"Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы" - читать интересную книгу автора (Финкельштейн Сидни)

Глава 10 Предсказывая будущее

Истории о поражениях и о глубинных причинах этих поражений помогают найти ответ на вопросы, которые волновали нас с самого начала, но до сих пор оставались на втором плане. Как вовремя заметить опасность? Какие сигналы могут заблаговременно предупредить нас о надвигающейся катастрофе? Как нам использовать опыт General Magic, Rubbermaid, Quaker, Wang Labs, Mattel, Schwinn, Fruit of the Loom и многих других компаний, чтобы не повторить допущенных ими ошибок?

Никто не изобрел пока ни вакцины от неудач, ни аварийной системы, которая оглушительной сиреной оповестит нас о том, что нужно незамедлительно принять решительные меры для спасения бизнеса. Зато мы можем выделить целый ряд признаков - какие-то из них мы уже рассматривали в предыдущих главах, а о каких-то будем подробно говорить только сейчас, - наличие которых должно вызывать серьезную настороженность. Членам совета директоров, менеджерам, потенциальным приобретателям, инвесторам - всем нам нужно внимательно следить за появлением этих признаков, поскольку именно они свидетельствуют о том, что компания, возможно, ступила на опасный путь.

Есть два момента, на которых нам хотелось бы остановиться прежде, чем мы приступим к непосредственному обсуждению этой темы. Во-первых, мы хотим сказать, что, по возможности, будем говорить о тех предупредительных знаках, которые хорошо заметны даже со стороны. Даже в отсутствие вспыхивающих неоном предостерегающих надписей «ОПАСНО - НЕ ПРИБЛИЖАТЬСЯ!» человек, который знает, на что обратить внимание, способен обнаружить удивительно большое количество тревожных проявлений. Во-вторых, давайте постараемся относиться к этим проявлениям именно как к предупредительным знакам, не преувеличивая и не преуменьшая их значение. Вспомните о том, как правительственные учреждения или военные оценивают серьезность возникающей угрозы и соотносят свои действия со степенью вероятности возникновения проблемной ситуации. По мере роста такой вероятности, индикатором которого служит появление все большего количества предупредительных знаков, они повышают уровень бдительности и боеготовности. Точно так же и мы, заметив, что компания проявляет признаки «нездоровья», должны удвоить свое внимание и быть готовыми при необходимости защитить свои вложения или свою карьеру всеми возможными способами.

Ниже мы приводим перечень вопросов, которые позволяют обнаружить основные тревожные симптомы из числа тех, что были выявлены в ходе нашего исследования. Наш вопросник поможет вам понять, насколько благополучна в действительности интересующая вас компания и не угрожает ли ей серьезная опасность. Каждый из сформулированных нами вопросов имеет отношение к определенному аспекту бизнеса; мы использовали этот список в качестве основы для логической организации излагаемых в этой главе данных. Конечно, в жизни мы не всегда располагаем всеми фактами, которые нужны для того, чтобы сделать вывод о наличии или отсутствии того или иного признака. Кроме того, разные люди могут оценивать одни и те же обстоятельства совершенно по-разному. Тем не менее в совокупности перечисленные нами вопросы можно использовать как путеводитель, в котором перечислены наиболее важные предупредительные сигналы и возможные способы их обнаружения.

НЕОПРАВДАННАЯ СЛОЖНОСТЬ

1. Не отличается ли организационная структура компании чрезмерной сложностью и запутанностью?

2. Не выбирает ли компания неоправданно сложные стратегии для решения достаточно простых проблем?

3. Не применяет ли компания нестандартную, непрозрачную или трудную для понимания систему бухгалтерского учета?

4. Не пользуется ли она для описания собственной деятельности замысловатыми или нестандартными терминами?

ПОТЕРЯ КОНТРОЛЯ

5. Обладают ли руководители компании достаточными знаниями и опытом для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование организации при существующих темпах роста?

6. Не упускают ли они из виду какие-нибудь мелкие, но потенциально важные проблемы или детали?

7. Обращают ли они внимание на сигналы, которые предупреждают о возможности возникновения у компании трудностей?

8. Если компании удалось занять лидирующие позиции в своей отрасли или просто добиться значительных успехов, прилагает ли она целенаправленные усилия для того, чтобы сохранить свое превосходство?

9. Не свидетельствуют ли внезапные увольнения высокопоставленных руководителей о существовании скрытых проблем?

ИЗЪЯНЫ РУКОВОДСТВА

10. Не вызывают ли послужной список или деловые способности первого лица компании сомнений в профессиональной пригодности этого человека?

11. Не тратит ли генеральный директор слишком много средств на реализацию личных планов, которые совсем не обязательно способствуют дальнейшему развитию компании?

12. Не предпринимают ли руководители компании нецелесообразных или сомнительных шагов, которые можно объяснить алчностью и стремлением к наживе?

БЕЗЗАСТЕНЧИВАЯ РЕКЛАМА

13. Соответствуют ли декларируемые качества нового продукта компании его реальным возможностям?

14. Не могут ли восторги по поводу слияния или поглощения, предпринимаемого компанией, быть совершенно необоснованными?

15. Возможно ли, что блестящие ожидания, касающиеся будущего компании, не имеют под собой достаточных оснований?

16. Есть ли вероятность, что невыполненный контрольный показатель указывает на существование серьезных скрытых проблем?

ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА

17. Не проявляют ли генеральный директор и другие старшие руководители чрезмерной напористости и самоуверенности, которые заставляют вас с недоверием относиться к их заявлениям?

Некоторые продукты человеческой мысли (такие, как теория вероятности или стратегия хеджирования, основанная на использовании производных инструментов) являются сложными уже по своей природе. Другие - становятся сложными потому, что их делают таковыми сами люди. Неоправданно сложной может быть организационная структура компании, стратегия, система финансовой отчетности и даже терминология, используемая при обсуждении вопросов конкретного бизнеса. Вне зависимости от того, какие проявления принимает тяга к излишней сложности и изощренности, ее присутствие следует отнести к тревожным симптомам, потому что она может стать источником очень серьезных проблем.

Откуда у людей вообще появляется желание идти запутанным и длинным путем в то время, когда есть простой и короткий? Порой руководители используют этот подход для обоснования сомнительной - в той или иной мере - стратегии. Другими словами, он обеспечивает им прикрытие. Столкнувшись с необходимостью оценить перспективы цифровых телефонов, Motorola воспользовалась сложной системой долгосрочного прогнозирования, не желая полагаться на те данные, которые она получала непосредственно от потребителей. Вполне вероятно, что компания поступила так из-за того, что в действительности она вовсе не желала переходить на выпуск цифровых аппаратов.

В большинстве случаев, однако, неоправданная сложность не является результатом целенаправленных действий, а развивается исподволь и незаметно. Одно неудачное решение наслаивается на другое, постепенно усложняя структуру организации или какой-либо процесс. К тому моменту, когда проблема становится очевидной, она, как правило, уже успевает нанести компании невосполнимый ущерб. Как же разглядеть неоправданную сложность, если даже люди, непосредственно сталкивающиеся с ее проявлениями, так часто оказываются неспособны заметить ее? Для этого, прежде всего, нужно знать, куда смотреть и на что обращать внимание.

Любая система может дать сбой. В 1994 году американские истребители сбили в закрытой зоне над территорией Ирака два американских же вертолета Black Hawk. Этот инцидент произошел в том числе и из-за того, что команда самолета, оборудованного бортовой системой дальнего радиолокационного обнаружения и предупреждения AWACS, считала, что в тот момент наблюдение за зоной полетов вели другие специалисты. Что позволило им сделать такое предположение? - Принцип разделения ответственности, согласно которому контроль за одним и тем же участком вражеской территории одновременно обеспечивали несколько воинских подразделений. В основу этого принципа положена логика, которая утверждает, что, когда наблюдением занимается больше одного человека, это снижает риск упустить что-либо из виду. Однако именно сознание того, что кто-то разделяет с ним ответственность за выполнение поставленной задачи, спровоцировало экипаж AWACS на то, чтобы менее внимательно отнестись к выполнению своих обязанностей (1). Тот же самый феномен стал причиной трагической гибели молодой жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе. Летней ночью 1964 года она возвращалась домой с работы, и на нее было совершено нападение. Несмотря на то, что ее крики о помощи слышали десятки жителей Квинза, ни один из них не позвонил в полицию. Потому что все считали, что это уже сделал кто-то другой (2).

