как вы объясняете себе свои действия, но покой и комфорт отныне утрачены.
Советник протянул мне небольшой листок бумаги.
— Вот стихотворение, которое называется "Мужчина в зеркале". Оно говорит об этом лучше, чем я. Мой старый приятель Лоуэлл Томас однажды вручил мне его после одной из моих лекций, сказав при этом: "Откровенно говоря, если бы вы прочитали это стихотворение, лекция выглядела бы еще убедительнее". Я держу это стихотворение в бумажнике и стараюсь перечитывать как можно чаще. Долгое время я думал, что это стихотворение неизвестного автора, но недавно узнал, что оно принадлежит Дейлу Уимброу. Оно написано довольно давно, но является актуальным и сегодня.
Мужчина в зеркале
Дейл Уимброу
Когда в борьбе за себя получил то, что хочешь,И стал добрее к другим хотя бы на день,
Подойди к зеркалу и взгляни на себя,
Узнай, что ЭТОТ мужчина хочет тебе сказать.
Это не отец, не мать, не жена,
Чьи суждения можно пропустить мимо ушей,
А парень, слова которого важнее всего в твоей жизни.
И вот он уставился на тебя с той стороны стекла.
Многие считают тебя рубахой-парнем,
Называют прекрасным мужчиной и другом,
Но мужчина из зеркала скажет, что ты достоин порицания,
Если не можешь встретить его пристальный взгляд.
Только ему ты обязан угодить, и черт побери всех остальных,
Только он будет в жизни с тобой до конца.
Считай, что сдал свой самый опасный и сложный экзамен,
Если сумел подружиться с человеком с той стороны стекла.
Может, тебе удастся, весь мир обдурив, преуспеть,
Добиться любви и уважения многих в своей жизни,
Но тебя ждут вечная сердечная боль и бесконечные слезы,
Если хоть раз обманешь этого серьезного парня в зеркале.
Второй принцип - гордость
Да, стихотворение делает вашу мысль предельн< ясной, — сказал я. — Но разве многие люди совершив неэтичный поступок, не начинаю' затем уоеждать себя в своей правоте до такой степени, чт< вскоре он уже кажется им вполне порядочным?— Да, многие так поступают, — согласился советник, — но если они удосужатся в себе разобраться, заглянуть в себ: поглубже, то поймут, что поступили неправильно. Если идешь против своих принципов, против собственного пред ставления о себе, против того, что считаешь правильным, то остается ничего, кроме как потерять покой. Это против ва шего предназначения — представления о себе как о нрав ственном и порядочном человеке.
— То есть ясное предназначение является как бы фунда ментом, на котором строится этичное поведение, — предпо ложил я. — А в чем заключается второй принцип этическое силы?
— Гордость, — сказал советник. — Я понимаю под этил словом то удовлетворение, которое человек испытывает о' своих достижений и которое получают близкие ему люди например члены семьи или подчиненные. Чтобы придержи ваться своего предназначения, нужно верить в себя и в то что делаешь. Я убежден, что люди, обладающие здоровыл самоуважением, всегда находят в себе силы поступать так как считают правильным, — даже если существует сильно< давление, искушающее поступить по-другому.
— Тогда выходит, что самоуважение — ключевой фактор честной и порядочной жизни, — сказал я. — Мне кажется что наиболее важным вопросом теста на этичность является этот: "Как я буду себя при этом чувствовать?"
— Самоуважение чрезвычайно важно, — согласился мой собеседник. — Когда человек чувствует, что поступает правильно, и гордится своими достижениями, его жизнь осмысленна и достойна. Все это имеет прямое отношение к гордости. Однако у одних людей ее бывает слишком много, а у других — слишком мало. Чувство собственного превосходства или неполноценности часто проявляется в таких чертах характера, которые могут повлиять на этику поведения человека. Это ложная гордость (гордыня) или, наоборот, неуверенность и сомнения в себе.
— Что вы понимаете под словом "гордыня"?
— Гордыня — негативная форма гордости, когда у людей возникает искаженная оценка собственной важности. Они полагают, что во всем только их заслуга, что только они являются источником всех здравых идей, что их работа — самая важная, что они обойдутся без посторонней помощи и так далее.
— Когда такое происходит, человек превращается в хвастуна и его эгоизм начинает мешать и ему, и окружающим, — сказал я.
— Совершенно верно, — согласился советник. — Ничто так быстро не сбивает нас с пути истинного, как гордыня, оказывающая негативное влияние на наше предназначение. То, что нам нужно, — продолжал он задумчиво, — это гордость, приправленная достаточным количеством скромности. Помните:
Сдержанные
люди не думают
о себе хуже...
Просто они
думают о себе реже.
— Страдающие от гордыни
люди, — продолжал советник, — считают себя центром вселенной. У них развивается
гипертрофированное "я", а в отношении других людей формируется очень
маленькое "они". Любое мнение, отличное от их собственного, воспринимается
ими как вызов. Постоянная потребность одерживать верх может сделать их
способными на укрывательство, преувеличение, ненужные споры и даже ложь, хотя
они прекрасно чувствуют, что не правы. Они стараются сделать все возможное,
чтобы только не выглядеть проигравшими. Гордыня не терпит поражения, и вскоре
эгоцентризм выходит из-под контроля.
— Я знаю довольно много людей
такого рода, — согласился я. — По сути, мой шеф прекрасно подходит под это
определение. Он готов на все, чтобы нарастить объемы наших продаж, потому что
боится выглядеть плохо. "Целесообразность" — вот его любимое слово. Именно
поэтому я не пошел к нему за советом. Ему всегда нужно быть правым, даже если
всем очевидно, что он ошибается. Любой случайный разговор с ним он воспринимает
как вызов. Я часто говорю, что мне не хотелось бы быть таким, как он. Стараться
всегда быть правым — очень утомительно и неинтересно.
— К тому же, это ведет к
одиночеству, потому что гордыня изолирует, —поддержал советник. —Если жизнью
человека правит стремление всегда быть правым или приписывать себе все заслуги,
то он отчуждается не только от самого себя, но и от окружающих, лишаясь
возможности дальнейшего духовного роста. Когда мы думаем, что только у нас есть
правильный ответ на любой вопрос или единственно верная трактовка фактов, то
как бы создаем вокруг самих себя барьер, лишаясь бесценной обратной связи,
снабжающей нас новыми мыслями и идеями.
— Опять же, очень похоже на
моего шефа, — сказал я. — Все его подчиненные — и я, и другие руководители
отделов — перестали снабжать его обратной связью в виде информации и
предложений, поскольку, что бы мы ему ни предложили, он всегда недоволен.
Получив от него несколько раз выразительный словесный отказ, мы научились
держать свое мнение при себе.
— Печально, не правда ли? К
сожалению, это поведение типично для многих руководителей.
— Вы упомянули также
неуверенность в себе, — напомнил я. — Какая разница между ней и гордыней?
— Люди, постоянно
сомневающиеся в себе, обычно сами себя не уважают и не доверяют своим
собственным суждениям. Поэтому они одержимы желанием получать уважение и
признание окружающих. Они не любят "выступать" или выделяться из толпы.
Поэтому таким людям трудно проявить моральную твердость и противостоять
давлению со стороны.
— То есть неуверенные в себе
люди слишком полагаются на мнение окружающих, а людей, страдающих от гордыни,
оно почти не волнует? — сделал я вывод.
— Совершенно верно, —
согласился советник. — С точки зрения повседневного поведения, неуверенные люди
считают себя "не достойнее" других, в то время как страдающие от гордыни
считают себя "намного достойнее" всех остальных. Такие модели поведения —
результат чувства собственного превосходства или, наоборот, недостатка
самоуважения.
— Я могу понять, что
источником сомнений в себе является недостаток самоуважения, но мне трудно
поверить, что гордыня берет начало там же. Я всегда думал, что люди, подобные
моему шефу, имеют сильно раздутое "эго".
— Когда я впервые понял это,
то также был очень удивлен, — пояснил советник. — Но чем больше я
присматривался к этому явлению, тем больше понимал, что люди, которые ведут
себя так, как будто только они что-то значат, а другие не значат совсем
ничего, пытаются таким образом защититься от собственной внутренней ущербности.
Понимаете ли, нам всем время от времени нужно поощрение — своевременный
дружеский хлопок по плечу или подбадривающее замечание, особенно когда мы
молоды. Не получая достаточного признания, мы начинаем думать, что весь мир
ополчился против нас. На подобную мысль меня натолкнул один документальный
фильм о преступниках. Я был поражен, услышав, что отъявленные преступники
действовали из соображения: "Лучше я «достану» их прежде, чем они достанут
меня". Когда люди начинают вести себя слишком агрессивно, мы часто
забываем, что в глубине души у них, возможно, гнездится менталитет жертвы.
Запуганные до смерти животные часто бросаются на агрессора. Аналогично
поступают и люди. Чувствуя неуверенность в себе, они часто стараются
компенсировать это агрессией, напором, наступая на окружающий мир и пытаясь
подчинить себе всё и вся.
— У меня складывается
впечатление, что воспитание оказывает колоссальное влияние на наше самоощущение
в жизни, — заметил я.
— Совершенно верно, —
подхватил мой собеседник. — Если человек растет в семье, где похвала,
воодушевление и забота являются нормой семейного поведения, он скорее научится
ценить и уважать других, а также будет более уверен в самом себе. А это поможет
человеку принимать здравые этичные решения, несмотря на давление, принуждающее
к противоположным действиям.
— Причем это верно как на
работе, так и дома, в быту, — сказал я. — Теперь я понимаю, почему самоуважение
и гордость часто называют выученными чувствами.
— Да, — продолжал советник. —
Столь же важно понять, что чувство собственного превосходства, равно как и
привычка всегда в себе сомневаться, могут стать переученными, то есть
такими, которые можно изменить.
— Но как этого добиться?
— Несколькими способами.
Во-первых, начните с самоутверждения. Перестаньте осуждать и "пилить"
самого себя. Если вы сами будете против сеПя, тогда кто же будет за вас?
— То есть я должен стать
своим собственным лучшим другом?
— Совершенно верно, —
согласился советник. — Во-вторых, найдите и соберите вокруг себя таких людей,
которые поддерживают и вдохновляют вас. Избегайте тех, кто негативно настроен
по отношению к вам. Люди такого типа — паразиты, высасывающие вашу внутреннюю
энергию. Не следует испытывать ни благоговейный страх перед другими людьми, ни
видеть в каждом из них врага и соперника. Помните: никто на свете не может
сыграть вашу роль лучше, чем вы сами. Поэтому вам нужно стать самым лучшим
исполнителем роли самого себя.
— Есть еще предложения? —
спросил я с улыбкой.
— Ну, раз уж вы
спрашиваете... Следующий совет, возможно, прозвучит слишком просто, однако
выполнить его не так-то легко: всегда старайтесь чувствовать себя хорошо
наедине с самим собой. Люди часто не понимают, что этот выбор — в их руках.
Я твердо верю в поговорку "Господь не халтурил". Всемогущий
Создатель не допускал брака, но он наделил людей свободой выбора, и, к
сожалению, многие сами выбирают себе участь "бракованного изделия".
Мы должны взять на себя ответственность за условия своего существования и
перестать исполнять роль пассивных жертв. Бывает так, что в данный момент
человек не в состоянии изменить обстоятельства своей жизни, но он всегда
способен изменить, улучшить себя и, таким образом, улучшить свое будущее. Стоит
осознать этот простой факт — злоба я разочарование покинут вас. Каждый день
перед человеком стоит простой выбор, — продолжал советник. — Можно решить, что
будешь чувствовать себя счастливым, а можно решить, что ты несчастен. К чему
выбирать второе? Одним из моих самых любимых высказываний является фраза,
приписываемая Элеоноре Рузвельт:
Никто
не может
заставить вас
почувствовать
себя убогим
без вашего
согласия.
Третий принцип — терпение
Таким образом, главная мысль состоит в том, чтобы укреплять самоуважение и чувство гордости собой, — сказал я, — но не так, чтобы терять голову от собственной значимости.— Именно так, — улыбнулся советник. — Что нам нужно, так это обостренное чувство равновесия, баланса. Если человек находится в гармонии с самим собой, ему хватит уверенности, чтобы проявить твердость, столкнувшись со сложной этической проблемой.
— Кажется, у меня есть четкое понимание важности и силы самоуважения, — сказал я. — В чем же заключается третий принцип этической силы?
— Терпение. Определив свое предназначение в жизни и взяв под контроль свой эгоцентризм, необходимо научиться пользоваться третьим принципом, обеспечивающим этичное поведение. Одна из причин, по которой люди часто сбиваются с пути, заключается в том, что у них не хватает веры. А когда нет веры, человек часто становится нетерпеливым.
— Вы имеете в виду духовную веру?
