"Потребители будущего. Кто они и как их понять" - читать интересную книгу автора (Реймонд Мартин)

10. Иррациональное изобилие – когда ерунда приносит доход

В каждом потребителе притаилась Сесси Джуп с ее картиной мира, которую многие компании и многие экономисты не желают принимать.

Это мир, где правят эмоции, где иррациональность имеет смысл, где ло–гика скучна, где нужды, страсти и желания не только по-детски просты и прекрасны, но также неотъемлемы и легко возбудимы.

Это мир как он есть. И это мир, вытесненный рациональной, управ–ляемой по линейному принципу, легко измеримой моделью, в которой всему есть свое место – или, по крайней мере, место в формуле, где X и Y можно включить в уравнение, позволяющее аналитикам сопоставить рациональное ожидание с ростом проекта и найти число где-то между приемлемой выгодой и допустимыми потерями. Бессмысленная чепуха, если бы не способ прогнозирования и регулирования рынков, когда все в большей или меньшей степени согласны с одним и тем же – что мир и управляющие им рынки представляют собой, как отмечает с иронией экономист Пол Ормерод, «машину», которая может быть очень сложной, «но, в принципе, с ней можно полностью разобраться и предсказать по–следствия различных путей ее использования. Потянуть рычаг, нажать на кнопку – последствия будут полностью предсказуемы».

Это также мир, в котором мы одержимы не теми вещами, согласно известному правилу Майка Хаммера – ETDBW (бизнес, с которым лег–ко иметь дело) – аббревиатуре, ставшей лозунгом компаний, которые не только оценивали не то, но и забывали по ходу дела, что же они оценивали.

Правило Хаммера было простым: делайте все естественно, гладко, избавьтесь от посредников, наведите порядок – и прибыли гарантиро–ваны. По сути, он указывал на очевидное: чем больше звеньев в цепочке поставок, тем дольше по ней идти и больше шансов совершить ошибки, которые будут стоить денег.

К примеру, он обнаружил, что большинство заказов в среднестатисти–ческой американской компании проходило через 15 или даже 20 отделов, прежде чем их выполняли, и требовалось потратить $97 для обработки заказа на батарейки, которые стоят $3. Что же он решил? Разгружать, сокращать, упрощать.

Но как получилось, что многие сотрудники счастливы тратить свое время на эту монотонную работу? Заполнять формы? Чертить линии? Глотать воздух, вместо того чтобы черпать вдохновение?

Хаммер как никто другой знает, что подчиненные хороши настолько, насколько хороши их начальники, а снижение расходов – это в той же степени признание поражения, что и знак, свидетельствующий о разрастании компа–нии и слишком большом отклонении от своих первоначальных принципов. От того, в чем должны заключаться эти принципы: не оценивать, а вдохновлять; не урезать, а быть на ведущей позиции. Но ведущей позицией не так легко управлять, а потому и оценить ее. То же самое с оригинальностью, новаторством, риском, от–вагой, действием, созиданием и всеми волнующими прилагательными, которые обычно ассоциируются с этими словами.

Между тем Ормерод и постоянно растущее число экономистов, про–гнозистов и аналитиков тенденций по обе стороны Атлантического океана сказали бы, что это как раз то самое, на что стоит обратить вни–мание. И что, будучи отнюдь не машиной (которую, как считает Хаммер, можно сделать проще, чище и эффективнее), мир, рынки, тенденции и процессы, порождаемые этими рынками (или даже рынки, порождаемые этими процессами), – на самом деле очень сложные взаимосвязан–ные сети, управляемые не патентами или законами, а тем самым, что грэдграйнды отказываются оценивать и чем живет и о чем постоянно думает Сесси Джуп – это притягательная, постоянно меняющаяся и иррациональная сложность мира, которую «экономисты бабочек»[5], как нобелевский лауреат Дэниэл Канеман, и Ормерод, и Мэттью Рубин из Беркли, в настоящее время начинают постигать и исследовать.

Канемана, психолога по призванию, хорошо знают и часто цитируют, хотя его имя вряд ли известно офисным клеркам и статистикам. Работу Канемана можно изложить простыми словами: путем экспериментов он обнаружил, что люди для понимания мира используют информацию, на–ходящуюся под рукой, или легкодоступную, или подразумеваемые знания, вместо того чтобы проводить длительные исследования с целью узнать больше или найти объективные и неопровержимые факты – то, что, по мнению неоклассических экономистов, делает большинство из нас. Дру–гими словами, столкнувшись с проблемой, мы собираем все, что о ней известно, прежде чем принять рациональное и взвешенное решение.

Канеман также обнаружил, что ответы на контрольные вопросы во многом зависят от того, как эти вопросы сформулированы, и совсем не обязательно от масштаба опроса. Плохие вопросы не только приводят к плохим ответам, но также, поскольку их задают, опираясь на неполное понимание, они вдвойне некорректны, дают большие отклонения и в большинстве случаев совершенно неточны.

Его третий вывод: люди не всегда правильно оценивают риск. На–пример, они склонны переоценивать вероятность ядерного взрыва, но при этом недооценивать риск попасть в автокатастрофу. Все очевидно для человека с улицы, но не для экономистов, при оценке будущего стремящихся работать по каким-то правилам и считающих, что будущее формируется на основе их представлений о том, как, по их мнению, видят его формирование люди. Другими словами, предупреждая нас о кризисе, они считают, что мы обратим внимание.

Для них (снова математика) человеческие решения принимаются соглас–но ожидаемой пользе. Это, как формулирует журнал Economist, «сумма прибылей, которые они рассчитывают получить в каждом возможном сце–нарии будущего, умноженная на вероятность воплощения сценария». Таким образом, проблема очевидна: поскольку люди придают одним сценариям больший вес, чем другим, их решения некорректны или, скорее, иррацио–нальны, а если говорить совсем просто – слишком человеческие.