Очень часто неоправданная сложность отличает структуры, возникшие в результате слияний или поглощений. После слияния в 1995 году компаний Pharmacia и Upjohn штаб-квартира новой корпорации была размещена на «нейтральной территории» - в Лондоне, чтобы ни одна из сторон не получила в этом вопросе какого-либо преимущества. Поскольку при этом не были закрыты ни офис Pharmacia в Швеции, ни офис Upjohn в Соединенных Штатах, в новообразованной компании появился дополнительный уровень управления, который по сути дела дублировал функции уже существовавших структур. Возникшие в результате такого подхода проблемы привели к тому, что компанию покинули несколько руководителей высшего ранга (в том числе и новый генеральный директор) и ряд ведущих исследователей. Затраты на ее структурную реорганизацию достигли 800 млн. долларов - на треть больше, чем предполагалось. Лишь в 1998 году компания наконец перенесла все ключевые функции управления в единый головной офис, который разместился в Нью-Джерси.

Ярким примером искусственного усложнения ситуации после слияния или поглощения является назначение соруководителей. В чем может быть смысл разделения обязанностей генерального директора между двумя людьми? Неужели кто-то может всерьез считать, что одержимый своей работой, честолюбивый человек, который многим жертвовал, чтобы достигнуть настоящих карьерных высот, будет работать лучше, если ему придется разделять ответственность с еще одним таким же человеком? Как долго продержались в одной упряжке Боб Итон из Chrysler и Юрген Шремпп из Daimler? Как долго смогли делить один офис в Citigroup Джон Рид (Citicorp) и Сэнди Уилл (Travelers)⁷. Следует понимать, что совмещение поста генерального директора - это не что иное, как временная мера, необходимая лишь для того, чтобы получить согласие обеих сторон на объединение (3).

Если бы вы путешествовали в 1990 году по Юго-Восточной Азии и были лишены возможности пользоваться телефоном из-за отсутствия в этом регионе сетей сотовой связи, то, конечно же, первое, что пришло бы вам в голову, - мысль о том, чтобы запустить группу низкоорбитальных спутников. Может быть, на секунду вы и задумались бы: а не стоит ли просто построить некоторое количество вышек, чтобы расширить зону покрытия сотовой сети? Однако, хотя это решение намного проще, идея о запуске спутников явно выглядит гораздо более волнительной и интересной.

Теперь вернемся в Америку. На дворе 1996 год, и у вас не хватает времени, чтобы доехать до магазина и купить самые необходимые продукты. Чтобы справиться с этой проблемой, вы находите идеальное решение: нужно возвести двадцать шесть оборудованных по последнему слову техники распределительных центров, потратив на строительство каждого не менее 50 млн. долларов, а затем предложить покупателям заказывать продукты по Интернету с бесплатной доставкой на дом. Конечно, вместо этого можно просто нанять посыльных, которые за шесть с половиной долларов в час доставят клиентам все, что им нужно, но это как-то уж очень просто. Гораздо увлекательнее организовать проект стоимостью в миллиард с лишним долларов.

Применение сложных решений уместно в тех случаях, когда речь идет о действительно сложных, многогранных проблемах. Заводы, на которых производятся микрочипы Intel, потрясают воображение своим техническим совершенством. Это позволяет компании не только поддерживать высокий уровень качества своей продукции, но и обеспечивать ее низкую себестоимость. В той отрасли, в которой работает Intel, умение находить комплексные решения является обязательным условием успеха; компаниям, которые хотят серьезно конкурировать на этом рынке, волей-неволей приходится идти по такому пути. Но если вы заметили, что организация начинает искать сложные ответы на простые вопросы, это должно стать поводом для того, чтобы насторожиться.

Замысловатость стратегии часто мешает разглядеть ее внутренние дефекты. Кроме того, разработчики такой стратегии перестают замечать наличие более простых вариантов. Инвесторов и руководителей так увлекает грандиозность проекта, специфика его выполнения или революционность задействованной технологии, что они даже не успевают поразмыслить над тем, так ли уж хорош на самом деле придуманный ими план. Бывший генеральный директор General Magic Марк Порат в беседе с нами признался, что его компания пыталась в одно и то же время реализовать слишком много взаимосвязанных стратегических инициатив и в итоге так и не сумела воплотить в жизнь ни одну из них: «Мы хотели создать операционную систему, карманное устройство и программное обеспечение для коммуникационных сетей - таким образом, мы пытались создать сразу два рынка» (4). Чтобы не стать жертвой ложного очарования подобных стратегий, старайтесь сохранять объективность и не забывайте спрашивать себя, действительно ли выбранный компанией подход является оптимальным? Не существует ли более простого и, возможно, более эффективного решения данной проблемы?

Вопреки широко распространенному заблуждению, правила бухгалтерского учета не являются такими уж сложными или запутанными. Цель бухгалтерского учета состоит в том, чтобы выявить реальное финансовое состояние компании, а вовсе не в том, чтобы скрыть или исказить его. Если представленные данные сбивают с толку, кажутся необычными или противоречивыми, нужно обратить на это особое внимание. Не придавайте значения словам о прогрессивности новой схемы - в конце концов, разработанная Enron система вынесения убытков за рамки балансового отчета была очень и очень новаторской. Здравый смысл подсказывает, что нестандартные методы отчетности могут позволить организации выглядеть лучше, чем она есть, но вряд ли смогут заставить ее на самом деле стать лучше. Применение таких методов с большой вероятностью указывает на то, что в действительности дела в компании обстоят хуже, чем это может показаться на первый взгляд.

Компании, имена которых ассоциируются с самыми шумными банкротствами в истории американского бизнеса - Enron, WorldCom и Conseco, - демонстрировали весьма агрессивный и «творческий» подход к вопросам финансовой отчетности, проявлявшийся в вынесении убытков за рамки балансового отчета (Enron), систематической капитализации затрат (WorldCom) и произвольном включении (или невключении) показателей приобретенных компаний в отчет о прибылях и убытках (Conseco). Стремлением расширить общепринятые представления о принципах бухгалтерского учета славились и интернет-компании. Они активно обменивались рекламным пространством, занося бартер на счет доходов. Кроме того, они учитывали операции по получению услуг в обмен на акции как неденежные доходы. Поскольку при оценке стоимости большинства интернет-компаний во внимание принималась величина их дохода (без учета показателей движения денежных средств и, тем более, прибыли), такие методы обеспечивали этим компаниям быстрый рост курса их акций (5). Заметить подобные манипуляции не всегда бывает легко, но если вы поймете, что может служить для компании источником выгоды, у вас будет больше шансов обнаружить их. В случае с интернет-компаниями акцент был перемещен с прибылей на доходы - отсюда и все игры с занесением в эту графу дополнительных операций. Для компаний, подобных Enron, большую роль играло состояние балансового отчета - отсюда и вынесение за рамки отчета убытков, понесенных «партнерами». Обращайте внимание на показатели, которые имеют для данной отрасли особое значение, потому что если компания прибегнет к нестандартным методам финансового учета, то эти методы непременно коснутся именно таких показателей.

Предприниматели и менеджеры, осваивающие просторы Интернета, изобрели для описания своей деятельности целую систему новых терминов. Вместо «стратегий» их компании пользовались «бизнес-моделями». Они говорили о «размере аудитории» и «приверженности», имея в виду, что им нужны потребители, которые будут делать повторные покупки. Они не конкурировали на рынке - они конкурировали в пространстве. Такая тяга к красивым словам, в общем-то, вполне объяснима. Что вы предпочтете сказать своим акционерам: что планируемая скорость сгорания составляет 500 тыс. долларов в месяц или что в следующем году компания потеряет 6 млн. долларов?

Не ограничиваясь введением новой терминологии, многие интернет-компании конца 90-х призывали инвесторов и финансовых аналитиков разработать для них новые стандарты бухгалтерского учета. Они говорили о том, что новая экономика нуждается в новых правилах, которые должны учитывать происходящие в мире бизнеса изменения, и о том, что традиционные показатели, такие как прибыль на акцию или отношение цены акции к прибыли в расчете на одну акцию, не являются эффективными для компаний, у которых нет прибыли как таковой. В действительности же стандартные нормы бухгалтерского учета ничуть не теряли своей актуальности и адекватно отражали тот факт, что эти компании не создавали новой стоимости для своих акционеров.