— Да, но это только часть дела, — подчеркнул советник, — имеется в виду вера в более широком смысле. Позитивное мышление — еще один аспект веры. Оно представляет собой твердую убежденность в том, что в любом случае все будет нормально, поскольку мы в состоянии со всем этим справиться. Такая вера не означает смирения, она также не означает принятия вещей такими, какие они есть. Мы можем сказать, что у нас есть вера, если всю свою жизнь основываем свои действия на этом убеждении. С другой стороны, когда веры нет, мы хватаемся за первое попавшееся. А поступая так, мы негативно влияем на собственное будущее.
— Что вы понимаете под словами "негативно влиять на будущее"?
— Я расскажу вам одну историю из моего детства, которая хорошо иллюстрирует эту мысль, — сказал советник. — Когда мне было около пяти лет, я посмотрел фильм "Джек и бобовый росток", а затем сам решил вырастить бобовый росток возле своего дома. На следующее утро, — продолжал он, — я нашел несколько свежих лимских бобов у матери на кухне и посадил их за домом в палисаднике. Я стал аккуратно поливать высаженные бобы и наблюдать за тем, что произойдет. Через два дня мне так не терпелось увидеть результат, что я выкопал бобы, чтобы посмотреть, что в них изменилось за это время. Понятно, что пока ничего. Я продолжал закапывать и выкапывать эти бедные бобы каждый день всю следующую неделю. Меня так огорчило отсутствие заметного прогресса, что я в конце концов бросил их на землю и затоптал ногами! Пытаясь принять важное этическое решение, люди часто ведут себя подобным обра- '; зом, — подвел итог мой собеседник. — Они нетерпеливы: принимая решение, которое кажется им здравым, они хотят получить немедленное подтверждение своей правоты. Кроме того, отсутствие веры в принятое решение часто приводит к тому, что мы меняем свое мнение, часто на худшее.
— Не так-то просто сохранить терпение в сегодняшнем мире стремительных перемен и столь же стремительного результата, — сказал я. — Но вы подсказываете мне, что я должен сохранять уверенность в своем решении не нанимать этого торгового агента из фирмы нашего конкурента. Иначе я могу засомневаться, переменить решение, то есть сменить правильное на неправильное.
— Вы правы, говоря, что проявлять терпение сегодня особенно трудно, — согласился советник. — И это целиком и полностью объясняется стремительным бегом нашего времени, когда человеку жизненно необходимо обрести точку опоры и уверенность, а также научиться предвидеть долгосрочные последствия своих поступков и решений.
— Вы хотите сказать, что нам нужно научиться предвидеть будущее, — улыбнулся я. — У вас есть простое решение и этого вопроса?
— Первое, что нужно сделать, — кивнул он с улыбкой понимающего человека,— это понять, что есть другой, вселенский масштаб времени, который может совпадать, а может и не совпадать с нашим собственным.
— Это напоминает мне фильм "О Боже!", когда Джон Денвер спрашивает Джорджа Бернса: "Вы действительно сотворили весь мир за шесть дней, а все остальное — за седьмой?" Джордж Берне в роли Господа отвечает: "Да, именно так, но нам нужно помнить, что мои дни несколько длиннее ваших. Когда я проснулся сегодня утром, Фрейд еще ходил в медицинский колледж".
— Это в точности подтверждает идею о вселенском масштабе времени, — согласился советник, — или веру в то, что есть что-то более великое, чем мы сами. Я называю это Богом, другие — духовностью или Высшей силой. Один преуспевающий бизнесмен, мой приятель, очень удачно сформулировал эту мысль, — продолжал он. — Он сказал, что, как только научился терпеть и доверять тому отсчету времени, который ведет Высшая сила, сразу же заметил, что все стало складываться в его пользу. Если, например, ему нужно было дать ответ на сложный вопрос, скажем, к девяти часам утра в четверг, то он замечал, что не может прийти к определенному решению ни в понедельник, ни во вторник, ни в среду. Но если ему определенно нужно было получить решение к девяти утра в четверг, он-таки приходил к нему. Если решение не приходило, вскоре выяснялось, что в нем вообще нет необходимости. Другими словами, когда ему что-то было нужно, он получал это. Все всегда срабатывало в его пользу.
— Вы хотите сказать, что терпеливый человек как бы приобретает другой взгляд на вещи. Нет необходимости решать все прямо сейчас.
— Совершенно верно, — кивнул он. — Негативный побочный эффект нетерпения — стремление получить все тотчас и тут же — с большой вероятностью возникает в результате ошибочного решения. Проявив терпение, человек понимает, что. если что-то сделает — казалось бы, невыгодное в ближайшем будущем, — выгода придет со временем. Запомните:
Хорошие парни могут прийти
на финиш
последними,
но на самом деле
они просто
участвуют
в другой гонке.
— Теперь, когда вы рассказали
об этом, — продолжил я, — я вспомнил одного своего приятеля, художественного
редактора известного журнала. Это прекрасный пример человека, который оказался
прав и в конце концов победил. Его уволили за то, что он отказался поступить
против своих убеждений. Шеф приказал ему напечатать материал, который он считал
порнографическим. Мой приятель горячо доказывал свою правоту, решительно
отказался публиковать материал и в результате был уволен. Он долго не мог найти
работу, и для пего настали трудные времена. Даже детям пришлось после школы
идти работать, чтобы поддержать семью. В результате почти через год ему
предложили новую великолепную работу — даже лучше прежней. Самое смешное
заключилось и том, что новую работу ему предложили по рекомендации ею бывшего
шефа!
— Видите, хотя прежний шеф и
уволил его, но сохранил к нему большое уважение как к профессионалу.
Четвертый принцип - упорство
Да. Таким образом, терпение принесло свои плоды, — скачал я. — Надеюсь, оно принесет их и мне. В чем же заключается четвертый принцип >тической силы?— Упорство! — воскликнул советник, сделав решительный жест рукой. — Цепляйся и держись за свое до зубовного скрежета! Терпение, конечно, необходимо, но без упорства будет очень трудно поддерживать нужный курс. Я никогда не забуду рассказ о выступлении Уинстона Черчилля в школе, где он учился много лет назад. Директор школы объявил ученикам: "Это исторический момент. Уинстон Черчилль — самый великий оратор из всех говорящих на английском языке. Запишите дословно все, что он скажет. Уинстон Черчилль наверняка произнесет историческую, незабываемую речь!" Выйдя к ученикам, Черчилль внимательно посмотрел поверх очков на собравшихся и сказал только:
Никогда!
Никогда!
Никогда!
Никогда!
Не сдавайтесь!
— Сказав это, — продолжил
свой рассказ советник, — Черчилль сел. Многие ученики были разочарованы, но
директор почувствовал, что эта речь будет, скорее всего, одной из самых
великих, так как она обобщает весь смысл жизни Черчилля. Самым выдающимся
качеством Уинстона Черчилля было именно упорство. Он никогда не сдавался. И
именно )то вдохновляло Англию на продолжение второй мировой войны. С точки
зрения этики поведения, упорство означает твердый принцип никогда не складывать
оружие. Оно заставляет выполнять обещания и действовать в соответствии со
своими главными жизненными принципами.
— То есть, если я считаю себя
этичным человеком, умеющим отличить добро от зла, тогда мне нужно упорно
действовать таким образом, который соответствует моему внутреннему
представлению о самом себе.
— Именно так, — подтвердил
советник. — Быть этичным человеком — значит вести себя соответствующим образом постоянно,
а не только тогда, когда это выгодно. На самом деле особенно важно
совершать этичные поступки именно тогда, когда это неудобно, невыгодно или
непопулярно. Нужно четко знать разницу между обязательством и интересом. Когда
мы заинтересованы в том, чтобы что-то сделать, то делаем это только тогда,
когда нам удобно. Потом идут всевозможные объяснения и оправдания, почему
кто-то не сделал то, что хотел. Но когда человек полон решимости что-то
сделать, он не признает никаких объяснений — его интересует только результат.
— То есть, говоря об
упорстве, — заметил я, — вы не имеете в виду попыток что-то сделать. Вы
имеете в виду только реальные действия.
— Совершенно верно, —
подтвердил советник. — Я всегда говорю:
Пробовать
и пытаться —
это просто
шумный
способ
ничего не делать.
— К сожалению, это довольно частое явление, — согласился
я. — Люди часто поднимают большой шум прежде, чем начать что-то делать, а потом
за этим очень редко следуют конкретные действия.
— Совершенно верно, — сказал
советник. — Когда чело-иск полон решимости, он не признает никаких объяснений и
оправданий. Даже когда ему неудобно, он придерживается своих моральных
принципов. Жизненное упорство как раз и характеризуется такой этической
твердостью.
— Это замечание очень важно
для меня, — заметил я. — В моей недавней дилемме с этим "торговцем" я мог
бы сказать себе: "Сейчас не время быть принципиальным. Этот парень
действительно может повлиять на результат нашей работы". Я мог бы
оказаться, говоря вашими словами, заинтересованным в том, чтобы поступать
правильно, однако полной уверенности в своей правоте у меня не было бы.
— Рей Крок, основатель
компании "McDonald's", повесил и своем кабинете одно высказывание и
часто показывал его споим посетителям, — продолжал советник. Он полез в ящик
стола и достал оттуда листок бумаги.
Ничто не способно заменить
упорство.
Талант не заменит его: нет
ничего банальнее, чем талантливые люди, ничего не добившиеся в жизни.
Не заменит его и гений:
не оцененные по
достоинству гении
уже вошли в поговорку.
Не заменит его и
образование:
мир полон
высокообразованных неудачников.
Только упорство и
решительность всемогущи.
Пятый принцип - перспектива
Могу сказать вам, хотя это и выдает мой возраст, — улыбнулся советник, — что эти слова приписывают тридцатому президенту США Калвину Кулиджу. Он всегда говорил, что если бы все люди делали хотя бы те несколько простых вещей, которые обязаны делать, мир был бы избавлен от большинства серьезнейших проблем.— Основная мысль здесь такова, — подхватил я, — что я должен проявлять упорство в преследовании своей цели. Если моя мечта будет четко и постоянно присутствовать в сознании, она может стать реальностью. Это я понимаю. А в чем же заключается пятый принцип этической силы?
— Пятый принцип — перспектива, — ответил он. — Это способность видеть то, что действительно важно в каждой конкретной ситуации. Вот почему я представляю себе пять принципов в качестве колеса, где перспектива выполняет роль ступицы, вокруг которой вращаются четыре других принципа.
Взаимосвязь пяти принципов
— Выглядит так, как будто перспектива занимает центральное место, с которого можно созерцать четыре других принципа.
— Это хороший вариант объяснения, — согласился советник. — К сожалению, большинство людей слишком занято тем, что они называют жизнью, и поэтому не могут найти ни времени, ни спокойного места, чтобы целиком окинуть ее взглядом. Им не хватает перспективы; их жизнь вышла из равновесия, и они никогда себя не реализуют.
— Как же человеку обрести этот баланс и чувство удовлетворения? — громко спросил я.
— Разбудив свое внутреннее подлинное "я" — причем будить его нужно каждое утро.
Я, наверное, выглядел удивленным, поэтому советник продолжал:
— Во-первых, нужно понять, что каждый из нас имеет как бы два "я". Внимание внешнего "я" направлено наружу и сосредоточено на том, чтобы совершать конкретные дела. Но, кроме того, имеется еще внутреннее "я", которое направлено внутрь сознания человека: оно рассуждает и размышляет; его внимание сосредоточено на значимости и ценностях, на поиске смысла жизни. По утрам это внутренне "я" разбудить труднее, чем внешнее. В результате большинство людей даже не подозревает о его существовании; они вскакивают с постели и погружаются в свое внешнее, деловое "я", занимаясь повседневными заботами, а подлинное "я" так и остается спящим.
— Вот тут вы попали в самую точку, — улыбнулся я. — Как только я вскакиваю на ноги по утрам, начинается бесконечный марафон. Я включаю радио или телевизор, чищу зубы, принимаю душ, одеваюсь, пью кофе и просматриваю газету — неудивительно, что мое внутреннее "я" не успевает даже проснуться! Вы используете для этого какие-то специальные методы?
— Некоторые люди начинают утро с молитвы, — ответил советник, — другие занимаются медитацией, ведут дневник или посвящают время духовному чтению и размышлениям; иные практикуют йогу, слушают музыку, гуляют или бегают, катаются на велосипеде или плавают. Самое важное — привести свое мышление в рефлексивное состояние.
— То есть нет единственного способа начинать день?
— Нет, главное здесь — добиться внутреннего спокойствия. Лучше всего делать это в одиночестве. Деловому, постоянно занятому человеку трудно уединиться. Часто это и есть та цена, которую он платит за успех. Иногда приходится ставить будильник на более раннее время. У меня с женой каждое утро есть такое время, которое мы называем "вместе поодиночке". Мы сидим молча, молимся и медитируем, читаем или обмениваемся вдохновляющими мыслями. Каждый день я также прохожу пешком 2-3 мили*. Прогулки — прекрасное время для размышлений.
