"Потребители будущего. Кто они и как их понять" - читать интересную книгу автора (Реймонд Мартин)

ЧАСТЬ 1 Бренды на скамье подсудимых: выживают самые гибкие

1. «Что нового?» – единственный вопрос, который стоит задавать

Как известно, бренд сбивается с курса, когда теряет представление о нуждах клиентов. Marks amp; Spencer – один из таких брендов. Во вре–мена своего процветания компания объявляла о прибылях более чем в £1,2 млрд, а тогдашний председатель и СЕО Ричард Гринбери казался чуть ли не святым. Зал заседаний совета директоров в главном офисе на Бейкер-стрит утопал в наградах за успехи в управлении, а в каждой ан–глийской семье, согласно легенде, имелся хотя бы один предмет одежды из магазинов фирмы с этикеткой St. Michael. А если не имелся, то это был лишь вопрос времени. Покупатели нуждались в Mamp;S больше, чем Mamp;S – в покупателях. Конечно, никто не говорил этого прямо, но при общении с людьми из пресс-центра Marks amp; Spencer возникало такое впечатление, будто они досконально разбирались в последних веяниях. К тому же все, что было в моде с 1994 по 1997 годы, целиком и полно–стью было представлено у Mamp;S. Боди? Сколько угодно. Шорты? Какой размер желаете? Классика с налетом современности? Только спросите… Они знали все, и никто не мог с этим поспорить.

Именно тогда мы получили от них первое официальное сообщение. Кое-кто из основателей Future Laboratory работал в ту пору в специа–лизированном журнале Fashion Weekly, который сильно уступал лидеру рынка – Draper's Record, получившему в мире моды прозвище «Запо–ведник уныния», поскольку это издание обладало уникальной способ–ностью представлять одну из самых гламурных отраслей в самом сером и скучном виде.

Мы решили сделать Fashion Weekly полной противоположностью конкурента: международным, стильным, высококачественным, а глав–ное – деловым журналом, на чьих страницах главные лица индустрии моды могли найти последние тренды и изменения потребительских вкусов и предпочтений, которые тогда (как и сейчас) касались брендов, стилей жизни, сегментов рынка и розничной торговли как своеобразной терапии и источника ощущений и впечатлений, а также персонифи–цированных продаж. В особенности последних, ведь элитные бренды, связанные со стилем жизни, стали неотличимы друг от друга по цене, стратегии и положению, поэтому-то персонифицированные продажи и полный цикл сервиса оказались двумя из немногих признаков, отли–чавших один дорогостоящий стильный бренд от другого.

На этом фоне письмо от Marks amp; Spencer казалось вдвойне странным. Поначалу мы даже подумали, что его написал какой-то весельчак или один из наших знакомых из Mamp;S, чтобы ненадолго отвлечься от беско–нечных юбок в складку и пиджаков бутылочного оттенка с накладными плечами, похожими на кирпичи.

Но мы ошибались. Письмо было настоящим, и в нем в вежливой форме (насколько компания с великим и непоколебимым самомнением представляла себе вежливость) утверждалось, что нам не следует назы–вать Marks amp; Spencer продавцами из мира моды, а St. Michael – брендом стиля жизни. В письме подчеркивалось, что их правильное название «магазины одежды» и не следует путать их со стремительно меняющим–ся, пикантным, довольно импульсивным и поверхностным направлени–ем бизнеса, продающим неизвестно что под названием «мода». Не это требовалось британским покупателям, по крайней мере, покупателям Mamp;S, ибо в их мире царил изысканный стиль и классика с налетом современности. Стоит заметить, что в письме не было никаких упо–минаний о сервисе, брендах или признаков осознания того, что бри–танцы среднего класса, кому немного за пятьдесят, сильно изменились с послевоенных лет, когда в ходу были продовольственные карточки. Упор делался только на тот факт, что компания специализируется на продажах одежды, как будто этим все объяснялось.

И этим действительно все объяснялось – шла ли речь о Marks amp; Spencer, о Fashion Weekly, о мире, в котором мы все жили и о котором писали в то время. Мире невероятных контрастов, находившемся, на–сколько теперь можно судить, на рубеже великих общественных, ду–ховных и коммерческих изменений.

Это была эпоха ДД (до доткомов) на стадии зарождения гибких рабо–чих графиков руководителей, эпоха кофе латте, минут славы, «Большого Брата», людей среднего возраста и даже гранжа, брит-попа и телепу–зиков. Во многих отношениях можно простить Mamp;S их ошибку, ведь они так глубоко окопались на прежних позициях, что просто не могли поверить в то, что видели.

Да и почему они должны были верить? Их прибыли возросли с £165,5 млн в 1991 году до £924,3 млн в 1995-м и превысили £1,2 млрд в 1997-м. А все остальное казалось несущественным или, по крайней мере, не имеющим к ним отношения. Вспоминается разговор, состоявшийся в то время между нами и одним из их специалистов по прогнозированию трендов. Одна из тех хаотичных встреч, когда «искатели трендов» пы–таются перещеголять друг друга в «продвинутости», умении схватывать на лету модные словечки и улавливать сдвиги в культуре.

Дело происходило в 1994 году, и вполне естественно, что все говорили об экстези и тайских пляжах, о брит-попе и брит-арте, об Ирвине Уэлше и героиновом шике. О дизайнерах, архитекторах и интерьерах в стиле минимализма, духовности и возвращении к истокам. Об изменении организационной структуры и таком стиле работы, который в итоге привел к распространению «серийного карьеризма», офисам свободной планировки с искусственным дерном и постоянно работающим суши-ба-ром. Об этом мы должны были бы поговорить с представителями Marks amp; Spencer, но увы. Как и автор того письма, наш собеседник (теперь, к счастью, покинувший компанию) продемонстрировал полное отсутствие понимания, когда дело касалось трендов в среде потребителей. Ведь основная часть клиентской базы компании этим не интересовалась, так зачем ей самой интересоваться?