В игру словами включились даже некоторые крупные компании из числа работающих в сфере высоких технологий. Так, Nortel Networks предлагала своим инвесторам сосредоточить внимание на показателе, названном чистая операционная прибыль, который не учитывал амортизацию деловой репутации, затрат на развитие, а также прибыли по финансовой деятельности и вычетов. В 2000 году Nortel объявила, что ее «чистая операционная прибыль» составила 2,31 млрд. долларов, то есть 0,71 доллара на акцию, в то время как согласно официально признанным принципам бухгалтерского учета компания потеряла 3,47 млрд. долларов, или 1,17 долларов на каждую акцию (6).

Много раз нам доводилось читать, как сотрудники и руководители, вспоминая о том, что происходило когда-то в их компании, говорят о потере контроля, неспособности переломить ход событий или даже о полном хаосе. Но вот часто ли мы слышим эти слова, когда разговор заходит о текущем положении дел? Не правда ли, это происходит гораздо реже? Почему же в большинстве случаев никто не замечает, что организация потеряла управление, до тех пор, пока не становится слишком поздно?

Организации, которые перестают слушаться руля, совершают грубые ошибки из-за того, что их руководители одновременно пытаются решить слишком много проблем. Чаще всего это происходит со стремительно растущими компаниями, однако порой такая ситуация складывается и в фирмах, которым приходится адаптироваться к изменениям, обусловленными научно-техническим прогрессом, а также бороться с текучестью управляющих кадров или трудностями любого другого характера, провоцирующими в организации взрыв лихорадочной активности.

Представьте себе компанию, которая растет с головокружительной быстротой. Поставьте во главе этой организации неопытных руководителей, снабдите их массой денег и обеспечьте им полную свободу действий. Любое из этих условий само по себе может довести компанию до беды, но, когда все они присутствуют одновременно (как это происходило со многими интернет-компаниями в годы интернет-бума), опасность возрастает во много десятков раз.

В 1994 году Дэйл Сандбай основал интернет-компанию PowerAgent, которая, согласно его замыслу, должна была произвести революцию в рекламном бизнесе, применив классическую схему персонализированного маркетинга для доставки рекламы к потребителям. Сандбай был директором юридической фирмы, до этого он работал на одном из руководящих постов в компании IBM. Он никогда не занимался распространением рекламы, и тем не менее к 1996 году ему удалось собрать 16 млн. долларов на осуществление своего проекта. В погоне за неуловимым преимуществом первого хода PowerAgent отыскивала все новых и новых разработчиков, которые толкали друг друга локтями, пытаясь создать необходимый компании потребительский интерфейс, и нанимала опытных специалистов по продажам задолго до того, как у нее должен был появиться готовый продукт. «Скорость сгорания» PowerAgent составляла более 2 млн. долларов в месяц (рекламный видеоролик за 500 тыс. долларов, шумные вечеринки, шикарно обставленные офисы в нескольких городах), при этом компания так и не сумела создать жизнеспособного продукта. Один из маститых профессионалов рекламной индустрии, которого пригласили разобраться в том беспорядке, в который в конце концов превратилось детище Дэйла Сандбая, вспоминал: «Как только я попал туда, я посмотрел на то, что у них было, и сказал: «Да вы смеетесь! Мы не можем выйти на рынок с таким продуктом. Это просто ужас какой-то! Настоящий кошмар!» (7). А что же делал в это время совет директоров? Инвесторы, которые входили в него, не вдавались в подробности происходящего и лишь ждали, когда легкие деньги рекой потекут из Интернета прямо к ним в карман (8). Прошло всего несколько месяцев, и компания прекратила свое существование.

Некоторые предупредительные знаки разглядеть бывает не очень легко, но в любом случае сторонний инвестор может изучить отчет S-1, который должен быть представлен Комиссии по ценным бумагам, прежде чем компания получит право на первичное размещение акций, или годовой отчет 10-К, который представляют в эту Комиссию открытые акционерные компании. Оба этих документа содержат сведения о практике управления, капитализации и финансировании, совете директоров и планах компании на будущее. Деловые издания, при всей своей необъективности в оценке перспектив разных компаний, порой все же сообщают нам конкретные факты. Человек, обратившийся к этим источникам, осознал бы всю опасность поведения Webvan, которая мобилизовала сотни миллионов долларов на реализацию стратегии супербыстрого роста. Взлет империи Massimo подробно освещался прессой, при этом широко обсуждался и тот факт, что Моссимо Джаннулли, основатель компании, который стал и ее генеральным директором, не имел абсолютно никакого опыта в области управления.

Что касается интернет-компаний, то из представителей этой категории можно составить целую колонну расточителей, которая так и не сумела сдвинуться с места, а лишь буксовала на месте, отравляя атмосферу высокооктановым выхлопом своих непомерных трат. Так, европейская компания Boo.com, собравшая с инвесторов 135 млн. долларов, оборудовала в разных городах шесть шикарных офисов и настаивала на том, чтобы ее руководители, которые путешествовали в окружении сопровождающих лиц, останавливались только в самых лучших отелях. Один из потенциальных инвесторов так отозвался о замысловатом процессе, в который вылилась попытка создать веб-сайт компании: «Это было, как если бы они пытались вручную собрать настоящий «мерседес-бенц». В конце концов компания объявила себя банкротом и продала прикладную часть своего программного обеспечения за 375 тыс. долларов (9).

Чтобы увидеть «выбитые стекла», вам не нужно отправляться с инспекцией к офисному зданию, заводу, складу или магазину интересующей вас компании. Нужно только знать, на что обратить внимание, и тогда вы сможете заметить любой предупредительный знак, не выходя из собственного кабинета. Если речь идет о производственной компании, то таким знаком будет мелкая проблема с качеством продукта, которая в будущем может стать источником крупных неприятностей. Если мы говорим о компании, занимающейся оказанием услуг, то таким знаком может быть потеря мелкого клиента, которая предвещает расставание с более крупными заказчиками. Сбои в выполнении текущих процессов, которые сами по себе редко становятся причиной масштабных катастроф, также могут свидетельствовать о наличии более серьезных проблем. Вы могли не знать о гом, что WorldCom систематически обирала миллионы своих клиентов, без их ведома переводя их на более дорогостоящие тарифные планы и отказываясь разбираться с ошибками, допущенными при выписке счетов (10) [такое поведение стало поводом для коллективных исков и разбирательств, инициированных главными прокурорами нескольких штатов, и в результате обошлось компании не в одну сотню миллионов долларов (11)). Но вам следовало обратить внимание на то, что: (1) WorldCom была безусловным лидером среди компаний, на которые Федеральная комиссия связи получала наибольшее количество жалоб; (2) согласно данным Planet FeedBack (12), несколько подразделений WorldCom вошли в десятку «чемпионов» по наихудшему обслуживанию и выписке неправильных счетов (13).

Изучите финансовое положение компании. При определении ее благосостояния не ограничивайтесь выяснением суммы чистого дохода. Посмотрите, способна ли компания выполнить свои обязательства. Точно так же как банки при оформлении жилищной ипотеки сопоставляют размеры доходов и расходов клиента, кредиторы юридических лиц оговаривают условия, согласно которым компания должна иметь достаточно средств для погашения стоимости кредита. Как правило, компания становится банкротом именно тогда, когда заимодатель разрывает договор о кредитовании из-за нарушения этих условий.

И наконец, не упускайте из виду такой простой вещи, как состояние банковских счетов компании. Достаточное количество имеющихся на них средств, возможно, служит лучшим индикатором жизнеспособности фирмы, особенно если она работает в сфере биотехнологий или высоких технологий.

Промчаться на полном ходу мимо предупредительного сигнала, не обратив на него внимания, может не только молодая, быстрорастущая компания, но и солидная организация, у руля которой стоят опытные и квалифицированные управленцы. Вспомните историю о том, как Jamp;J потеряла лидерство на рынке сосудистых эндопротезов: руководители компании заметили разбушевавшийся пожар только тогда, когда бороться с ним было уже поздно, хотя многочисленные признаки неблагополучия - сокращение доли европейского рынка и нежелание искать новых решений в бизнесе, который требует постоянных инноваций, - были видны задолго до этого. Появление таких признаков должно настораживать любого менеджера. Для инвестора же или члена совета директоров предупредительным сигналом будет служить тот факт, что руководители компании не предпринимают никаких мер, для того чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Джон Кьоу, являющийся президентом компании, специализирующейся на страховании ответственности директоров и должностных лиц, утверждает: «По своему опыту я знаю, что дыма без огня не бывает. Небольшое локальное затруднение, как правило, является предвестником более серьезной проблемы. Чем раньше руководители выявят эту серьезную проблему и начнут принимать меры для ее устранения, тем лучше. Именно проблемы, которые долгое время не выходят на поверхность, чаще всего и становятся причиной гибели организаций» (14).