— Вы делаете довольно много, — удивился я. — Мне хотелось бы начать регулярно делать хоть что-нибудь одно. Но у меня просто нет на это времени. Чтобы начать реализовы-вать эту программу, мне нужно свободное время.
Советник поспешил успокоить меня:
— Не волнуйтесь, у вас вполне достаточно времени.
— Что вы имеете в виду?
— То, что в сутках всегда 24 часа. Приходится действовать в этом временном интервале. Позвольте мне провести одну аналогию. Представьте себе, что вы играете в шахматы и вдруг противник говорит: "Мат!" Он загнал вас в угол, и партия окончена. Вы же не будете в таком случае кричать: "Мне не хватает доски, чтобы убрать своего короля!"
Такое сравнение меня рассмешило.
— Но именно так вы и поступаете, когда просите для себя дополнительное время, — продолжил советник. — Мы не можем управлять временем. Наше время фиксированно. Но мы
* 1 миля = 1,609 км. — Прим. ред.
можем управлять своей
деятельностью, которая это время отнимает.
— Но как я могу это сделать?
— Не давать своему блокноту
или ежедневнику, где расписаны ваши встречи, управлять вами, — ответил
советник. — Например, если кто-то звонит вам и просит что-то сделать, не
направляйтесь автоматически к своему календарю, чтобы посмотреть, есть ли у вас
на это время. Вместо этого сделайте паузу, проверьте, соответствует ли это
вашим целям, и спросите себя, действительно ли хотите уделить свое время этому
человеку или делу. Если вы постоянно будете проводить такую операцию, вам легче
будет удержаться на верном пути и жить в соответствии со своим предназначением,
моральными ценностями и этическими убеждениями.
— Вы хотите сказать, что
самое главное — позволить собственному предназначению и целям определять свое
поведение? Вполне возможно, что в следующий раз, когда я спрошу себя: "Чья же
это жизнь, в конце концов?", — то смогу честно ответить: "МОЯ!" —
рассмеялся я, а затем продолжил: —Теперь я начинаю понимать, что сам должен
отвечать за происходящие события, а не просто на них реагировать.
— Совершенно верно, —
подтвердил советник, — и для того, чтобы прожить полноценную жизнь, необходимо
поддерживать баланс в своей жизни, иначе вы неизбежно будете обманывать сами
себя. Когда соблюдается такое равновесие, человеку легче соблюдать принципы этики,
а его жизнь совпадает с предназначением и мечтами. Вы знаете, по какой причине
большинство людей обращается ко мне за советом? Они настолько увязли в
повседневных делах, что им некогда подумать, и они забыли, для чего это все,
ради чего, собственно, они живут.
— Мне это вполне понятно, —
сказал я. — Ежедневное, предпочтительно по утрам, спокойное уединение, чтобы
поразмышлять и посмотреть на свой день в перспективе, является жизненной
потребностью. А вы часто уделяете время размышлениям? — спросил я.
— Время от времени, — ответил
советник. — Ред Скотт, президент одной корпорации, которого я очень уважаю,
выработал свой собственный интересный подход к процессу размышлений. Он любит
рассказывать о своей первой крупной перемене в карьере. В те времена у него
была прекрасная работа в Далласе. Но он получил очень привлекательное
предложение переехать в Нью-Йорк и работать на Уолл-стрит. Он ни разу не был в
городе Большого яблока и поэто- ' му колебался, не зная, как поступить. Вдруг
он вспомнил про одного человека, с которым недавно познакомился, — Джулиана
Бобо. Этот Бобо преуспевал на рынке ценных бумаг в Далласе и считался кем-то
вроде местной знаменитости. Ред позвонил ему и объяснил ситуацию. На это Бобо
сказал: "Ред, буду рад дать тебе совет, но только при одном условии: ты должен
будешь сделать в точности то, что я тебе скажу. Обдумай все и, если
согласишься, перезвони мне". Поскольку Реду больше не с кем было
посоветоваться, он позвонил Бобо и пообещал выполнить в точности все, что тот
ему скажет. Тогда Бобо велел Реду ехать в Нью-Йорк и поговорить с теми людьми,
которые предлагают ему работу. Однако он хотел бы, чтобы Ред отправился туда
совершении особым способом. Он должен был поехать поездом, а это в то время
занимало пару суток. Ред должен был закупить целое купе, ничего не читать,
ничего не слушать и ничего но дороге не писать. Он не должен был ни с кем
разговаривать, за исключением носильщика и официанта вагона-ресторана. Приехав
в Нью-Йорк, Ред должен был сразу же позвонить Бобо, а тот скажет ему, что
делать дальше. С большой неохотой Ред последовал всем указаниям Бобо, но
постарался выполнить их с большой точностью. Первые несколько часов дороги он
смотрел в окно. Потом это ему надоело. Поскольку он не взял с собой ничего
почитать или послушать и ему было запрещено писать и разговаривать с кем бы то
ни было, он стал размышлять. Ред вспоминал людей, с которыми встречался, и
места, в которых бывал. Он думал о том, что сделал в жизни, и о том, что хотел
бы совершить. На второй день пути он понял, что занимается как раз тем, чего
хотел добиться от него Бобо, — думает. За несколько часов до прибытия в
Нью-Йорк Ред наконец решился нарушить одно из правил мистера Бобо. Он попросил
проводника принести ему карандаш и клочок бумаги. Ред записал на нем тщательно
продуманную формулировку своей главной цели в жизни, а также список целого ряда
промежуточных целей. Его сознание работало предельно четко. Сойдя с поезда, он
направился к ближайшему телефону, позвонил Бобо и сказал: "Теперь я знаю, что
ваша идея состояла в том, чтобы я все обдумал и самостоятельно принял решение.
Проделав все это, я хочу сказать, что мое решение совершенно четкое и ясное.
Мне не нужны больше никакие советы, и я хочу от всей души поблагодарить вас за
то, что вы для меня сделали". Бобо рассмеялся и сказал: "Теперь и я
совершенно уверен, что больше тебе не понадоблюсь". Ред устроился на ту
работу в Нью-Йорке, и это положило начало его блестящей карьере. С тех пор он
взял себе за правило выделять несколько дней в году, чтобы ничего не делать, а
только размышлять. Иногда Ред уезжает в горы, арендует там небольшую хижину,
где нет ни телефона, ни телевизора и где ничто не отвлекает его внимание.
Однажды он повторил свое давнее путешествие на поезде. В прошлом году он
отправился на побережье океана и бродил по пляжу. После таких длительных и
тщательных размышлений Ред записывает наиболее ценные идеи, переосмысливает и
изменяет формулировки своих личных целей, а также ставит задачи для всей своей
фирмы. Он считает такое время уединенного размышления бесценным, поскольку это
позволяет ему держать нос по негру. При этом Ред всегда говорит, что в
результате размышлений самые сложные проблемы становятся значительно проще.
— Итак, время, проведенное в
одиночестве и размышлениях, позволяет человеку стать более эффективным.
— Ваш вывод не вызывает
никаких сомнений, — подтвердил советник. — Я не перестаю удивляться тому,
насколько четким и ясным становится мое мышление, когда я сталкиваюсь с
серьезной проблемой. Как будто ответ, который я ищу, уже где-то есть,
существует и просто ждет, пока я до него доберусь. Тишина и покой, одиночество
и глубокие размышления позволяют настроиться на волну нужного ответа. Итак, мое
глубокое убеждение состоит в том, что:
Любая проблема может быть решена,
если отыскать спокойное место,
выделить
достаточно времени,
поразмышлять,
спросить совета
и постараться
увидеть перспективу.
— Процесс размышления может
казаться сродни сновидениям или мечтам наяву, но на самом деле он несет очень
много практической пользы. Главное — достичь состояния покоя и прислушаться к
внутреннему голосу. Тогда начинаешь видеть перспективу, а когда она ясна, четче
вырисовываются отдаленные и ближайшие цели и задачи.
— То есть перспектива
возвращает нас к своей главной миссии в жизни, — сказал я.
— Безусловно, — улыбнулся
советник. — Вот вам небольшое напоминание о пяти принципах этической силы, —
добавил он, протягивая мне небольшую карточку. — Очень прошу вас: всегда
держите эту карточку под рукой.
Чатем я поблагодарил его за
беседу и мы попрощались.
РЕЗЮМЕ
Пять принципов этической силы для отдельного человека
1. Предназначение. Я считаю себя нравственно здоровым человеком. Совесть — мой поводырь. Что бы ни произошло, глядя в зеркало, я могу смотреть себе в глаза и чувствовать себя при этом превосходно.2. Гордость. Я чувствую себя прекрасно. Чтобы ощущать свою значимость, мне не нужно мнение окружающих людей. Баланс между самоуважением и эгоцентризмом оказывает благотворное воздействие на все мои решения.
3. Терпение. Я уверен, что все будет прекрасно. Я не хочу, чтобы все случилось прямо сейчас. Я вполне доволен тем, как обстоят дела в данный момент!
4. Упорство. Я твердо придерживаюсь своих принципов, особенно когда это кажется трудным или неудобным. Мое поведение совпадает с моими намерениями. Как сказал Черчилль, "никогда! Никогда! Никогда! Никогда! Не сдавайтесь!"
5. Перспектива. Я специально выделяю время для того, чтобы каждый новый день начинать со спокойного трезвого размышления. Это помогает мне сосредоточиться, прислушаться к внутреннему "я" и более ясно увидеть все вокруг.
Использую то, что узнал
На протяжении нескольких последующих месяцев я делился с окружающими тем, что узнал. В моем подразделении использование теста на этичность стало очень популярным. Далее все ознакомились и стали обсуждать пять принципов этической силы. Мне удалось найти и нанять на то вакантное место другого торгового агента. Он выглядел этически стойким человеком и охотно принял новые правила игры, которые я запланировал для своегоотдела.
Я также изменил свой привычный распорядок дня. Например, каждое утро стал выделять время, чтобы более спокойно включаться в рабочий день. Утренняя прогулка в одиночестве стала для меня ритуалом, во время которого я мог спокойно размышлять. Я завел дневник и записывал туда свои мысли.
Теперь, сталкиваясь на протяжении рабочего дня с затруднительной ситуацией, мне было легче отделить главное от второстепенного. Потраченное на размышления время позволило лучше сформулировать свои цели. Глядя в зеркало, я начинал нравиться себе уже больше. Но что явилось для меня самым удивительным открытием, так это то, как часто я ловил себя на мысли, что собственный эгоизм стоит у меня поперек пути. Моя гордыня оказалась сильнее, чем я мог предположить. Не стану утверждать, что всегда добивался успеха, но за счет пяти принципов этической силы я значительно повысил качество и скорость принимаемых решений.
Я даже стал более терпеливым. "Все будет хорошо", — повторял я про себя снова и снова.
Когда нет поддержки "сверху"
Упорство и стойкость стали моими любимыми словами. Я изо всех сил старался выполнить свои обещания. Даже жена и дети стали называть меня "надежным стариканом".Но все же, по мере того как моя жизнь налаживалась, меня продолжала беспокоить одна вещь: на моей фирме многие еще не понимали, насколько важны этичное поведение и умение принимать честные решения.
Кроме того, мы получали огромное количество противоречивых указаний. Несмотря на то что председатель правления неоднократно делал публичные заявления, касающиеся этики и морали, сомнительные действия многих руководителей компании были гораздо красноречивее его слов. Оказалось, что от руководящих кабинетов до практических исполнителей — длинный путь, и на нем происходят труднообъяснимые явления.
Будучи руководителем среднего звена, я оказался в самом центре этой политики двойных стандартов, догадываясь, что и другие руководители моего уровня испытывают то же самое. Хотя любой, с кем я начинал разговор, клялся в приверженности принципам честной игры и нравственности, в действительности благие намерения довольно часто рушились под давлением целесообразности, необходимости быстрее выполнить работу и достичь нужных результатов. Часто главенствующим был принцип "цель оправдывает средства"; при этом никто не задумывался о том, насколько эти средства этичны. Такие люди, как я, пытающиеся поступать этично, рассматривались скорее как часть проблемы, а не часть решения, и отношение к нам было соответствующим.
Необходимость иметь на фирме этическую стратегию
В последние годы наша компания все сильнее ощущала жесткую конкуренцию со стороны иностранцев. Кроме того, мы проникли на ряд рискованных, с отсутствием должного регулирования, рынков. Поэтому наше руководство поставило завышенные цели, а когда они приобретали вид конкретных показателей и "спускались" на мой уровень, то приобретали характер явной угрозы.И действительно, совсем недавно был уволен один менеджер среднего звена, а ряд его заместителей понижен в должности после многих лет безукоризненной и успешной службы только за то, что на одном из контрактов были потеряны деньги. В результате всего этого мне все чаще и чаще становились известны факты, когда совершенно честные по сути менеджеры Пыли вынуждены совершать неэтичные поступки, чтобы добиться требуемых руководством результатов и хоти бы на время обезопасить себя от суровых карательных мер. Особое давление такой персонал испытывал, когда перед ним ставились нереальные цели.
