"Потребители будущего. Кто они и как их понять" - читать интересную книгу автора (Реймонд Мартин)

Знание необходимо объединить с эмоциями

Объединение данных и информации с эмоциями и опытом и способ–ность использовать их повышают нашу общую осведомленность о ситу–ации, что позволяет совершить когнитивный или интуитивный скачок, преобразующий собранную информацию в нечто намного более глубо–кое – что-то вроде топлива, преобразующего знание в инсайт.

По мнению ряда нейробиологов и социологов, когда подобное происхо–дит, человек перестает заниматься охотой и собирательством и становится фермером; а мыслители вроде Галилея, Ньютона, Дарвина, Эйнштейна, Тима Бернерса-Ли или Джеймса Уотсона и Фрэнсиса Крика (первоот–крывателей ДНК) берут то, что у них было – информацию, и, применяя знания и наблюдения из разных областей (Крик, например, пришел к ДНК через разработку морских мин, Уотсон – через орнитологию), совершают скачок – «Большой скачок», как называют антропологи этот внезапный переход от одного уровня используемых навыков к более глубокому, – и получают инсайты в новых и уникальных областях.

Возможно, именно это имел в виду Ньютон, когда утверждал, что его собственные инсайты появились только благодаря возможности загля–нуть в будущее, стоя на плечах таких гигантов, как Кеплер, Галилей, Декарт, вероятно, даже Роберт Хук, его заклятый враг. И то же самое имеем в виду мы, когда надеемся на интуицию в деле предсказания трендов. Поэтому условия, делающие возможными такие предсказания, нужно осмыслить в их контексте, а средства и технологии, делающие возможным этот контекст – сети, наблюдательные пункты, этногра–фические исследования в реальных условиях, – должны быть в основе вашей компании.

Это означает создание компании, которая имеет принципы работы и структуру, схожую со структурой человеческого мозга – интегриро–ванную, взаимосвязанную сеть людей и стратегий. Где подразумевае–мые знания (когда мы знаем больше, чем можем сказать), явные знания (знания, которые мы можем передать) и неявные знания (знания, кото–рыми мы обладаем, не задумываясь, как и почему) можно обнаружить циркулирующими на каждом уровне.

Это компания, где, как и в мозге:

– элементы, или отдельные «узлы», взаимосвязаны и постоянно подпитывают друг друга;

– информация собирается и обрабатывается в реальном времени;

– те области, которые компании и бренды стремятся держать отде–льно (исследования, развитие, маркетинг, PR, интеллектуальная работа с клиентами, управление, дизайн, производство, распро–странение и послепродажный мониторинг), способны и работать по отдельности, не только вместе, но в одном месте; в одной комнате; используя одну и ту же среду обмена знаниями; с теми людьми и областями интересов, которые ранее не считались полезными и вообще не допускались в здание!

Некоторые бренды уже начинают это делать: Nissan, Philips, Nestle, Canon, но обычно лишь для творческих специальностей или, как сделала Nestle, для «мягких» секторов бизнеса, отделов клиентской поддержки, интегрированного узла взаимодействия с клиентами, которым управляет не Nestle, а их французское рекламное агентство (McCann Relationship Marketing, Париж), где маркетинговые руководители, пиарщики, новые медиа, брендинг, интеллектуальная работа с клиентами и консультанты по вопросам управления собраны под одной крышей.

Правильная идея, но неверный способ ее воплощения – как панцирь, как внешний объект, все еще не взаимодействующий с брендом долж–ным образом. Представьте, что так работал бы мозг: предлобная кора в голове, а лимбические центры где-нибудь в мешке снаружи! Не слишком хороший вид и не слишком хорошее направление, если стремиться стать чуткой компанией, предсказывающей будущее. Это не работает. Это отделяет «мягкое» от «жесткого», секции, призванные привнести в ком–панию или бренд потребительскую осведомленность или инсайт, – от секций со стороны; бренды или создание продукта – от дизайнера, плановика, изготовителя и креативщика, а также «протребителя».

Именно это главное в чутких корпорациях и нацеленных в будущее компаниях – соединить «протребителя» с самой сутью процесса со–зидания. Или наоборот, построить бренд и компанию вокруг «протре-бителей», чтобы они были их сердцем – тем самым мотором, который перекачивает творческую кровь в корпоративной сети, наполняет ею бренд, делая его живым, энергичным, чувственным и притягательным. В компании такого типа единственное, что может убить прибыль, – это разделение на отделы, культурный шовинизм, удерживающий потре–бителей на расстоянии вытянутой руки от творческого процесса – от маркетинга, научно-исследовательских работ, способов продажи, уп–равления и отношений с ними. В осязаемом мире будущего продает–ся только та идея, что создана самими клиентами.