Можно привести немало примеров, которые подтверждают справедливость мнения Кьоу. Проект Project Spa, задуманный компанией RJ Reynolds, не должен был дойти до стадии коммерческого производства, поскольку в ходе испытаний продукта потребители ясно дали понять, что находят вкус бездымных сигарет отвратительным. Были глухи к предупреждениям, настойчиво посылаемым клиентами, и Motorola, упорно не желавшая начать выпуск цифровых телефонов, и Rubbermaid, которая продолжала перекладывать свои растущие издержки на плечи розничных торговцев. Предостережения могут поступать не только от потребителей - иногда и среди членов организации находятся смельчаки, готовые сказать руководителям о том, что «неладно что-то в датском королевстве». Но, к сожалению, на самом верху нередко предпочитают не слышать их голоса, как это произошло, например, в случае с Enron (15).

Незамеченными часто остаются и предупредительные знаки, сопровождающие слияния или поглощения. Компания, которая фокусирует все свое внимание на конечном результате или стремится побыстрее подписать очередной договор, начинает порой приукрашивать действительность, затушевывая возможные трудности и расхождения. К несчастью, когда речь идет о слияниях и поглощениях, вы всегда можете быть абсолютно уверены в одном: проблемы, которые не были решены до заключения сделки, непременно дадут знать о себе после того, как сделка будет заключена. Такие проблемы обычно бывают видны невооруженным глазом, и тем не менее некоторые компании предпочитают не замечать их. Так поступили, например: Mattel, которая, приобретая The Learning Company, закрыла глаза на существенное снижение рыночного спроса, и Saatchi amp; Saatchi, проигнорировавшая потенциальный конфликт интересов, который обернулся потерей такого крупного клиента, как Colgate. Незамеченный сигнал не всегда приводит к гибели организации или неудачной сделке, но он может служить предупреждением о том, что компания встала на опасный путь.

В случае со Snow Brand Milk тот факт, что руководители молочного подразделения не замечают предупредительных сигналов, стал очевидным только тогда, когда было уже слишком поздно сделать что-либо для спасения ситуации. Однако было еще не поздно обратить внимание на сложившуюся в компании культуру, которая стала причиной подобного поведения, и на то, какое влияние эта культура могла оказать на другие организационные единицы. Фирмы, которые занимаются страхованием ответственности директоров и должностных лиц, обычно совсем по-другому, чем инвесторы, расценивают тот факт, что организация урегулировала предъявленный ей судебный иск. Инвесторы, как правило, считают, что, разобравшись с этим делом, компания оставила все проблемы позади. Для страховщиков же этот факт является сигналом о том, что компания вполне могла совершить и другие проступки, которые со временем могут дать повод для новых судебных исков (16).

Как ни странно, но большой успех тоже можно считать серьезным предупредительным сигналом. Многие катастрофы, о которых шла речь в этой книге, произошли с весьма преуспевающими компаниями: Rubbermaid, Motorola, Wang Labs, Sony, Conseco, Johnson amp; Johnson, Snow Brand Milk, LTCM, Barneys - этот список можно продолжать и продолжать. Но кроме их печального опыта, есть еще несколько причин, по которым следует проявлять особое внимание к организациям, которые добились значительных успехов. Во-первых, отправной точкой для развития всех иллюзий и умонастроений, превративших компании, о которых мы говорили в главе 7, в зомби, стало именно то, что эти компании достигли серьезных вершин. Во-вторых, компании, которые успешно действуют на каком-либо рынке, привлекают к своему сегменту внимание остальных игроков. В-третьих, иногда успех порождает самоуверенность и самонадеянность. Этой ловушки не избежала даже сама Microsoft, которой повезло, что скандал по поводу нарушений антитрестовского законодательства завершился для нее сравнительно небольшими потерями. В-четвертых, купаясь в славе и прибылях, потерять бдительность очень легко. Как говорил Макиавелли, «человеку свойственен этот недостаток - не думать о возможном шторме тогда, когда море спокойно» (17). И наконец, успех заставляет компании беспокоиться о том, чтобы держать марку, в то время как постоянно поражать наблюдателей рекордными цифрами чрезвычайно нелегко. WorldCom прибегла к махинациям с финансовой отчетностью в том числе и потому, что это был единственный способ, с помощью которого она могла продолжать демонстрировать выдающиеся показатели; обычные способы ведения бизнеса уже не обеспечивали ей желаемого результата.

Организации очень редко задумываются над истоками своего успеха (чаще всего объясняя его гениальностью своего руководителя). А тому, кто не понимает истинных причин успеха, трудно распознать и возможные причины неудачи. Важно вовремя заметить, что ваш курс нуждается в корректировке, иначе, проснувшись однажды утром, вы рискуете обнаружить, что за ночь все как будто бы встало с ног на голову. На самом деле, конечно, любые механизмы разлаживаются постепенно, и внимательный наблюдатель почти всегда способен увидеть, что дела начинают идти не так, как надо. Но когда торговая сеть GAP начала свой путь по нисходящей спирали, никто не проявил желания проанализировать причину возникших у компании проблем. Ее генеральному директору Мики Дрекслеру до этого всегда удавалось находить выход из трудных ситуаций, поэтому все просто ждали, что он опять найдет правильный ответ, который и позволит компании исправить неприятное положение. Для того чтобы переломить ход событий, компании не хватило таких жизненно важных предпосылок, как конструктивное многообразие мнений и восприимчивость и внимательное отношение к подготовке кадрового потенциала. Манера поведения Дрекслера в сочетании с его впечатляющим послужным списком мешали другим руководителям оспаривать принимаемые генеральным директором решения, а сложившаяся в компании культура, суть которой выражалась девизом: «Мы создаем моду, а не следуем ей», эффективно предотвращала возникновение дебатов любого рода (18).

Крайним примером полного пренебрежения к стандартным этическим нормам ведения бизнеса и любым другим сдерживающим факторам может служить компания Adelphia. Ее история заставляет вспомнить классический фильм Мэла Брукса «Сверкающие седла» (Blazing Saddles). В этом фильме описан город, все местные достопримечательности которого - питейное заведение, магазины, банк и даже шериф - носят одно и то же имя - Джонсон; весь город находится во власти этого человека и его семьи. Если в экранном мире такая семья носит фамилию Джонсон, то в мире бизнеса она известна под фамилией Ригас. Джон Ригас и его родственники были хозяевами города Кудерзпорт в штате Пенсильвания. Большинство жителей работало в компании Adelphia, Adelphia и семья Ригас владели практически всем городом. Недвижимость, ресторан, кинотеатр, поле для гольфа - все это находилось в собственности Ригасов. Основополагающий принцип компании и владеющей этой компанией семьи можно было сформулировать как «не забывай о своих». Поэтому офисы Adelphia декорировала жена Джона Ригаса - Дорис, которая разместила для этого в семейной мебельной фирме заказ на 12,4 млн. долларов (19); муж дочери Ригаса Питер Венетис использовал деньги компании для организации венчурного фонда; когда компании нужна была машина, ее покупали у семейной фирмы, торгующей автомобилями; снегоуборочная техника, газонокосилки, обслуживание Совершенно верно, контракты на все это получали принадлежащие Ригасам фирмы (20). Adelphia (название компании переводится с греческого как «братья») была самодостаточным островом. Когда же Ригасы обратились к внешним источникам в поисках дополнительного финансирования и стали по привычке свободно распоряжаться полученным капиталом, судьба компании была решена (21). Другие примеры подобного поведения мы приводили в главе 9, когда речь шла об иллюзии собственного превосходства. Со стороны заметить эту опасную склонность может быть нелегко, но история Adelphia учит нас, на что нужно обратить внимание. Когда компания отказывается придерживаться общепринятых этических норм; когда она превращает семейный бизнес в маленькое автономное государство и ограничивает доступ в него «чужаков»; когда она получает слишком много собственности, влияния и власти - когда такое происходит, нужно быть настороже. Фантастический успех или абсолютное господство не обязательно служат признаком настоящей или будущей беды. Тем не менее во многих случаях именно эти обстоятельства присутствовали в изученных нами историях катастроф. Поэтому если вы являетесь сотрудником или инвестором компании, которая подходит под это описание, вам стоит проявлять особую бдительность.