Для меня все это вылилось в кардинальный вопрос "стоимостью в миллион долларов": можно ли сегодня оставаться конкурентоспособным в бизнесе и в то же время вести себя честно и порядочно"?
У меня не было четкого ответа на данный вопрос, но я знал, что он очень важен, так как от него зависит отношение руководства к подчиненным и то, как последние сами относятся к своей работе. Когда люди отрицательно настроены по отношению к своей собственной фирме, они часто пытаются как-то "свести счеты" — притворяются больными, когда на самом деле здоровы и могут работать, звонят в другие города своим друзьям и родственникам за счет фирмы в рабочее время, "накручивают" свои командировочные расходы, а то и просто раскрадывают казенное имущество и выставочные образцы продукции. Каждому известно множество таких сомнительных поступков, которые нельзя рассматривать как серьезные правонарушения, но которые в совокупности могут стать серьезной проблемой для любого предприятия.
Недавно я прочел, как один крупный руководитель известной торговой розничной сети признался, что мог бы снизить цены для покупателей более чем на 20 процентов, если бы удалось ликвидировать воровство среди собственных сотрудников. Я начал понимать, что сама производственная среда и микроклимат предприятия могут либо способствовать принятию этичных решений, либо противодействовать этому.
Все то, что я узнал в последнее время, позволило мне лично для себя решить, как я должен поступать, но меня не переставало интересовать, какая политика или стратегия должны применяться на фирме в целом. Пришлось позвонить своему советнику еще раз.
Встреча с консультантом
Вы правы, — сразу же отозвался он. — Есть много способов, с помощью которых компании и предприятия могут поощрять и ускорять принятие решений, основанных на принципах этики и морали. Однако консультирование компаний, занятых в производственной сфере, — не моя сфера деятельности. У меня есть приятель, который работает консультантом по бизнесу и оказывает услуги компаниям всего мира. Советую вам поговорить с ним.На следующий день после обеда, когда я приехал в офис этого консультанта, меня встретил улыбающийся, элегантно одетый мужчина лет сорока пяти. Он производил впечатление дружелюбного и уверенного в себе человека. Мы присели, и он спросил:
— Итак, вы интересуетесь вопросами деловой этики?
— Да, — ответил я. — Ваш друг, советник, согласен с тем, что на предприятии может быть создана атмосфера, мотивирующая людей к этичному поведению. У нас на фирме мне доводилось видеть людей, которые воруют по мелочам, обманывают, лицемерят и укрывают, то есть совершают такие поступки, которые не свойственны им вне стен предприятия. Приходя на работу, они считают себя вправе поступать подобным образом. Поэтому я хочу узнать, что можно сделать, чтобы изменить обстановку в коллективе.
— Любой руководитель может сыграть важную роль в том, чтобы создать у себя в коллективе такую положительную и продуктивную среду, которая поощряет принятие здравых, этичных решений, и инициирует соответствующее поведение. Чем больше я работаю с разными фирмами, тем больше убеждаюсь: все начинается с того, чувствуют ли люди — и служащие, и клиенты — позитивное отношение руководства.
Предназначение коллектива
Моей мечтой является учреждение клуба, который можно было бы назвать "Пятьсот счастливых компаний", — продолжал консультант.— "Пятьсот счастливых компаний"?
— Да, — подтвердил консультант. — При этом размер капитала и доходов будет вовсе не основным признаком членства. Эти "пятьсот счастливых", конечно, будут прибыльными, но главное — отличать такие факторы, как качество жизни, обеспечиваемое сотрудникам, и качество услуг, предоставляемых клиентам.
— "Пятьсот счастливых компаний" — это здорово! А может ли этот список включать в себя также общественные организации, например, такие, которые занимаются образованием, управлением, медициной, обороной или религией? — спросил я.
— Почему нет? — отозвался консультант. — Если есть такие организации, которые добиваются поставленных целей, хорошо относятся к людям, а также применяют пять принципов этической силы, — почему нет?
— Значит, вы считаете, что те пять принципов, которым научил меня советник, применимы и к организациям?
— Совершенно верно, — откликнулся консультант. — Предназначением организации или предприятия является единый принцип управления сверху донизу. Условия современного бизнеса требуют появления нового поколения руководителей, приверженных высоким нравственным принципам. И действительно, недавно я прочитал, что в результате опроса, в котором людям предлагалось назвать наиболее привлекательное для них качество руководителя, выяснилось, что "честность" — это самый распространенным ответ.
— То есть представление о бизнесе, связанное с дельцами, заправилами, махинаторами и пронырами, для которых важен был только результат, достигнутый посредством поражения конкурентов, уходит в прошлое?
— Да, — согласился консультант. — Это новое поколение лидеров должно создавать вокруг себя позитивный, продуктивный и нравственно здоровый мир. Когда я несколько лет назад был в Японии, мне довелось услышать выступление 88-летнего председателя правления компании "Matsushita Electric".
— Да, совсем молодой парнишка, — пошутил я.
— Согласен, — сказал консультант. — Один из бизнесменов, который присутствовал на встрече, спросил его: "Сэр, в чем заключается ваша главная работа как председателя правления такой гигантской международной компании?" Не колеблясь ни минуты, он сказал: "Сеять любовь. Я являюсь душой этой фирмы. Моей главной задачей является определение и выбор всех ее ценностей".
Душа фирмы! Для меня это было новое и удивительное открытие.
— Мне понравился его ответ, — продолжал консультант, — он напоминает мне о притче Джан Эбботт "Потерянная душа". Это рассказ о вице-президенте одной компании, который занимался поисками своей потерянной души. Однажды, когда он уволил своего очередного служащего, тот сказал ему: "Надеюсь, когда-нибудь вы найдете свою потерянную душу". После этого работник встал и вышел. А вице-президент задумался: "Интересную вещь он мне сказал. Это стоит обдумать. И действительно, уже довольно давно я не видел свою душу". Всегда, когда что-нибудь терялось, вице-президент обращался в бюро находок. Он позвонил туда и спросил: "Вы не видели мою душу?" Дежурная ответила: "Мы не занимаемся потерянными душами. Рекомендую вам обратиться к офицеру охраны. Он специалист по потерянным душам". Когда он позвонил офицеру охраны, тот ска-
зал: "Это серьезный вопрос. Почему бы вам не спуститься ко мне?" Когда вице-президент спустился в службу охраны, офицер в первую очередь спросил: "Вы можете вспомнить, когда в последний раз видели свою душу?" Вице-президент ответил: "Нет, в том-то и проблема". После небольшого уточнения деталей вице-президента вдруг осенило: "Может быть, я забыл ее в кабинете президента?" "Ага! — воскликнул офицер охраны. — Так я и знал! Вы удивитесь, узнав, как часто это происходит. Я специалист по возврату душ, и с уверенностью могу сказать, что это один из наиболее частых случаев. Почему бы нам не пойти в кабинет шефа и не спросить у него? Может быть, он ее где-то видел?" Они пришли в кабинет президента, и офицер охраны спросил: "У нас серьезная проблема. Вице-президент где-то здесь потерял свою душу. Вы не видели ее?" Президент мгновенно выпалил: "Зачем мне нужна чья-то душа? Она крайне нежелательна в бизнесе. Души только мешают ясному мышлению. Они делают людей мягче, а нам нужны твердые руководители. Конкуренция — это дело не для души. Я сам еле избавился от своей собственной. Откровенно говоря, — сказал он, обращаясь к вице-президенту, — я и не знал, что она у вас была. На вашем месте я бы ни о чем не беспокоился. Без нее вы прекрасно справляетесь со своими обязанностями — как раз такой тип руководителя, который мне нравится. Кстати, как идет подготовка доклада для руководства корпорации? Вы думаете о том, чтобы цифры выглядели прилично, не так ли? Мне не хотелось бы их огорчать". После того как они вышли, офицер охраны повернулся к вице-президенту и сказал: "Вы все еще хотите отыскать свою душу? У меня складывается впечатление, что это не тот товар, который ценится у нас на фирме". "Да, очень хочу, причем сейчас даже больше, чем раньше, — ответил вице-президент. — У вас есть какие-нибудь соображения?" Чтобы отыскать вашу душу, — ответил офицер охраны, — нужно установить, когда вы в последний раз обращались к ней. Почему бы нам не разослать по отделам письма с вопросом, кто видел вашу душу в действии?" "Но я ведь совсем не хочу признаваться кому бы то ни было, что у меня пег души",— сказал вице-президент. "Почему бы и нет? — спросил офицер охраны. — Вы только что видели, что президент вообще не знает, была ли она у вас". Офицер охраны разослал письма по отделам. В первый день никто из работников первой смены не откликнулся. Вице-президент был очень огорчен. Однако затем, во время работы второй смены, пришел один из рабочих и рассказал, что видел душу вице-президента в действии в прошлом году: "Тогда вы задели мою машину в гараже, а потом затратили много усилий, чтобы меня разыскать. Если бы вы этого не сделали, я так никогда и не узнал бы, кто помял мою машину". После того как рабочий ушел, офицер охраны сказал: "Вот и прекрасно! Честность — самая лучшая исходная точка, чтобы начать программу восстановления души". Итак, опираясь на честность, — подытожил консультант, — вице-президент наконец вернул себе свою душу. Поблагодарив офицера охраны, он сказал: "Не думаю, что президент останется доволен моим докладом. Теперь, вернув свою душу, я не собираюсь манипулировать цифрами. А в этом квартале они не очень хорошие. Руководство корпорации явно будет недовольно".
— Этот рассказ наводит на глубокие размышления, — сказал я.
— За что я его люблю, — заметил консультант, — так это за то, что в очень простой форме он говорит о многом. То, к чему сводится вся этика поведения, и есть душа — хранилище ценностей, предназначения в жизни, включая образ того человека, каким мы хотим стать. Кроме души, у нас нет внутреннего рулевого. А душой коллектива являются его руководители, их надежды, планы и цели, которые должны быть доведены до всех сотрудников.
— А можно ли сформулировать это в виде общей цели, кодекса этического поведения и стандартов внутрифирменного общения? — спросил я.
— Да, это хороший способ довести до всех цель организации, определить те ценности и убеждения, которых придерживается руководство компании.
— У вас есть какие-нибудь положительные примеры этичного поведения крупных руководителей?
— Да, — откликнулся консультант, — я слышу такие истории каждый день. Уверен, что в мире гораздо больше порядочных начальников, которые в своей деятельности руководствуются принципами высокой морали, чем мошенников и лгунов. Просто мы не делаем из них героев, поэтому их так мало знают. Нужно выводить честных и порядочных людей из тени. Недавно мне как раз рассказали об одной женщине из гостиничного бизнеса, которая является ярким примером поведения порядочного руководителя, — продолжал консультант. — Она рассказала мне, что после смерти мужа ей пришлось возглавить крупную компанию. Организация была в плохом состоянии. Основной причиной были низкие нравственные устои ее сотрудников. Процветали обман, надувательство и воровство. Ее муж долго и тяжело болел, поэтому руководство не ощущало твердой руки. И вот она, вместе со своим сыном, которого назначила президентом компании, взялась за изменение ситуации. Они не стали делать ничего сложного или особенного, а просто действовали по велению сердца. Будучи руководителями фирмы, они сразу же провели собрание среднего звена управленцев и служащих, чтобы честно и откровенно побеседовать о производственной этике. Они объявили всем своим работникам: "Возможно, мы не всегда будем с вами соглашаться, но хотим, чтобы вы всегда были с нами открытыми и честными. Со своей стороны мы гарантируем вам такое же отношение". Честность и открытость были поставлены во главу угла всей их деятельности. Спустя всего два года результаты оказались просто фантастическими. Как только служащие ощутили, что заботит их руководителей, мгновенно улучшился моральный климат, а то, что раньше было серьезной проблемой, например воровство среди сотрудников, практически исчезло. Эта женщина рассказала мне: "Недавно ко мне подошла одна горничная и передала около тысячи долларов, которые один из постояльцев случайно забыл в ящике стола. Отдавая нам эти деньги, она сказала: «Два года назад я бы ни за что так не поступила». Прошло три или четыре дня после того, как постоялец опомнился и позвонил нам сообщить о своей пропаже. Он очень удивился, узнав, что деньги нашлись".
— А что стало с той горничной? — спросил я. — Ее вознаградили?
— Ее не стали вознаграждать материально, но сделали эту историю известной всем работникам фирмы, а также опубликовали рассказ в местной печати. Насколько я знаю, эта горничная недавно получила повышение. Моя знакомая и ее сын стараются показать всем, что, когда люди ведут себя порядочно и правильно, они получают "психологические дивиденды" от своего руководства: их действия оказываются замеченными и высоко оцененными.