В период с 1999 по 2001 годы компанию GAP, магазины которой неуклонно снижали показатели объема продаж, покинули четыре из пяти ее топ-менеджеров, после чего в отставку подал и сам генеральный директор GAP Мики Дрекслер. За два года (1999-2000) шесть непосредственных подчиненных Джил Барад уволились из Mattel «по причинам личного характера». Вскоре после этого обязанности генерального директора сложила с себя и сама Барад. Генеральный директор Enron Джефф Скиллинг оставил свой пост в августе 2001 года, всего за три месяца до того, как первые страницы газет и журналов запестрели заголовками, кричащими об «афере Enron». Годовой коэффициент текучести высших руководящих кадров в компании Kmart в 90-е годы достигал 38 процентов. За два года, предшествовавших катастрофическому падению курса акций Silicon Graphics, из компании ушли 40 процентов ее старших менеджеров. Практически все шестьдесят четыре старших руководителя Cordis покинули компанию в 1995 году после того, как она перешла в собственность Johnson amp; Johnson. О чем свидетельствует такая тенденция? Освобождающиеся офисы на верхних этажах административного здания часто указывают на то, что организация переживает серьезный управленческий кризис. Возможно, глава компании заражен одной из привычек потрясающе неудачливых людей (привычка #4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя), а может быть, решения топ-менеджеров определяются имеющейся у них внутренней информацией. Инвесторы и аналитики стараются следить за тем, какие операции с акциями совершают руководители интересующих их компаний. Но что может нагляднее отразить мнение руководителя относительно перспектив компании, чем решение оставить свой пост и покинуть организацию? Даже если компания кажется процветающей или, по крайней мере, вполне благополучной, уход руководителей должен заставить вас насторожиться. Sun Microsystems вовсе не производила впечатления проблемной организации, когда 1 мая 2002 года она сообщила об отставке президента компании Эдварда Зандера. Зандер стал четвертым топ-менеджером, покинувшим компанию в течение двух недель. Генеральный директор Sun Скотт МакНили отметил, что все эти увольнения «не были неожиданностью и не являются поводом для беспокойства». Через пять месяцев Sun объявила о незапланированном снижении доходов в первом квартале 2003 финансового года и об увольнении 4400 сотрудников (11 процентов от общей численности персонала). МакНили продолжал утверждать, что позиции Sun по-прежнему сильны («Sun находится в хорошей форме. У нас все просто великолепно»); за пять месяцев, прошедших с момента отставки Зандера до объявления о массовом увольнении сотрудников, курс акций компании упал на 73 процента - с 8,18 до 2,99 долларов (22).

В следующий раз, собираясь на ежегодное собрание акционеров компании, внимательно изучите полученное вами извещение, отметив для себя, сколько раз в течение прошедшего года собирался комитет по компенсациям и сколько раз проводились заседания ревизионного комитета. Если комитет по компенсациям собирается чаще, гораздо чаще, чем ревизионный комитет, будьте готовы к неприятностям. Члены совета директоров будут объяснять эту разницу тем, что проблема оплаты труда руководящих работников является очень сложной и требует детальной проработки. Но означает ли это, что финансовое состояние компании - вопрос более простой, которому, соответственно, можно уделять меньше внимания?

Самый простой способ определить, не сбилась ли компания с правильного пути, - посмотреть, как ведет себя человек, который стоит у ее руля. Направление развития организации определяет ее генеральный директор, и слабости и пороки этого человека могут нанести ей очень серьезный ущерб. Конечно, изучая деятельность руководителя на предмет того, насколько она соответствует интересам организации, вряд ли можно получить однозначный ответ, однако присутствие определенных моделей поведения из числа тех, что мы выделили в ходе анализа нашумевших бизнес-катастроф, может предоставить вам пищу для размышлений. В девятой главе были описаны семь привычек потрясающе неудачливых людей, и то, о чем мы собираемся говорить сейчас, в какой-то степени будет повторением уже сказанного ранее. Однако на этот раз мы сделаем акцент на тех моментах, которые могут служить признаком того, что в своих привычках руководитель зашел слишком далеко.

Сэм Уоксал был основателем фирмы ImClone, а также человеком, на которого сделала ставку компания Bristol-Myers Squibb (BMS), которая решилась выложить 2 млрд. долларов за пакет в 20 процентов акций ImClone и права на единственный продукт этой фирмы - лекарство против рака, получившее название «Эрбитукс». Когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов отказало ImClone в регистрации этого препарата, BMS оказалась в весьма неприятном положении. Когда выяснилось, что ImClone с самого начала знала о сомнениях, имевшихся у Управления по санитарному надзору относительно «Эрбитукса», и, по-видимому, предоставила этому разрешительному органу недостоверную информацию (23), положение BMS еще более осложнилось. Когда же вскрылся скандал с сопровождавшими сделку инсайдерскими торговыми операциями (в который оказались вовлечены такие известные персонажи нью-йоркского общества, как Марта Стюарт, и в результате которого Уоксал был признан виновным в незаконном использовании конфиденциальной информации), BMS пришлось отвечать на вопрос, как она вообще могла выбрать партнером такого человека, как Сэм Уоксал.

Вряд ли кто-либо мог заранее предугадать такой ход событий. Тем не менее нельзя не отметить, что BMS с самого начала стоило обратить внимание на целый ряд фактов, которые не могли не натолкнуть на мысль, что Сэм Уоксал, возможно, является неподходящим партнером для солидной фармацевтической компании. Нет никаких сомнений в том, что Уоксал обладал талантом и обаянием, однако некоторые моменты из его прошлого вызывали беспокойство по поводу того, каким образом он использовал свои незаурядные способности.

После получения докторской степени Сэм Уоксал работал в нескольких очень авторитетных организациях, каждую из которых он покидал, оставляя о себе не самую добрую память. Он начал карьеру в лаборатории Стэнфордского университета, однако его попросили освободить свой пост, поскольку он дезинформировал ведущих исследователей университета относительно того, каким образом ему удалось получить редкие антитела. Следующим пунктом временного пребывания Сэма Уоксала оказался Национальный институт рака, в котором он проработал менее трех лет. На этот раз его контракт не был продлен из-за таинственного сбоя, который помешал Уоксалу завершить серию проводимых им экспериментов. Сбой произошел как раз в тот момент, когда Уоксал должен был передать результаты этих экспериментов своим коллегам.

Далее путь Уоксала лежал в Университет Тафтса, где он снова поразил окружающих как своим обаянием, так и пренебрежением к морально-этическим нормам. Чаша терпения руководства переполнилась, когда брат Уоксала, Харлан, работавший в Тафтсе клиническим ординатором, был арестован за хранение наркотиков, и Сэм, который не имел лицензии на ведение врачебной деятельности, прикрывал брата, осуществляя прием пациентов Харлана, пока тому «нездоровилось». Еще через несколько лет Уоксалу пришлось уволиться из нью-йоркской Медицинской школы Маунт-Синай, где его поймали на подтасовке экспериментально полученных данных. После этого Сэм Уоксал решил, что он готов стать хозяином своего собственного бизнеса, и в 1985 году основал компанию ImClone, в которую он вскоре пригласил и своего брата Харлана (24).

Было бы несправедливо утверждать, что руководитель, в прошлом которого имеются какие-то сомнительные моменты, не заслуживает абсолютно никакого доверия и в настоящем, но если мы не сделаем никаких выводов из доступной нам информации, нас могут ожидать весьма неприятные сюрпризы в будущем. Точно так же, как фирмы, занимающиеся страхованием ответственности директоров и должностных лиц, считают, что прошлые судебные разбирательства могут быть предвестником будущих судебных процессов, мы должны обращать внимание на то, в какую модель поведения складываются известные нам факты. Именно в этом, собственно говоря, и заключается смысл отслеживания сигналов раннего оповещения.

Анализируя данные, полученные в ходе этого исследования, мы обратили внимание еще на один интересный факт: в нашем списке компаний-неудачников очень много семейных бизнесов. На порог банкротства Schwinn, Barneys и Rite Aid привели потомки их учредителей. Попавшие в беду Samsung и Levi's тоже находились под контролем основавших их семей. Как уже было отмечено во второй главе, слишком большой пакет акций в собственности генерального директора является фактором риска, поскольку он дает руководителю по сути дела безграничную власть над возглавляемой им организацией. Невозможно предугадать, будет ли эта власть использована на благо или во вред, но в любом случае следует признать тот факт, что руководителю, получающему бразды правления в силу своей принадлежности к определенной фамилии, не приходится проходить через сито проверок и испытаний, которым подвергается тот, кто самостоятельно взбирается наверх по ступенькам иерархической лестницы. Единственное, что можно сказать с некоторой степенью уверенности, - это то, что компании, которые находятся под контролем основавших их семей, как правило, демонстрируют больший разброс результатов. Руководители этих компаний обладают достаточной властью, чтобы беспрепятственно реализовывать чрезвычайно рискованные стратегии, плоды которых могут варьироваться от самого ошеломляющего успеха до самого сокрушительного поражения (25).

Чтобы заметить эти предупредительные знаки, от инвесторов, менеджеров, членов совета директоров и прочих наблюдателей не потребуется особой проницательности или напряжения всех сил. Руководители, охваченные наполеоновской горячкой, обычно демонстрируют абсолютно вопиющее поведение, которое просто-таки бросается в глаза.

Как правило, они стремятся попасть в центр всеобщего внимания и, по возможности, стать завсегдатаями высшего света. Братья Саатчи активно участвуют в работе консервативной партии Великобритании. Сэм Уоксал покупает роскошную квартиру в Сохо, заполняет ее дорогостоящими произведениями искусства и вращается в самом фешенебельном обществе Манхэттена. Генеральный директор Silicon Graphics Эдвард МакКрекен в 90-х годах является постоянным участником устраиваемых в Белом доме приемов. Кен Лэй регулярно созванивается со своим близким приятелем Джорджем Бушем. Вряд ли кто-нибудь удивится, узнав, что этот список можно продолжить именами многих других руководителей, которых мы уже упоминали в девятой главе.

Основная проблема состоит в том, что, пока эти люди вели светский образ жизни, общались с политиками и знаменитостями и щедро финансировали приглянувшиеся им проекты или уводящие в тупик стратегии, компании, за благополучие которых они несли полную ответственность, терпели огромные убытки. Генеральный директор - это работа с ненормированным рабочим днем; то же самое, вероятно, можно сказать и о «должности» завсегдатая высшего света, голливудской знаменитости или влиятельного вашингтонского лоббиста. Нельзя не признать, что глава компании в какой-то мере является публичной фигурой, однако когда публичность становится для руководителя самоцелью и стилем жизни, это чаще всего приводит к плачевным результатам.

Представьте, что компания затевает строительство громадного нового офиса, который должен стать символом ее могущества и процветания. Такой проект не только отвлекает внимание руководителя от решения насущных задач, но и много месяцев подряд будоражит и занимает умы всех старших менеджеров: Чьи идеи найдут отражение в окончательном проекте? Где будет размещен какой отдел? Какой офис достанется тому или другому руководителю? Поистине безграничное поле для обсуждений, интриг, построения планов Все усилия, направленные на реализацию такого проекта, ни в коей мере не способствуют повышению эффективности основной деятельности компании, более того, чаще всего они идут ей во вред. Наглядный пример тому - история Money Store. В период, предшествовавший заключенной в 1998 году сделке с First Union, компания была так поглощена строительством нового здания в форме пирамид майя, что ее механизмы внутреннего контроля полностью разладились и все дела шли «сами по себе», так, словно в организации вовсе не было руководителей высшего уровня (26).

Лично для меня одним из самых показательных проявлений служит желание назвать своим именем стадион или другую спортивную арену. CMGI (холдинговая интернет-компания, которая объединяет ряд получивших разное имя проектов) в 2000 году выложила ни много ни мало 114 млн. долларов за право на пятнадцать лет поместить свое имя на фасад нового стадиона New England Patriots, несмотря на то, что с точки зрения бизнеса этот шаг не имел никакого смысла: будучи холдингом, компания не продвигает никакой общей торговой марки и не предлагает потребителям ни одного продукта или услуги, которая носила бы имя CMGL Добавьте к этому, что в 2001 году CMGI потеряла более 5,4 млрд, долларов и продолжает биться за выживание в постинтернетовскую эпоху, - и безрассудность этой сделки становится совершенно очевидной (27).

Как ни странно, CMGI вовсе не одинока в таком безрассудстве. Огромному количеству компаний, которые в последние пять лет платили миллионы долларов за то, чтобы украсить своим названием и логотипом стадионы и спортивные арены, пришлось в конце концов столкнуться с серьезными финансовыми проблемами. Вдобавок к уже упоминавшимся восьми авиалиниям, вот еще несколько «чемпионов» по бездарному вложению средств (28):

Когда мы спросили генерального директора New York Times Расселла Льюиса, какие обстоятельства, по его мнению, свидетельствуют о возможности возникновения у компании проблем, первое, что он упомянул, было: «Если получаемое руководителями вознаграждение является, с учетом масштаба бизнеса и получаемых доходов, непропорционально большим, от инвестиций в такую компанию нужно немедленно избавляться» (29). Это весьма полезный совет, к которому присоединились и многие другие опрошенные нами эксперты. Однако мы пойдем еще дальше и скажем: когда сама компания перестает заботиться о чем-либо, кроме денег, когда ее охватывает жадность и жажда наживы, необходимо обратить на этот признак самое серьезное внимание и, возможно, принять самые решительные меры для защиты ваших вложений. Лучшей иллюстрацией того, к чему приводит необузданная алчность, служат истории самых знаменитых банкротов - компаний WorldCom и Enron.

WorldCom в годы правления генерального директора Берни Эбберза и главного финансового директора Скотта Салливана вызывает ассоциации с кинофильмом «Шоколад» (Chocolat), один из главных героев которого теряет всякую способность контролировать свою страсть к шоколаду. Не в силах остановиться, он поглощает его до тех пор, пока не засыпает прямо в витрине кондитерского магазина. Предметом страсти для WorldCom стал не шоколад, а прибыль, но обуявшая компанию жажда денег была столь же неутолима. С санкции правления Эбберз получил кредиты на сумму 400 млн. долларов; торговые представители компании систематически выписывали клиентам повторные счета за уже оплаченные услуги, что увеличивало объем начисляемых им комиссионных; встречи с аналитиками сводились к обсуждению курса акций компании: Эбберз показывал график роста этого курса и спрашивал: «У кого-нибудь есть какие-нибудь вопросы?» Компания увеличивала показатели прибыли, вольно обращаясь с резервами и регулярно капитализируя операционные расходы (один из сотрудников, посещавший филиалы компании, получил указание отнести на счет капиталовложений даже деньги, потраченные на авиабилеты). Когда все эти методы перестали обеспечивать желаемый результат, главный финансовый директор Салливан, по слухам, просто начал выдумывать желаемые цифры из головы (30).

Еще большую известность получила история Enron. Сага об Enron - это сказание о компании, которая вышла из-под контроля, потеряла представление о дозволенном и недозволенном и не заботилась ни о чем, кроме наживы - пополнения банковских счетов как отдельных руководителей, так и компании в целом. Изобретенные Enron внебалансовые партнерства были ничем иным, как средством беззастенчивого обогащения главного финансового директора Эндрю Фастоу и других избранных руководителей. Впервые приверженность идеологии «деньги прежде всего» компания продемонстрировала еще в 1987 году, когда в ходе аудиторской проверки были вскрыты махинации Enron, связанные с поставками нефти. Трейдеры, которые отчитывались о сделках, в действительности не имевших места, и с помощью этого увеличивали зарегистрированный объем продаж и, что немаловажно, размер получаемого ими вознаграждения, были уволены только тогда, когда вся афера стала достоянием общественности (31). Внутри компании такое поведение расценивалось всего лишь как один из способов ведения бизнеса.

Для стороннего наблюдателя такие вопиющие действия основных руководителей порой бывают менее заметными, чем факт несоразмерно высокого вознаграждения. Но если из отдельных эпизодов они превращаются в часть корпоративной культуры, всякий, кто имеет непосредственное отношение к данной организации - будь то член совета директоров или менеджер любого уровня, должен обратить внимание на этот предупредительный сигнал. Инвесторам же не следует забывать, как легко можно заразиться энтузиазмом компании, которая создает новые правила, подобно Enron, или, как WorldCom, с помощью хитроумных комбинаций пытается построить новую AT amp;T. К сожалению, красивые слова и впечатляющие цифры иногда являются дымовой завесой, которая скрывает нечестную игру. В этом смысле рассказанные нами истории можно назвать еще и историями о похвальбе и очковтирательстве, и здесь мы переходим к разговору о следующем выявленном нами предупредительном знаке.