— Подобные истории следует освещать как можно шире, — предложил я. — Не могли бы вы рассказать еще что-нибудь о проявлении руководством высоких нравственных качеств?
— Пожалуйста, — сказал консультант. Другой руководитель, которого я очень уважаю, возглавляет компанию, занимающуюся подрядными механическими работами. Он говорит своим работникам, что если они не будут воровать и лгать, то всегда будут получать у него работу, даже если на данный момент работы для них нет. Он говорит: "Мои люди и я — в одной упряжке; если они поступают со мной честно, я буду делать для них все возможное. Между нами установился дух подлинного взаимного доверия. И мы обязательно что-нибудь придумаем, чтобы вместе выбраться из любой трудной ситуации".
— А как быть, если твой служащий честен, но не компетентен? — спросил я. — Стал бы этот начальник держать такого работника?
— Во-первых, руководитель должен сам взять на себя ответственность за то, что создалась такая ситуация, — объяснил консультант. — В конце концов, он сам нанял данного человека. Во-вторых, нужно сделать все возможное, чтобы обучить этого работника и найти для него подходящее место на фирме. Если это невозможно, нужно помочь ему устроиться в другую организацию, при этом ведя себя самым честным и открытым образом. Настоящий руководитель должен искренне желать, чтобы все его работники были в выигрыше, даже если им приходится переходить на другую работу.
— Его компания прибыльная?
— Да, — твердо ответил консультант. — Очень прибыльная, хотя ему пришлось пережить несколько очень трудных периодов. То, как он относится к своим рабочим, сказывается на качестве их работы и на отношениях с клиентами.
Чувство гордости в коллективе
Теперь я вижу, насколько важны для деятельности компании четкое и ясное предназначение, — сказал я. — Если у вас нет четкого представления о том, чего вы хотите добиться от коллектива, он, скорее всего, станет для вас чем-то обременяющим. Когда нет стандарта поведения, все сходит с рук. Поэтому расскажите мне о коллективном чувстве гордости.— Чувство гордости своим коллективом — отражение того, что люди думают об организации, в которой работают, — пояснил консультант. —Я глубоко убежден в том, что неуважение к собственному предприятию лежит в основе нечестного поведения. Если люди чувствуют, что их ценят, то более вероятно, что они будут противостоять искушению совершить неблаговидный поступок. Если они гордятся своей фирмой и тем, что она производит, то будут бороться за ее имидж порядочной организации. Только тогда можно будет сказать, что коллектив ежедневно продвигается к поставленной цели.
— Но как выработать в людях это чувство коллективной гордости?
— Я думаю, что оно зарождается внутри каждого человека, а уже потом распространяется на весь коллектив, — сказал консультант. — Прежде всего люди должны хорошо чувствовать себя в коллективе, знать, что приносят ему пользу. Только после этого они станут гордиться своим коллективом. Бенджамин Франклин однажды скачал:
Трудно
рассчитывать,
что пустой мешок
будет стоять
прямо.
— Другими словами, если вы
хотите, чтобы люди в коллективе были сильными, нужно сначала повысить их
самоуважение, — предположил я.
— Совершенно верно, —
подтвердил консультант. — А самоуважение вырабатывается благодаря положительным
примерам. Это как делать банковские вклады. Всякий раз, когда общение с
сотрудниками носило позитивный характер (например, увидев, что человек совершил
хороший поступок, вы похвалили его за это) считайте, что сделали очередной
вклад в их самоуважение. Если люди будут делать достаточное количество таких
положительных вкладов, то, когда настанут трудные времена и им понадобится
внутренняя резервная энергия, у них на счету будет определенный запас. Однако,
если этот моральный резерв отсутствует, противостоять искушению поступить
нечестно или непорядочно будет трудно.
— Мне нравится идея заставать
людей за тем, что они делают что-то хорошее. Во многих организациях сложилась
традиция делать акцент на негативе, поэтому сотрудники только и делают, что
стараются застать друг друга за чем-то неблаговидным, не замечая положительных
примеров, разве не так? Такой грех водится и за нашей фирмой.
— Да, к сожалению, такая
ситуация существует и во многих других организациях, хотя это далеко не лучший
способ руководить людьми, —согласился консультант. —Подобная атмосфера не
способствует росту самоуважения и коллективной гордости.
— То есть для того, чтобы в
коллективе укоренялось чувство гордости, нужно всячески акцентировать внимание
на позитивных поступках и поощрять людей, которые их совершают? — подытожил я.
— Да, и когда вы так
поступаете, растут самоуважение и коллективная гордость, а честимс и порядочные
поступки становятся нормой, — заключил консультант.
— А как убедиться в том, что
подчиненные вам руководители правильно относятся к людям?
— Самый лучший способ,
который я знаю, — вести четкую и объективную систему учета результатов
деятельности.
— А почему именно этот способ
является самым лучшим?
— Потому, что обратная связь
по результатам труда — мотивация номер один для служащих, — пояснил
консультант. — Все хотят знать, насколько хорошо они справляются со своей
работой. Когда система учета и анализа действует эффективно, люди получают
обратную связь по результатам своего труда практически ежедневно и им не
приходится ждать, когда начальство выскажет свое отношение. К сожалению, в
большинстве организаций такие системы либо отсутствуют — поэтому люди не знают,
каково состояние дел, — либо имеют вид таких систем, которые призваны только
устрашать, нервировать и наказывать людей.
— Та система, которая
применяется у нас на фирме, подпадает как раз под эту последнюю категорию, —
сказал я с горечью. — Слишком часто руководители, включая меня, накапливают
"негатив и компромат" на своих подчиненных, чтобы потом сразу
"вывалить" на них все это либо в случае малейшего нарушения, либо при
подведении итогов. У любимчиков же результаты, наоборот, завышаются.
— Когда на людей нападают или
обращаются с ними несправедливо, — сказал консультант, — они теряют уважение к
своему предприятию и гордость своей работой.
— Это уж точно. Известны ли
вам какие-нибудь фирмы, где внедрена образцовая система учета и анализа? —
спросил я.
— К сожалению, такие фирмы
немногочисленны, — ответил консультант. — Путешествуя по стране, я всегда
спрашиваю людей, довольны ли они той системой учета и анализа трудовой
деятельности, которая внедрена на предприятии, и крайне редко получаю
утвердительный ответ. Исключение составляют те специалисты, которые сами
разрабатывали и внедряли такие системы.
— В чем, по вашему мнению,
заключается основной недостаток применяемых систем?
— Мне кажется, в неправильной
расстановке акцентов. Видите ли, в хорошей системе анализа производственной
деятельности есть три составные части: во-первых, планирование деятельности —
постановка целей и задач, а также определение стандартов выполнения; во-вторых,
ежедневное наставничество — когда руководители помогают своим
подчиненным добиваться поставленных целей; и, в-третьих, оценка результатов —
руководители вместе с подчиненными проверяют, насколько результаты
соответствуют поставленным целям. А теперь скажите мне, на чем обычно делается
акцент у нас?
— Конечно, на оценке
результатов, — ответил я. — Работников заставляют заполнять всевозможные формы,
анализ которых проводится потом раз или два в год.
— Вы совершенно правильно все
поняли, — подтвердил консультант. — В большинстве компаний все начинается с
оценки, после которой, возможно, следует какая-то форма планирования, поскольку
теперь руководители все больше начинают осознавать важность этой составляющей.
А какой из трех частей уделяется наименьшее внимание?
— Конечно тому, что вы
назвали ежедневным наставничеством, — сказал я. — Вижу, на что вы намекаете.
Главный акцент делается на оценке, затем какое-то внимание уделяется
планированию, и только потом — совместной деятельности, наставничеству и помощи
своим подчиненным в достижении цели.
— Добавьте к этому
"нормальную кривую распределения" умственного потенциала, который мы
наблюдаем в большинстве компаний, — и вы получите систему с чрезвычайно низкой
мотивацией, — сказал консультант.
— "Нормальная кривая
распределения умственного потенциала"? — удивился я.
— Когда дело доходит до
оценки, многие руководители, скорее всего, поступают так же, как и социологи,
когда делают анализ социального среза населения. Они выделяют не-
скольких прекрасных
исполнителей, нескольких чуть похуже, а потом уже идут все остальные.
Большинство оказывается где-то посредине и получает статус "среднего
работника".
— Другими словами, только
избранным позволено быть победителями.
— Совершенно верно, —
подтвердил консультант. — Представьте, что у вас шесть или семь подчиненных, а
при подведении итогов вы их всех оцениваете очень высоко. Как на это
отреагирует ваш начальник и как он оценит вас самого?
— Он скажет, что я слабый
руководитель, и мой рейтинг пойдет вниз. Он может заявить, что я слишком "мягкотел"
или "выпускаю из рук вожжи" и ни один коллектив не может состоять из
сплошных отличников.
— То же самое произойдет и с
социологом, по данным которого окажется, что бедного населения нет вообще, —
согласился со мной консультант. — Таким образом, руководитель очень быстро
поймет, что его самого не будут ценить высоко, пока он не оценит кого-то из
своих подчиненных очень низко. При такой системе самое тяжелое для руководителя
— иметь много прекрасных работников, потому что кого же тогда оценить низко? А
если у вас есть неважный работник, то не будет никакого стимула
"подтягивать" и обучать его, потому что тогда некому будет "ставить
двойки".
— Вы описали нашу систему
оценки деятельности с точностью в сто процентов! — воскликнул я. — Теперь я
понимаю, почему начальники всегда стараются отыскать недостатки у тех, кем они
руководят.
— Всякий раз кого-то морально
принижая, — пояснил консультант, — вы не только подрываете самоуважение этого
человека, но и то уважение, которое он может испытывать к вам как к
руководителю, а также ко всему предприятию в целом. Приживаясь и коллективе,
такая практика порождает психологию "своя рубашка ближе к телу", и люди
действуют только исходя ич своих личных интересов.
— Как же изменить такой
негативный психологический климат? — спросил я.
— Одним из наилучших способов
Воспитания самоуважения и гордости в коллективе является использование такой
системы анализа и учета деятельности, которая содержала бы в себе четкие
критерии и измеримые стандарты исполнения. Вам также нужны руководители,
которые всегда готовы включиться в работу засучив рукава, а также
прислушиваться к мнению своих подчиненных, постоянно стремиться к улучшениям и
вести людей к поставленным целям.
— Если применена такая
система планирования и ежедневного наставничества, то что, на ваш взгляд,
происходит, когда оцениваются результаты деятельности?
— Все люди оказываются в
выигрыше, — ответил я.
— Это действительно так, —
ответил мой собеседник. — Но при этом в выигрыше будет и вся организация. В
жизни главное — добиваться победы и помогать делать это другим.
— Можно ли в таком случае
ставить труднодостижимые цели? — поинтересовался я.
— Вполне. Люди готовы
напрягаться изо всех сил, если знают, что руководство действует им во благо. В
коллективе, где похвала и воодушевление являются правилом, а не исключением,
работники обретают веру в себя.
— Вы имеете в виду, что люди
морально поддерживают друг друга? — спросил я.
— Совершенно верно, —
согласился консультант. — Однако помните, что это возможно только тогда, когда
люди уверены в себе и чувствуют, что находятся на своем месте.
— Все это звучит
замечательно, — заметил я, — но не могу представить себе, как мой шеф кого-то
открыто хвалит или воодушевляет своих сотрудников. Он считает себя судьей и
прокурором в одном лице. Одним из открытий, которое я сделал во время разговора
с советником, было понимание того, что мой шеф ведет себя таким образом,
поскольку сам не уверен в себе и не чувствует, что находится на своем месте.
Как же заставить руководителя с низкой самооценкой увидеть мир в позитивном
свете?
— Когда в последний раз вы
"поймали" своего шефа на чем-то хорошем? — спросил консультант.
Я засмеялся.
— Я имею в виду, когда вы в
последний раз видели, как ваш шеф делает что-то хорошее? — объяснил
консультант. — Боюсь, что большинство людей относится к своим боссам именно
так, как боссы относятся к ним. Не нужно забывать, что гордость и самоуважение
в такой же степени важны и для руководителей. Если ваш шеф делает что-то
правильно, как вы обычно поступаете?
— Да никак, — ответил я
задумчиво. — Обычно я говорю сам себе: "Ему же за это платят. Он просто обязан
делать все правильно".
— Вот видите, — проговорил
консультант. — А когда он, по вашему мнению, поступает неправильно, что вы
делаете?
— Обычно я даю ему понять, прямо
или косвенно, что он сглупил. Ага, вижу, к чему вы клоните, — усмехнулся я. — В
своих отношениях с шефом я делаю акцент на всем негативном, точно так же и он
поступает со мной.