Пик массового распространения самых цветистых и невыполнимых обещаний пришелся на годы интернет-лихорадки, но и сейчас шумная и беззастенчивая реклама остается привычным и часто встречающимся явлением. Почему мы включили ее в наш список тревожных сигналов? Дело в том, что такая реклама не только привлекает внимание к компании или ее продукту с помощью некоторого преувеличения их достоинств, но зачастую намеренно вводит аудиторию в заблуждение - проще говоря, обманывает людей. Многочисленные инвесторы, потерявшие свои деньги в годы интернет-бума, на своем горьком опыте убедились в коварстве и небезобидности подобной рекламы.

Неумеренная похвальба часто служит прикрытием для имеющихся проблем или сомнительных намерений, обнародование которых могло бы заставить многих по-другому посмотреть на ситуацию. Она может спровоцировать инвестора на неправильную оценку стоимости акций, а может привести к тому, что руководитель будет возлагать необоснованные надежды на новую технологию или новый продукт. Поэтому, будь вы инвестор, член совета директоров, генеральный директор или менеджер среднего звена, всегда имеет смысл проверять, не являются ли громкие фразы о сенсационности и гениальности не более чем простым очковтирательством.

Продвижение товара еще до момента его реального появления на рынке и некоторая искусственная стимуляция интереса к этому продукту являются обычным явлением в деловой практике. Возьмем для примера хотя бы киноиндустрию, рекламная машина которой набирает полные обороты задолго до выхода фильма на экраны. Однако вряд ли вам удастся припомнить так уж много случаев, когда превозносить картину начинали до того, как съемочная группа приступала к своей работе. В то же время именно это произошло с Indium и General Magic. Отчасти подобное развитие событий объясняется тем, что занятые в проектах технические специалисты просто не могли удержаться от восторженных заявлений (не забывайте, что обе эти инициативы сопровождались выбросом «техностерона»). Но когда то, о чем вам рассказывают, кажется слишком замечательным, чтобы быть правдой велики шансы, что оно действительно окажется неправдой.

Одной из отраслей, в которых накал рекламных страстей достигает неимоверных высот, является фармакологическая промышленность. Человек готов сделать все что угодно и поверить во все что угодно, когда речь идет о его собственном здоровье и здоровье дорогих ему людей. Другими словами, борьба с недугами - прекрасная почва для продвижения любых, самых невероятных идей, способных обеспечить своим авторам широкую известность. Защиту от авантюристов разных калибров обеспечивает потребителю Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, в обязанности которого входит проверка и утверждение лекарственных средств.

Это Управление отказалось выпустить на рынок плод творений Сэма Уоксала - ученого, генерального директора и члена манхэттенского бомонда. Процесс разработки нового лекарства от рака, названного компанией ImClone «Эрбитукс», шел под аккомпанемент непрекращающихся громких заявлений и потрясающих воображение обещаний. Уоксал провозгласил «Эрбитукс» «прорывом» в истории онкологии» (32). Его лицо появилось на обложке Business Week, цена на акции ImClone стремительно рванулась вверх, a Bristol-Myers Squibb объявила о решении вложить в находившуюся у всех на слуху биотехнологическую компанию 2 млрд. долларов. К несчастью, 28 декабря 2001 года Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов отклонило поданную ImClone заявку на регистрацию «Эрбитукса», после чего акции и ImClone, и Bristol-Myers Squibb вошли в крутое пике. Самым удивительным во всей этой истории является то, что за все семнадцать лет своего существования ImClone не выпустила на рынок ни одного лекарственного препарата и ни разу не получила прибыли по итогам года. И однако никто не обратил на это ни малейшего внимания, зачарованно взирая на курсовой рост акций ImClone. Уроки постинтернетовской эпохи очевидны для любого инвестора: чрезвычайно рискованно делать ставку на компанию, стоимость акций которой определяется ожиданиями по поводу еще не появившегося на свет продукта. Скорее всего, прибыль от роста курса «расхваливаемых» акций уже нашла своих владельцев, и положительная динамика вскоре сменится динамикой отрицательной. Как сказал нам один из спекулянтов, играющих на понижение: «Когда руководители компаний начинают делать громкие заявления, я немедленно навостряю уши» (33).

Что касается слияний и поглощений, то в этой сфере привлечение внимания, приукрашивание и преувеличение возведены в ранг искусства. Не слишком утешительная статистика, общеизвестная тенденция недооценивать необходимые расходы и переоценивать потенциальную выгоду, премии, связанные с заключением сделки, героическая решимость глав компаний во что бы то ни стало осуществить объединение - все это заставляет заинтересованных лиц как можно красочнее живописать заманчивые перспективы. Подъем курсовой стоимости акций в первые дни после оглашения сделки воспринимается как свидетельство того, что данное слияние выгодно отличается от всех ранее предпринимавшихся. Чтобы добиться желаемого эффекта, руководители компаний-приобретателей, инвестиционные банкиры и нанятые специально для этой цели профессионалы по связям с общественностью предпринимают скоординированную атаку на средства массовой информации, чтобы обеспечить положительные отзывы о слиянии или поглощении.

Журналисты Никил Деоган и Стивен Липин опубликовали в газете Wall Street Journal весьма интересную статью, в которой они сравнивают заявления, сделанные руководителями компаний в момент оглашения сделки, с заявлениями, сопровождавшими последующую продажу приобретенной компании (34). Приводимые ими примеры служат неоспоримым доказательством того, что громкие фразы и красивые слова по-прежнему остаются неотъемлемым атрибутом многих слияний и поглощений. Это значит, что мы должны сохранять бдительность и помнить, что целью всей той суеты, которая сопровождает слияния и поглощения, является манипулирование инвесторами.

Не пытаясь представить этот факт универсальным правилом, мы, однако, не можем не обратить внимания на то, как часто деловая общественность и отраслевая пресса возводят в ранг героев компании или персонажей, которые через короткое время оказываются в эпицентре серьезной катастрофы. Мы уже упоминали о головокружительном падении Rubbermaid с вершины списка «достойных наибольшего восхищения американских компаний», публикуемого журналом Fortune. Главный финансовый директор Enron Эндрю Фастоу был основным действующим лицом скандала с внебалансовыми партнерствами, который послужил одной из причин краха компании. В октябре 1999 года - всего за два года до банкротства Enron - Фастоу получил от журнала CFO Magazine награду за выдающиеся успехи в деле управлении структурой капитала. В стороне не остался и журнал Chief Executive, который примерно в то же время включил правление Enron в пятерку лучших корпоративных органов Америки. Двадцать первого января 2001 года Ассоциация американских газет объявила о присвоении компании Kmart звания «Лучшая компания розничной торговли-2001». Дата была выбрана крайне неудачно, поскольку не далее как на следующий день Kmart объявила себя банкротом. В 1998 году Business Week опубликовала на своей обложке фотографию Джил Барад из Mattel (через год Mattel заключила печально известную сделку по приобретению The Learning Company); героями хвалебных статей становились также и Дэннис Козловски из Tyco (Business Week, 2001) и Мики Дрекслер из GAP (Fortune, 1998 - всего за год до того, как у GAP начались проблемы).

Свидетельством того, что заявления организации не соответствуют ее реальным возможностям, служат, в том числе, и невыполненные контрольные показатели. Рынок всегда негативно реагирует на известия о том, что квартальная прибыль компании оказалась ниже ожидаемой. Масштаб неприятных последствий зависит от послужного списка самой компании и ее генерального директора (как и в системе уголовного судопроизводства, к тем, кто оступился впервые, обычно относятся более снисходительно, чем к нарушителям со стажем).

Mattel под руководством Джил Барад неоднократно (четыре квартала подряд) демонстрировала неспособность добиться намеченных показателей прибыли. Каждый раз генеральный директор Барад заявляла, что лучшие времена не за горами («Мы по-прежнему уверены, что у этой компании большое будущее» (35)). Однако чтобы завоевать Уолл-стрит, одного блистательного умения продвигать и рекламировать (не будем забывать, что генеральным директором Барад стала на волне успеха, связанного с превращением линии Барби в бизнес стоимостью 2 млрд. долларов) оказалось недостаточно. Инвесторы приняли обещания Барад за чистую монету, а когда она не смогла их выполнить, она потеряла их доверие - и свое кресло.

Когда компания объявляет о невыполнении плана по прибыли, инвесторам уже, как правило, поздно делать что-либо для спасения своих денег. Но есть еще один показатель, который может предупредить о надвигающейся беде еще до получения неутешительного отчета о прибылях. Компания Advanced Micro Devices на протяжении долгого времени систематически срывала планы по разработке и изготовлению новых продуктов, следствием чего была ее низкая доходность. В случае с микропроцессором К5 отставание от графика составило целых двенадцать месяцев; в результате компания понесла значительные убытки из-за недогрузки своих новых производственных мощностей (36). Если принять во внимание послужной список AMD и предупредительные сигналы, сопровождавшие процесс разработки микропроцессора К5, то проблемы, с которыми столкнулась AMD, пытавшаяся составить достойную конкуренцию Intel, не будут казаться такими уж неожиданными.

Личные качества руководителя, пожалуй, можно считать лучшим индикатором того, угрожает ли конкретной компании бизнес-катастрофа. Вам не о чем беспокоиться, если у руля организации стоит квалифицированный руководитель, придерживающийся высоких морально-этических норм, который не только сам стремится к успеху и самосовершенствованию, но и помогает совершенствоваться окружающим его людям, который не закрывает глаза даже на самые неприятные факты и готов признать собственные ошибки, который вызывает доверие и поощряет своих подчиненных к честному и открытому обсуждению любых проблем. Возможно, это слишком высокая планка для живого человека, но проблема заключается в том, что главы некоторых из представленных в этой книге компаний даже близко не напоминали такого идеального руководителя. Тони Галбан, который работает в фирме Chubb и занимается страхованием ответственности директоров и должностных лиц, заметил по этому поводу: «Три проблемы, которые лежат в основе любого страхового случая, связанного с ответственностью должностного лица, - это жадность, кумовство и нежелание признавать собственные ошибки. И если бы вы послушали, о чем говорили в последние шесть-восемь месяцев многочисленные свидетели многочисленных судебных разбирательств, вы были бы поражены тем, сколько оправданий - порой совершенно несерьезных оправданий - можно изобрести для того, чтобы не признавать себя виновным» (37).

Ошибка многих безукоризненно честных людей, истории которых нам довелось изучить - а среди руководителей, упоминающихся в этой книге, действительно немало безукоризненно честных людей, - заключалась в том, что они не смогли принять как данность происходящих в окружающем мире изменений. Здесь мы сталкиваемся не с проблемами морально-этического плана, но с нежеланием замечать неприятные факты и открыто говорить о них. Что поможет вам не упустить из виду этот предупредительный знак? Воспользуйтесь советом Тони Галбана:

Внимательно следите за тем, как проходят встречи с аналитиками; вы сможете составить себе представление о логике мышления руководителя, увидев, как он реагирует на вопросы, для ответа на которые у него нет домашних заготовок. Это поможет вам понять, склонен ли руководитель игнорировать негативную информацию или же он, как настоящий профессионал, готов к ее открытому обсуждению. Когда вопросы сыплются со всех сторон, порой проговариваются даже самые искушенные «политики». Знаете, как бывает, когда выступающий хочет сконцентрироваться на теме А, а тему Б он затрагивает лишь мимоходом, но все вокруг начинают приставать к нему с вопросами по этой проклятой теме Б. После нескольких вопросов на тему Б ему уже трудно скрывать свое недовольство: «Мне казалось, мы уже обсудили эту проблему» или «Я уже говорил об этом ранее» Такие резкие, раздраженные реплики, которые на самом деле означают: «Я собирался говорить на тему А. К обсуждению именно этой темы я готовился целый вечер, а теперь вы сидите тут и забрасываете меня вопросами по не имеющей никакого значения теме Б, в то время как у меня нет ни малейшего желания говорить о ней» (38).

Хотя многие инвесторы не имеют возможности личного общения с генеральным директором или главным финансовым директором интересующих их компаний, они всегда могут составить определенное мнение о характере этих людей, наблюдая за тем, как они ведут себя во время встреч с аналитиками (такие встречи часто транслируются в режиме реального времени на веб-сайтах компаний), и изучая годовые отчеты организаций. Джон Кьоу, который также является крупным специалистом в области страхования ответственности директоров и должностных лиц, советует обращать внимание на следующие моменты: «Хорошо ли они понимают тот бизнес, которым занимаются? Не преувеличивают ли свои возможности? Есть ли [у генерального или главного финансового директора] ответы на все вопросы и держит ли он все происходящее под контролем?» (39).

Письмо к акционерам является одним из немногих прямых каналов получения важной информации, доступных для заинтересованных лиц, не являющихся членами организации. Некоторые из перечисленных нами предупредительных знаков предполагают определенную степень агрессивности и самоуверенности со стороны первых лиц компании, и эти качества могут найти свое отражение именно в письме к акционерам. Тони Галбан учит начинающих страховых специалистов работать с этим документом следующим образом:

Просмотрите письмо и подчеркните все прилагательные. Не забывайте, перед вами - квинтэссенция Этот документ проверялся и перепроверялся, он прошел через руки главного юридического советника, многих других ответственных лиц, и все они старались быть максимально осторожными. Опасайтесь чрезмерно властолюбивых персонажей и необузданных ковбоев: из таких людей редко получаются, как я их называю, «реалистично-оптимистичные руководители». Смотрите, не проявляют ли они излишней напористости, давая обещания, не перегибают ли палку с праведным гневом по поводу чужих ошибок, не стремятся ли всеми способами оправдаться за собственные неудачи, не пытаются ли игнорировать неприятные факты. Ищите высказывания вроде: «Да, объем продаж снизился в этом году на 60 процентов, но ведь не только у нас», или «Объем продаж снизился на 60 процентов, но это чистая случайность», или «Объем продаж снизился на 60 процентов, но - хотите верьте, хотите нет - компания никогда не была в лучшей форме, чем сейчас». Высказывания такого типа очень красноречивы, а письмо к акционерам - подходящее место для того, чтобы поохотиться на них (40).

В некотором роде главным предупредительным сигналом должен служить сам факт того, что мы не доверяем генеральному директору и другим руководителям высшего ранга. Очевидно, что есть множество самых разных обстоятельств, которые могут свидетельствовать о вероятности того или иного развития событий. С учетом некоторой доли неопределенности, эти факторы все же позволяют инвесторам, членам совета директоров, менеджерам и всем другим заинтересованным лицам прогнозировать будущее компании. Очень может быть, что из всех этих факторов самым значимым являются личные качества руководителя.

Рассказывают, что легенда хоккея Уэйн Грецки обладал поразительной способностью раньше всех других «видеть», где через несколько мгновений окажется шайба. Лэрри Берд и Мэджик Джонсон, по слухам, демонстрировали схожее чутье на баскетбольной площадке: они всегда знали, где находятся другие игроки, и безошибочно отправляли мяч туда, куда нужно - как если бы у них была дополнительная пара глаз на затылке. Без сомнения, такое умение отчасти объясняется врожденными талантами, однако эти таланты получили свое развитие только благодаря долгим часам упорных тренировок. Большинство звезд профессионального спорта являются настоящими тружениками и прилежными учениками. Отдавая должное опыту прошлого, они в то же время постоянно ищут новые решения и новые пути для самосовершенствования, понимая, что процесс обучения финишной черты не имеет.

В этом мир бизнеса очень похож на мир спорта. Такие руководители, как Лу Герстнер, Джек Уэлш, Энди Гроув или Билл Гейтс, возможно, в какой-то мере обязаны своими достижениями строению своего генетического кода, но основная часть их успехов является следствием тяжелого труда и неустанного изучения своего ремесла. Проанализировав ошибки многих выдающихся топ-менеджеров, мы не только выявили причины этих ошибок, но и обнаружили модели поведения, которые послужили катализатором для огромного количества бизнес-катастроф. Ценность наших открытий заключается в том, что эти модели не просто объясняют уже случившиеся крушения, но и могут служить предупреждением о потенциальных бедствиях. Научившись выявлять эти модели, мы получаем шанс вовремя вмешаться и, пока это еще возможно, внести в ход событий необходимые коррективы.

Однако иметь шанс и использовать этот шанс - далеко не одно и то же. И если у нас есть основания полагать, что инвесторы будут бдительно следить за появлением признаков надвигающейся бури, можем ли мы быть уверены в том, что менеджеры, которые работают в самых разных компаниях, серьезно отнесутся к урокам, которые предлагает эта книга? Что мешает руководителям учиться на своих собственных ошибках и можно ли бороться с этими трудностями? Следующая, и последняя, глава этой книги посвящена рассмотрению проблемы, которая до сих пор оставалась на заднем плане: как учатся умные руководители?