— Не расстраивайтесь, —
подбодрил меня консультант. — Большинство людей действуют так же, как вы. Они
никогда не дают своему начальнику понять, что уважают его или высоко ценят его
действия. Если руководитель похож на вашего и сам о себе невысокого мнения, его
чувство неполноценности может усиливаться от того, как к нему относятся
подчиненные. Едва только завидев вас, он внутренне готовится к схватке, потому
что знает, что вы всегда "ловите" его на чем-нибудь нехорошем. От этого он
становится еще хуже. Поэтому, если хотите внести перемены в ваши
взаимоотношения, необходимо начать сознательно придавать положительный оттенок
той обратной связи, которая идет от вас к шефу.
— Следовательно, заставать
людей за совершением хороших поступков должно стать взаимной практикой в любом коллективе.
Это стремление должно идти и снизу вверх, и сверху вниз — в любом направлении,
не так ли? — спросил я.
— Да, — согласился
консультант, — трудно начать хвалить других и укреплять их уверенность в себе,
если не ценишь сам себя.
— А как все это влияет на
клиентов? — поинтересовался я.
— Клиенты, партнеры или
покупатели мгновенно чувствуют, как люди внутри коллектива относятся друг к
другу, — подтвердил консультант. — Если никто не заботится о работниках, если
они не уважают друг друга, то о каком уважении к клиентам может идти речь? У
меня есть один знакомый — крупный руководитель, в фирме которого работает более
800 сотрудников. Когда я ходил с ним по предприятию, то был просто поражен.
Создалось впечатление, что он знает каждого своего работника по имени, знает,
чем они занимаются и откуда пришли. Я спросил его: "Как это возможно —
помнить каждого по имени и знать о каждом все?" Он ответил: "Как я могу
требовать от своих лгодей проявлять заботу о клиентах, если сам не буду
заботиться о них?" И в самом деле, если вы хотите получить точное представление
о качестве работы своих сотрудников, спросите у клиентов, как к ним относятся
ваши люди. А что вам хотелось бы услышать в ответ?
— Что они стараются
относиться к клиентам так же, как к ним отношусь я, — догадался я. — Мне
кажется, я понял, какую роль играет истинная гордость.в воспитании здорового
морального климата в бизнесе. Любой работающий в коллективе человек должен
испытывать гордость от того, что делает, и тогда люди будут беспокоиться о
честной и порядочной репутации своей фирмы. А как насчет терпения на уровне
коллектива? Как вы можете объяснить это?
Коллективное терпение
Терпение в коллективе, — пояснил консультант, — означает длительную и устойчивую уверенность в том, что ваши ценности и убеждения — самые правильные. Для руководства это означает, что нужно сосредоточиться на перспективных целях, например на качестве услуг или изделий, а также на сильных сторонах взаимоотношений с клиентами, поставщиками и общественностью, оставив при этом в стороне всевозможные быстродостижи-мые результаты. Для исполнительного персонала терпение означает стремление качественно выполнять работу и осознание того, что честное и порядочное поведение даст возможность продвигаться по служебной лестнице и занять в своем коллективе достойное и престижное место. Для всего коллектива в целом терпение означает направление своей энергии на реализацию общих целей, взаимно согласованной стратегии и правил поведения внутри организации. Это можно сформулировать таким образом:Управление делом только ради прибыли подобно такой игре в теннис,
когда глаза игрока прикованы к табло, а не к мячу.
— При анализе деятельности
любой организации, — продолжал консультант, — важно отделить результат (например,
прибыль) от процесса (то есть от того, как вы действуете и руководите
своими людьми, пытаясь добиться выполнения целей и задач). Хороший моральный
климат создается в тех организациях, где заранее выработанный процесс принятия
решений не нарушается и не откладывается в сторону ради достижения сиюминутных
результатов.
— Другими словами, если вы не
будете смотреть на мяч во время игры, вам нечего будет прочитать на табло?
— Вы выразили это очень
точно, — улыбнулся консультант. — Каждый согласится, что без положительных
результатов любую организацию ждет крах. Тем не менее, одних результатов, конечно,
недостаточно. Если люди не подчиняются установленному процессу из-за желания
поскорее достичь цели, тогда результаты могут быть временными. Если вы
сокращаете расходы в ущерб качеству или недостаточно внимательны к
перспективным целям своим и сотрудников или клиентов, такая недальновидность
обернется существенными потерями. Стоит клиентам или покупателям обнаружить
низкое качество хотя бы одного изделия, они перестанут покупать и все
остальные. Поведение ваших работников может "раздвоиться": они станут
обманывать или красть, видя, что руководство поступает примерно так же. А такое
происходит, поскольку клиенты и сотрудники чувствуют, что к ним относятся
несправедливо. Во многих организациях, увы, отношение руководства к собственным
сотрудникам пренебрежительное; я называю такой стиль "ласточкино
управление".
— "Ласточкино
управление"? — повторил я. — Я слышал про много разных стилей
управления, но о таком — никогда.
— Такой начальник-ласточка,
— улыбнулся консультант, — влетает в помещение, шумит, натыкаясь на всё и вся,
затем улетает восвояси. Остаются только круги на воде, как от камня.
— Круги на воде? — спросил я,
вдоволь насмеявшись.
— Да, такое явление еще
называют "волновым эффектом". Это когда вашему шефу доложили какую-то
неприятную новость, а он набрасывается на вас, если вы не вовремя подвернулись
под руку. Вы обижены такой несправедливостью и, в свою очередь, набрасываетесь
на одного из своих подчиненных, который тут же срывает злость еще на ком-то, и,
что самое страшное, это может быть ваш клиент. На обложке одного из номеров
еженедельника "Saturday Evening Post"
художник Норман Роквел дал очень хорошую иллюстрацию таких кругов на воде, или
волнового эффекта. На первом рисунке было изображено, как шеф орет на своего
подчиненного. На следующем этот подчиненный столь же яростно нападал на свою
жену, на третьем жена набросилась на их маленького сынишку, а на последнем
рисунке уже этот сынишка дубасил своего кота.
— Да, эта жестокая правда
впечатляет, — промолвил я. — После того как подчиненные убедились в том, что
руководитель нечестен и ему нельзя доверять, трудно ожидать от них самих
честности, справедливости, порядочности и других подобных проявлений
нравственности.
— Мне часто звонят
руководители разных компаний и просят проанализировать, например, работу их
"кружков качества", говоря при этом: "Они работают совсем не так, как мы
предполагали. От них не поступает никаких разумных предложений". Почти в
каждом таком случае я нахожу широко распространенное "ласточкино
управление", а также систему анализа и учета деятельности по принципу
"всех наказать". Увольнения с работы там напоминают кинофильмы про Джеймса
Бонда. Вы слышите чей-то крик, и кто-то исчезает, словно проваливаясь в трубу.
Вы спрашиваете: "Кто это был?" — и следует ответ: "Не знаю, но лучше
молчи, не то будешь следующим". А потом начальство удивляется, — продолжал
консультант, — почему, когда они собирают людей вместе и просят вносить
предложения по улучшению качества работы, те испуганно озираются по сторонам,
как бы ища кого-то большого и вредного, кто собирается причинить им зло. Потом
они все начинают говорить то, что начальник больше всего хочет услышать и что
во многих случаях совершенно не соответствует действительности. Скрытность,
стремление уклониться или переложить ответственность на кого-то другого
становятся распространенным явлением, когда люди боятся, что начальство их "не
так поймет".
— И все потому, что
результаты недостаточно хороши или медленно достигаются, — сказал я. — Как раз
это и происходит у нас на фирме: все внимание сосредоточено на достижении
скорого результата.
— Такие выражения, как "Меня
не волнует, как вы добьетесь результатов", — гибельный путь, когда
тактические соображения берут верх над стратегическим направлением, —
согласился со мной консультант.
— Совершенно верно, —
согласился я. — А если соединить "ласточкино управление" с пренебрежением
интересами клиентов или качеством продукции, то провал и крах становятся
неизбежными.
— Наиболее низкой
нравственностью характеризуются те компании, где руководителей снедает
нетерпение как можно скорее добиться результата и достичь поставленных целей.
Это приводит к разочарованию со стороны клиентов и сотрудников, ввергая их в
порочный замкнутый круг, что сказывается на конечных результатах, — пояснил
консультант.
— Как же можно изменить к
лучшему подобную ситуацию? — поинтересовался я.
— Очень медленно и
постепенно, — последовал ответ. — Это может занять от двух до пяти лет
целенаправленных усилий. Нужно начинать с четкой постановки целей и
проявления
недюжинного терпения. Помните престарелого председателя компании
"Matsushita Electric", который считал себя душой фирмы? Как-то его
спросили: "У вашей компании есть перспективные цели?" — он ответил:
"Да". "Насколько далеко идут эти цели?" — "На 250 лет вперед". —
"А что нужно, чтобы их осуществить?" — "Терпение". Мы оба
рассмеялись.
— Вот это действительно
терпение! — сказал я.
— Да, безусловно, —
согласился консультант. — Видите ли, я твердо убежден, что именно нетерпение и
сталкивает нас с правильного пути. Чего нам часто не хватает, так это веры в
то, что если мы будем твердо придерживаться своих принципов, то в будущем
непременно добьемся своих целей. Я слышал о прекрасном примере терпения от
президента одной компании высоких технологий в Нью-Йорке, которая занимается
изготовлением врачебных инструментов. Весной прошлого года они отказались от
правительственного контракта на сумму более миллиона долларов, так как
посчитали, что изделия, которые им заказывает правительство, не соответствуют
внутрифирменным стандартам, хотя, по правительственным стандартам, их качество
было приемлемым. Я спросил президента: "Смогли бы вы закрыть на это
глаза, чтобы не проиграть конкурентам?" Он ответил: "Всегда можно найти
дополнительную работу. Однако, говоря о перспективе, поставка низкокачественных
изделий — плохой бизнес. Наша семья ведет дела этой компании уже более 50 лет,
и мы давно поняли: если проявляешь терпение, более выгодные предложения всегда
тебя отыщут".
— Итак, терпение — это
способность доверять процессу и убежденность в том, что дела рано или поздно
поправятся, — подвел я итог.
— Так-то оно так, —
согласился консультант, — но необходимо помнить об одном: нужно оставаться
реалистом. Множество фермеров терпели-терпели, доверяли процессу, верили в
лучшее, но лишились всего. Сейчас, например, трудно доверять процессу развития
в сталелитейной промышленности, потому что вся отрасль находится в упадке. Надо
верить в себя, в свою продукцию, свою организацию, но необходимо также владеть
информацией о реальном мире, чтобы быть готовым к любому повороту событий.
— Другими словами, — сказал
я, — не нужно быть наивным. Нужно всегда реально смотреть на будущее своего
коллектива. Теперь я понимаю, насколько велика роль терпения в любом деле. А
теперь расскажите мне про четвертый принцип — упорство — и что оно значит на
уровне организации.
Упорство коллектива
Упорство на уровне коллектива означает, что руководство неукоснительно выполняет все свои обязательства.— Мне кажется, что тот президент, который отказался от крупного правительственного контракта, проявил не только терпение, но и упорство, когда придерживался высоких внутрифирменных стандартов, — сказал я. —Получается, что терпение и упорство взаимосвязаны.
— Безусловно, — ответил консультант. — Обладая твердой верой, вы обязательно преуспеете, будете более терпеливы и сможете поступать в соответствии со своими самыми лучшими намерениями. Конечно, некоторые руководители часто нарушают свои обещания, делая лицемерные заявления о своей приверженности высокой этике отношений, но сами не придерживаются того, что пропагандируют. Например, они могут весьма красноречиво разглагольствовать о таких ценностях, как честность, добросовестность и искренность, однако одобренные ими рекламные ролики или заявления компании насквозь пропитаны ложью, содержат искаженные факты и массу преувеличений. В других организациях руководителей, постоянно нарушающих морально-этические нормы, вообще не наказывают. Без требовательности и учета, являющихся последствиями чьих-либо действий, любой замысел обречен на неудачу.
— Следовательно, упорство на уровне организации подразумевает устойчивую приверженность нравственным стандартам и целям коллектива, — сделал я вывод.
— Совершенно верно, — сказал консультант. — Недавно я наблюдал прекрасный пример такого коллективного упорства в одной компании. За несколько лет до того, как там ввели в действие моральный кодекс и стандарты деловой этики, многие сотрудники обычно принимали подарки от своих клиентов. В новом кодексе было однозначно сказано, что сотрудники не имеют права принимать подарки от своих клиентов, поставщиков, субподрядчиков, а также отдельных лиц, если это может повлиять на их текущие или будущие служебные решения. Один из генеральных директоров этой компании долго и буквально по всей стране искал достойного кандидата на должность менеджера в свой отдел, который отвечал бы за ведение подрядных контрактов. После нескольких месяцев интенсивных собеседований с претендентами ему удалось нанять человека, обладающего всеми необходимыми качествами и навыками. Этот специалист долгое время прекрасно выполнял свои обязанности, пока однажды генеральный директор случайно не оказался возле его кабинета как раз в тот момент, когда там зазвонил телефон. Поскольку подчиненного в тот момент не было на месте, и никто другой не мог ответить, генеральный директор сам поднял трубку. Он сказал, что его сотрудника в данный момент нет на месте, и попросил перезвонить позже или оставить сообщение. Звонивший сказал: "Просто скажите ему, что мы получили сегодня новый контракт и отправили ему ящик вина, как договаривались". Генеральный директор знал, что с новым поставщиком недавно был подписан крупный контракт, но впервые слышал про какое-то вино. Все это выглядело подозрительно, поэтому он оставил своему подчиненному записку явиться к нему как можно скорее. Когда менеджер вошел в его кабинет, генеральный директор протянул ему записанное на бумаге телефонное сообщение и спросил, что все это значит. Подчиненный ответил: "Просто поставщик был очень рад получить от нас такой контракт и решил упрочить с нами взаимоотношения. Он спросил меня, каким образом он мог бы подчеркнуть свое уважение к нам, и я в шутку ответил: «Как насчет ящика вина?» Почему-то он воспринял это серьезно". Генеральный директор выдержал небольшую паузу, а затем спросил: "Вы знаете, какой политики придерживается наша фирма в отношении подарков?" "Ни в коем случае не принимать их". — "Что вы собираетесь сделать с этим ящиком вина?" —"Отправить его обратно". "Хорошо, — сказал явно удовлетворенный директор. — Каждый из нас имеет право на одну ошибку — считайте, что свою вы уже сделали. Вам повезло, что я узнал об этом достаточно рано, потому что если бы я обнаружил это как свершившийся факт, вы были бы уволены".
— И что, он действительно уволил бы того парня? — спросил я.
— Да. Он считал, что нужно твердо придерживаться своих принципов. Если бы только сотрудники узнали, что кто-то нарушил кодекс и не был за это наказан, возник бы опасный прецедент для других, и уже спустя полгода за подобные нарушения пришлось бы уволить сразу нескольких человек. Найти хорошего работника на это место было совсем не просто — на это ушло несколько месяцев, — но директор понимал, что должен быть упорным в осуществлении своей политики. Он считал невозможным для себя идти на любые компромиссы после того, как дал обещание работать в соответствии с моральным кодексом и стандартами поведения, которые были введены на фирме. Он стоял на своем, понимал свою ответственность и был верен взятым на себя обязательствам.
— Итак, упорство в данном случае означает нежелание идти на компромиссы, — уточнил я. - Л как с коллективом связано понятие перспективы!
Перспектива коллектива
Организация имеет реальную перспективу в том случае, когда высшее руководство не жалеет времени, чтобы оценить ситуацию и подумать о том, что представляет из себя коллектив, его цель и каковы пути ее достижения. Слишком многие начальники руководствуются философией, которую можно выразить армейской командой: "Заряжай! Готовьсь! Огонь!" Такая философия может оказаться пригодной для внедрения инноваций и проведения экспериментов, но она не подходит для руководства людьми в коллективе. То, что нужно нашим руководителям, можно выразить другой командой: "Готовьсь! Целься! Огонь!" — что наиболее точно отражает правильную концепцию управления.— То, о чем вы говорите, можно назвать планированием, — сказал я.
— Да, — согласился консультант, — на уровне организации это означает выделение должного времени на стратегическое планирование, а также анализ прошлого и текущего уровней исполнения. Поступая так, организация закладывает фундамент своих будущих успехов. Это также означает, — продолжил консультант, — выбор способа принятия решения. Мне довелось видеть множество руководителей, которые принимают решения мгновенно. У них совсем не остается времени на планирование и размышление. Часто они пресекают всякие попытки других принимать решения самостоятельно, У них не хватает времени на то, чтобы взвесить все "за" и "против" по конкретному делу, получить дополнительную информацию или обсудить варианты с персоналом. В результате решение зачастую оказывается несбалансированным.
— Такой стиль руководства не способствует выполнению взятых обязательств, не так ли?
Консультант кивнул:
— Без общей уверенности в правоте дела и единства исполнителей реализация решения часто останавливается или саботируется. Поэтому руководители подобного типа впоследствии тратят массу времени на расчистку завалов, ими же самими и созданных.
— Вы считаете, что лучше не жалеть времени на планирование, размышление и советы с другими людьми перед тем, как принимать окончательное решение, поскольку тогда меньше времени уйдет на его реализацию?
— Совершенно верно! — согласился консультант. — Если бы руководители больше думали и анализировали, прежде чем действовать, экономилось бы много ценной энергии, так как правильные решения принимались бы сразу. Я глубоко убежден вот в чем:
Если мы
приложим
максимальные
усилия в начале,
то нам
не придется беспокоиться
о результатах.
— Такой стиль руководства не
способствует выполнению взятых обязательств, не так ли?
Консультант кивнул:
— Без общей уверенности в
правоте дела и единства исполнителей реализация решения часто останавливается
или саботируется. Поэтому руководители подобного типа впоследствии тратят массу
времени на расчистку завалов, ими же самими и созданных.
— Вы считаете, что лучше не
жалеть времени на планирование, размышление и советы с другими людьми перед
тем, как принимать окончательное решение, поскольку тогда меньше времени уйдет
на его реализацию?
— Совершенно верно! —
согласился консультант. — Если бы руководители больше думали и анализировали,
прежде чем действовать, экономилось бы много ценной энергии, так как правильные
решения принимались бы сразу. Я глубоко убежден вот в чем:
Если мы
приложим
максимальные
усилия в начале,
то нам
не придется беспокоиться
о результатах.
— Для этого часто бывает
необходимо отступить на шаг назад и рассмотреть всю проблему в перспективе, —
продолжал мой знакомый. — Если это сделать, то задача и цель станут яснее, вам
легче будет проявлять терпение и настойчивость при выполнении задач, стоящих
перед коллективом. Гордость своим делом и своей организацией возрастет.
— Нет ли опасности, что
человек слишком увлечется планированием, потратит много времени на анализ, а
когда настанет время действовать, окажется совершенно беспомощен? — спросил я.
— Конечно, такая опасность
существует. Чрезмерное увлечение анализом может стать серьезной проблемой.
Здесь необходимо правильное соотношение между планированием и реализацией,
размышлениями и действиями.
— Значит, вы считаете, что
нужно как можно больше размышлять над решениями и не торопиться с их принятием,
— подвел я итог.
— Правильное ведение бизнеса
требует больше размышлений, а не просто вычислений с калькулятором выяснением
того, какой вариант приносит больше прибыли. Вспомните:
Цифры
могут выглядеть
прекрасно,
а решение,
тем не менее,
будет неправильным!
Каким еще образом в
коллективе можно определить перспективу?
Я наблюдал ряд интересных
подходов к этому вопросу в разных организациях, — объяснил консультант. — Один
из них мне особенно понравился. Я знаю одного руководителя, который,
сталкиваясь с серьезной проблемой, придерживается трехступенчатого подхода. Во-первых,
он собирает свою группу на информационное совещание и просит каждого
внести свой вклад в решение. Главной целью тут является массовость, поскольку
это позволяет собрать как можно больше информации по проблеме и ее решению. Во-вторых,
обменявшись информацией и идеями со своим персоналом, он стремится достичь
согласия по вопросу, который называет правильным. Вся группа
занимается достижением консенсуса по точной формулировке такого вопроса,
который, если на него будет дан ответ, даст лучшее из возможных решений.
Например: "Как снизить накладные расходы, не увольняя людей?" Он пишет
этот вопрос крупными буквами на доске перед всей группой и просит каждого
тщательно обдумать его. Далее идет третий этап, довольно новый и
необычный, который он называет "прислушайтесь к самому себе ". Каждый
должен посидеть спокойно и тихо целых 10 минут и дождаться ответа на правильный
вопрос, который придет к нему изнутри.
— Они абсолютно ничего не
делают, а только ждут "ответа изнутри"? — удивился я.
— Вот именно, — пояснил
консультант, — и результаты всегда интересны. Он говорит, что в эти 10 минут
люди ведут себя совершенно по-разному. Одни расслабляются и медитируют, другие
спокойно размышляют над полученной информацией, которая способна привести их к
ответу, третьи молятся, прося помощи у высших сил. Но что поражает его больше
всего, так это те результаты, к которым приводят эти молчаливые заседания. Его
всегда удивляют творческие способности и ясность мысли, которые при пом
проявляются.
Все это также оказывает
умиротворяющий, гармонизирующий эффект на всю группу; они почти всегда гораздо
легче соглашаются с тем, что необходимо предпринять, чувствуя свою правоту и
роль в принятии решения. Он рассказывает, что конфликты практически исчезли.
Такое групповое мышление всегда продуктивнее, чем мышление какого-то одного
индивида, потому что здесь наблюдается эффект синергизма.
— Это действительно
интересно, — сказал я, — у нас на фирме проводится много разных собраний и
совещаний, но мне кажется, что большинство из них — пустая трата времени. Люди
перебивают друг друга, повторяются, уходят от темы, вовлекаются во всякие
"подковерные" игры и "подрывную" деятельность. Создается впечатление,
что мы просто ходим кругами.
— Я понимаю, что вы хотите
сказать, — согласился консультант. — Для того чтобы отдельные личности
научились думать в команде, нужно время.
— И терпение, — добавил я. Консультант
продолжил:
— Кроме того, что вы в своем
подразделении станете выделять время на коллективные размышления и анализ
сложившейся ситуации, рекомендую также проводить раз в год или в полгода более
длительные совместные мероприятия. В некоторых известных мне фирмах
периодически проводят так называемые "дни совершенства", во время которых
коллектив не только занимается размышлениями и всевозможными развлечениями, но
также уделяет время поиску ответа на ключевые вопросы, например: "Какими
достоинствами обладает наша организация (или отдел)?", "Что мы делаем не
так, как другие в нашей отрасли?", "Соответствует ли наша жизнь и в какой
степени нашим самым благим намерениям?".
— Погодите минутку, позвольте
мне собраться с мыслями, — сказал я. — Для того чтобы определить перспективу,
необходимо постоянно анализировать положение дел в организации. Это как будто
бы мы время от времени меряем ей пульс. При этом нужно избегать принятия
скоропалительных решений, чтобы потом не приходилось все исправлять.
— По моему мнению, — пояснил
консультант, — перспектива на уровне компании или отдельного коллектива
подразумевает, что люди действительно делают то, что решили. Если вы время от
времени будете проверять наличие такого соответствия, то ваш коллектив, скорее
всего, продолжит двигаться вперед к поставленным целям. Другими словами,
перспектива может оказать положительное влияние на работу коллектива.
— Теперь, кажется, я понимаю,
что вы имеете в виду, когда говорите о коллективной перспективе. Это значит,
что пять принципов этической силы столь же применимы к организациям, как и к
каждому из нас в отдельности?
— Совершенно верно, —
подтвердил консультант. — Я уверен, что наш общий знакомый снабдил вас
небольшой карточкой, где приведены пять принципов этической силы для отдельных
лиц. А я, естественно, приготовил аналогичную карточку для организаций и
предприятий.
РЕЗЮМЕ
Пять принципов этической силы для коллектива
1. Предназначение. Цели и задачи ставятся перед нами руководством. Наша организация живет в соответствии с такими ценностями, надеждами и устремлениями, которые помогают нам определить, какое поведение является приемлемым, а какое — нет.2. Гордость. Мы гордимся собой и своим коллективом. Это помогает нам противостоять искушению совершить неэтичный поступок.
3. Терпение. Мы считаем, что, придерживаясь своих моральных принципов, сможем преуспеть. Это подразумевает поддержание равновесия между результатами и способами их достижения.
4. Упорство. Мы твердо намерены жить согласно своим этическим принципам и упорствовать в этом своем намерении. Мы стремимся к тому, чтобы наши действия совпадали с нашим предназначением.
5. Перспектива. Наши руководители и сотрудники не жалеют времени на размышления, анализ сложившейся ситуации, оценку направления движения и определение того, сколько потребуется времени, чтобы прибыть к цели.
С чего начать?
Прочитав резюме, я сказал: — Эта стратегия действительно необходима для создания положительной обстановки и повышения продуктивности.— Хотел бы подчеркнуть вот что, — сказал консультант. — Многие, кому я рассказывал о том, как применять пять принципов этической силы, сожалели, что рядом с ними нет их начальника, которому было бы очень полезно все это узнать.
— То же самое я хотел сказать и про руководство нашей компании! — воскликнул я.
— Нет никаких сомнений в том, что крупным руководителям — собственно говоря, всем руководителям — было бы полезно изучить и поверить в эти пять принципов, — согласился консультант. — Но Рим не сразу строился. С чего-то нужно начинать, и таким местом может быть ваш собственный отдел. Как вы представляете себе работу каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива в целом? Что вы планируете в отношении ценностных ориентиров каждой личности и всего коллектива? С чего-то нужно начинать — с целей, задач, прежде чем приступать к проявлению настойчивости.
—Значит, не нужно "наваливаться" сразу на всю фирму, особенно если занимаешь должность среднего менеджера, как я?
— Именно это я и имею в виду, — согласился мой новый знакомый. — Если вы останетесь на прежнем месте работы,, то должны понять, что два самых трудных момента для человека, который берет на вооружение пять принципов, — это терпение и гордость. Люди хотят всего сразу, чтобы все получилось "еще вчера". В то же время они слишком уверены в своей правоте. Их гордость стоит на нуги любых перемен, которые должны быть осуществлены.
— Вы сказали, "если останетесь на прежнем месте". Что вы имели в виду?
— Мне кажется, что раз уж вы оказались в такой обстановке, которая не совместима с вашими ценностями и убеждениями, то у вас есть три варианта дальнейших действий. Первый вариант — уволиться и либо стать самостоятельным предпринимателем, либо перейти в другую компанию с более благоприятным микроклиматом.
— Я много думал об этом в последнее время, — сказал я. — Но не так-то легко менять место работы и должность, а еще труднее — начинать свое собственное дело.
— Именно поэтому люди часто выбирают один из следующих вариантов. Один из них — остаться на прежнем месте, но мысленно "отключиться", изолировать себя от того, что делается кругом. Однако такое внешнее согласие с происходящим при внутренних сомнениях подрывает самоуважение и дух человека, приводя к одиночеству и мучениям.
— После этого мне будет стыдно смотреть на себя в зеркало, — добавил я.
— Согласен, — кивнул консультант, —тем не менее многим удается остаться работать в "неуютной" среде, переместив свое внимание и точку приложения сил с этических проблем на вопросы управления своим подразделением. Другими словами, можно принять решение не беспокоиться по поводу морального климата, а сосредоточиться на максимальном повышении эффективности своего отдела сбыта.
— Мне будет психологически трудно самоизолироваться, — возразил я. — Не думаю, что смогу закрыть глаза на неблаговидные поступки, поскольку работа занимает очень важное место в моей жизни. А какой вариант есть еще?
— Остаться и попытаться изменить ситуацию, — ответил консультант. — Мне кажется, именно это вы и попытаетесь сделать. Вот почему я подчеркиваю важность терпения и гордости для достижения цели. Всегда помните о выражении, которое приписывают отцу Келлеру:
Лучше зажечь
хотя бы
одну свечу,
чем продолжать
проклинать
тьму.
Момент принятия решения
Терпение и гордость. Железное терпение и разумная гордость. Я повторяю эти слова снова и снова, вспоминая свои последние полтора года. Трудно поверить, что прошло уже целых 18 месяцев после того, как я впервые узнал о трех вопросах теста на этичность от своей знакомой и о пяти принципах этической силы от советника и консультанта. Так много всего случилось за это время.После встречи с консультантом я решил остаться работать на фирме и посмотреть, смогу ли повлиять на атмосферу, сложившуюся в нашем коллективе. Я проглотил собственную гордость и был терпелив. Я начал со своего отдела и попытался создать там положительную рабочую атмосферу. Мы даже сформулировали свои задачи, руководствуясь интересами клиентов.
Я также попытался установить доверительные взаимоотношения со своим боссом. Хотя очень трудно было застать его за чем-нибудь благовидным (я не умею подглядывать), но несколько раз мне это все же удалось, и я постарался сделать так, чтобы он узнал о том, что я это заметил. Я понял, что, как только мои подчиненные стали ярыми приверженцами высокой продуктивности и поверили в силу этичного поведения, появилась возможность постепенно влиять и на руководителей более высокого уровня.
По мере того как люди стали верить в себя и в то, что честность и порядочность на каждом рабочем месте действительно приносят положительные результаты, я стал замечать незначительные, но устойчивые изменения к лучшему в поведении и взаимоотношениях сотрудников всей нашей фирмы.
К сожалению, всякий раз, когда мне казалось, что я добился некоторого прогресса в этом плане, обязательно складывалась какая-нибудь кризисная ситуация и опять выгода и "целесообразность" брали верх над моралью. Во главу угла ставились сиюминутные практические интересы, и принципы нравственности предавались забвению. Я ощущал себя марионеткой. Нет, думал я, эта фирма никогда не войдет в список 500 самых богатых компаний по рейтингу журнала "Fortunate".
Несколько недель тому назад я обсудил сложившуюся ситуацию с женой и мы решили, что будет лучше, если я буду искать себе другое место. Я приступил к поискам. Мне позвонили из одной компании высоких технологий, но не из нашей отрасли. Им нужен был новый начальник отдела сбыта, поэтому я взял отгул и поехал на ту фирму. Со мной побеседовало все высшее руководство, включая президента и председателя правления. Они объяснили, что для них это обычная практика — встречаться и беседовать со всеми претендентами на ключевые посты. Чем больше я говорил там с людьми, тем сильнее убеждался, что я с ними "одного поля ягода". Я увидел, что руководители стойко придерживаются нравственных убеждений, а практические дела не расходятся с принципами.
Мне было сделано предложение занять вакантную должность.
Я решил его принять. Однако, прежде чем расставаться с теперешним местом работы, я сделал то, что подсказывал мне внутренний голос — еще одну попытку. Я поехал в головную контору и добился аудиенции у председателя правления компании.
При встрече я отбросил в сторону всю свою горечь и цинизм.
— Сэр, — сказал я, — я не хочу казаться всеведущим или праведником. Эта фирма была ко мне добра, и я хочу быть ей полезным.
Потом откровенно и честно рассказал ему, по какой причине собрался уходить и почему посчитал, что руководство не популяризирует этичное поведение среди своих сотрудников.
Председатель казался застигнутым врасплох. Он сказал, что должен проверить изложенные мной факты. Председатель поблагодарил меня за твердость и честность, а также за то, что я добился встречи с ним. Мы тепло попрощались, и, пожимая мне руку, он попросил повременить с увольнением и дать ему несколько дней, чтобы "переварить" информацию. Я сказал, что должен дать ответ своим новым работодателям через неделю.
Председатель проверил многое из того, что мы с ним обсуждали. Довольно скоро он понял, что утратил контроль за происходящим у него на фирме. Его нацеленность на максимальные дивиденды акционеров, что само по себе очень важно, заслонила собой те внутренние проблемы, которые я обрисовал.
Спустя четыре дня после нашей встречи председатель позвонил мне домой. Было десять часов вечера. Он сказал, что беседовал с президентом компании и другими высокопоставленными чиновниками и они готовы серьезно обсудить со мной учреждение для меня такой должности, в которой я мог бы осуществить программу морального оздоровления всей компании.
— Я хочу, чтобы вы остались, — сказал он, — и помогли нам изменить существующую ситуацию.
Он признал, что это будет непростая задача, но выразил надежду, что я соглашусь и возьмусь за ее решение.
Вот как обстоят мои дела на данный момент.
У меня есть заманчивое предложение от компании, где обстановка соответствует моим принципам этичного управления, и возможность остаться на прежней работе в новой должности, чтобы оживить деятельность компании.
Первый вариант привлекателен тем, что я окажусь в благоприятной среде. Он может быть более продуктивным и принесет мне чувство большего удовлетворения. Однако второй вариант, в случае моего успеха, принесет еще больше пользы. Это, безусловно, сложнейшая и интереснейшая работа.
Теперь мне предстоит сделать сложный и важный выбор между волнующей возможностью работать на новом месте и увлекательным испытанием на старом...
А что выбрали бы вы?
Выражение благодарности
Исаак Ньютон однажды очень удачно сказал: "Если я и сумел заглянуть дальше других, то только потому, что стоял на плечах титанов".Поэтому в первую очередь мы хотим поблагодарить Ларри Хьюза, президента "Hearst Trade Book Group", за его умение смотреть в будущее и поддержку, которая помогла этой книге увидеть свет.
Мы хотели бы сказать спасибо тем, кто, находясь на руководящей работе, прочитал различные варианты черновика этой книги и снабдил нас ценными и вдумчивыми предложениями по ее улучшению.
Особая благодарность — Биллу и Лью Эллин из компании "Welch Allyn" (Сканеателес, штат Нью-Йорк) и Роберту Смоллу из "Worthington Hotel" (Форт-Уэрт) за их ценную информацию и поддержку.
Мы также выражаем свою благодарность следующим людям:
Джан Эбботт — за ее притчу "Погибшая душа";
Джиму Балларду — за то, что внес массу творческих предложений и предложил методику медленного вхождения в каждый свой день;
Джону Барронсу, Дику Нилу, Элу Поупу, Рею Рейнан-ти и другим участникам программы по этике из компании "General Dynamics" (Сан-Диего);
Уоррену Беннису — за его вклад в решение моральной дилеммы, с которой сталкивается человек, решая, остаться или уволиться с фирмы, моральный климат которой не соответствует его системе ценностей.
Ли Берглунду — за идею о том, что мы сами являемся хозяевами всего отпущенного нам времени и нам решать, что с ним делать;
Теодору Брофи, Солу Линовицу, Уильяму Митчеллу, Джону Нейсбиту и Боните Гранвиллъ Рашер — за то, что приняли участие в конференции Белого дома по этике в апреле 1986 года, одним из спонсоров которой выступал Корнелльский университет;
Говарду Кейди, бывшему редактору издательства "William Morrow and Company", — за его дружбу и профессиональную помощь Норману Винсенту Пилу;
Уэнди Рейд Крисп, Герману Гейдону, Наташе Йозе-фович, Харви Макею, Майклу О 'Коннору и Пату Зигарми — за их вдумчивое чтение и предложения по улучшению книги;
Пату Голбицу, нашему редактору, и Маргарет Мак-брайд, нашему литературному агенту, — за их помощь в процессе издания книги;
Сибил Лайт, секретарю Нормана Винсента Пила, — за ее работоспособность и предупредительность во время осуществления нашего проекта;
Полу Херси и Маршаллу Голдсмиту — за ряд полезных мыслей по анализу продуктивности;
ФилуХоджесу — за новые идеи, высказанные в связи с такими понятиями, как гордость, терпение, а также за то, что молился за нас и всячески поддерживал;
Моррису Массею — за подчеркивание важности обретения перспективы;
Джону Нейсбиту — за удачную идею "500 счастливых компаний";
Бобу Нельсону — за квалифицированную помощь при написании этого проекта;
Реду Скотту — за то, что указал на важность размышлений о будущем;
Элеонор Терндрап, секретарю Кеннета Бланшара, — за то, что вложила в эту книгу так свойственные ей любовь, заботу и совершенство машинописи;
Арту Туроку — за то, что научил нас понимать разницу между необходимостью выполнять обязательства и личной заинтересованностью.
Об авторах
Кеннет Бланшар — писатель, консультант и педагог, основатель Библиотеки Одноминутного Менеджера, человек, оказавший огромное влияние на практику управления компаниями.Доктор Бланшар часто выступает на общенациональных съездах, семинарах и деловых совещаниях. Получил степени бакалавра и доктора в Корнелльском университете. Его книга "Управление поведением в организации: использование человеческих ресурсов", написанная в соавторстве с Полом Херси, выдержала уже четыре издания и считается наиболее популярным учебником по управлению.
Кеннет Бланшар и его жена Марджи являются основателями консалтинговой компании по вопросам менеджмента "Blanchard Training and Development, Inc." (Эскондидо, штат Калифорния). Он читает курс по лидерству в Университете штата Массачусетс в городе Амхерст, а также является членом попечительского совета Корнелльского университета.
Норман Винсент Пил — автор 34 книг, самая популярная из которых — "Сила позитивного мышления" — была переведена на 40 языков и разошлась по миру тиражом более 20 миллионов экземпляров. Его философия позитивного мышления стала составной частью многих культур.
Доктор Пил и его жена были одними из редакторов и издателей ежемесячного журнала "Guideposts", который имеет 4,6 миллиона подписчиков, то есть ежемесячно его читают почти 16 миллионов человек.
Предлагаемые услуги
Доктор Кеннет Бланшар проводит семинары в разных странах мира. Запись его лекций имеется также на аудио- и видеокассетах.Кроме того, "Blanchard Training and Development, Inc." проводит семинары и дает консультации по деловой этике, менеджменту и мастерству управления.
За дополнительной информацией обращайтесь:
Blanchard Training and Development, Inc.
125 State Place
Escondido, California 92025
760/489-5005
или: Foundation for Christian Living,
P.O. Box FCL
Pawling, New York 12564
914/855-5000
| © 2024 Библиотека RealLib.org (support [a t] reallib.org) |