"Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы" - читать интересную книгу автора (Финкельштейн Сидни)

Глава 11 Как учатся умные руководители

В популярном кинофильме «Фирма» (The Firm) Том Круз играет молодого адвоката, который приходит работать во влиятельную и преуспевающую юридическую контору. Он получил работу своей мечты и находится на вершине блаженства - до тех пор, пока не делает ужасного открытия. Под личиной респектабельной и уважаемой организации скрывается фирма, которая осуществляет противозаконные операции и нарушает морально-этические нормы. Вдобавок Крузу становится известно, что несколько сотрудников этой фирмы погибли при не до конца выясненных обстоятельствах. Когда наш герой делает попытку разобраться в происходящем, ему советуют поумерить свое любопытство. Круз упорствует в своей решимости докопаться до истины - и его начинают шантажировать. По мере того, как расследование набирает обороты, жизнь молодого юриста оказывается во все большей и большей опасности.

Теперь представьте себе реальную организацию, безусловно свободную от проявлений открытого насилия, но, тем не менее, с крайней враждебностью встречающую любые нелицеприятные вопросы, касающиеся ее деятельности. Компанию, которая последовательно нападает на всех, кто высказывает несогласие с проводимой ею политикой. Фирму, которая целенаправленно стремится скрыть или уничтожить дискредитирующую информацию и разрушает карьеры людей, пытающихся привлечь внимание к существующим проблемам. Если вам кажется, что вы уже слышали о такой организации, вы не ошиблись. Происходящее в «Фирме» зеркально отражает ситуацию, которая сложилась в компании Enron.

Доказательств тому предостаточно. Жесткая внутрикорпоративная конкуренция, которая выдавливала из компании слабейших, лишала членов организации права на ошибку. Выступая перед комитетом конгресса, Шеррон Уоткинс, которая сыграла ключевую роль в скандальных разоблачениях, назвала генерального директора компании Джеффри Скиллинга и ее главного финансового директора Эндрю Фастоу высокомерными и пугающими личностями (1). Enron неоднократно замалчивала и блокировала негативные отзывы о принятой в компании системе бухгалтерского учета и перспективах Enron на будущее. Так, в письме, адресованном председателю правления Кену Лэю, один из старших менеджеров с нескрываемой тревогой писал: «Меня очень беспокоит то, что нас может захлестнуть волна шумных скандалов, связанных с проблемами финансовой отчетности». Тот же самый менеджер отмечал, что несколько других управленцев компании обращались к бывшему генеральному директору Enron Скиллингу с вопросами, касающимися используемых корпорацией бухгалтерских методов, однако все их обращения были проигнорированы (2). Когда компания в конце концов решает проверить изложенные в этом письме факты, она поручает расследование своей собственной юридической фирме и требует не принимать во внимание бухгалтерские данные, имеющие отношение к партнерствам, - а ведь именно эта область и является средоточием основных проблем (3). Как сказал один из бывших сотрудников Enron в интервью журналу Fortune, «люди всеми силами старались сохранить миф о том, что никаких нарушений не было. Это казалось мне просто поразительным» (4).

В «Фирме» стремление наказать непокорных не имеет границ. Топ-менеджеры Enron, вовлеченные в одно из главных внебалансовых партнерств, делают все возможное для того, чтобы один из юристов компании, занимавшийся проблемами этого партнерства, был уволен за некомпетентность. Посмотрите, что происходит: ответственные руководители Enron, увлеченные придуманной ими игрою в партнерства, используют свое служебное положение для того, чтобы покарать осмелившегося не согласиться с ними сотрудника, который в действительности пытается встать на защиту интересов компании (5)!

Объектом подобного давления становились не только члены самой Enron. В 1998 году исследователь-аналитик компании Merrill Lynch дал нейтральную оценку инвестиционной привлекательности акций Enron. Топ-менеджеры Merrill Lynch обратились к президенту своей компании с жалобой на то, что подобный отзыв негативно влияет на ход инвестиционно-банковской деятельности Merrill Lynch. Летом того же 1998 года «неудобный» аналитик лишился своей должности (6). Журналист Fortune Бетани МакЛин готовила материал, в котором, по всей видимости, впервые поднимался вопрос о махинациях Enron с финансовой отчетностью; она обратилась к Кену Лэю, чтобы узнать, что он думает по этому поводу. Лэй обвинил журналистку в клевете и отделался от нее. Однако этим дело не кончилось. На самолете компании в Нью-Йорк немедленно вылетел Энди Фастоу, который продолжил давить на МакЛин, с тем чтобы заставить ее отказаться от публикации. Убедившись в непоколебимости журналистки, топ-менеджеры Enron связались с руководством Time Warner (которая является материнской компанией Fortune) и попросили уволить Бетани Мак-Лин; однако начальство поддержало свою сотрудницу (7). Как вам нравятся подобные методы борьбы за собственную репутацию?

Нет никаких сомнений, что мы имеем дело с организацией, которая целенаправленно искореняла все не совпадающие с ее собственным взгляды на окружающую действительность, стремясь сохранить существующее положение вещей. В этой компании, которая жаждала во что бы то ни стало удержаться на вершине успеха и бросила все силы на борьбу за власть и могущество, сложилась культура абсолютной нетерпимости. Здесь игнорировали новые идеи, замалчивали проблемы, а критические замечания считали поводом для увольнения. Ситуация Enron, как и ситуация «Фирмы», кажется такой вопиющей, что порой даже трудно поверить в то, что все это происходило на самом деле. И тем не менее это - пример из реальной жизни, из современной деловой практики, который учит, как не нужно создавать корпоративную культуру.

В каком-то смысле Enron - это одна большая афера, множественный обман клиентов, потребителей, инвесторов и собственных сотрудников, порожденный сочетанием таких элементов, как замкнутая корпоративная культура, порочная система стимулирования и снедаемые демонами гордыни люди, которые не привыкли стесняться при выборе средств. И несмотря на все это, катастрофу можно было предотвратить - вот только сделать этого никто не захотел. Компании не доставало открытости, которая помогла бы ей увидеть другой путь, в ней не существовало механизмов, которые должны были заставить членов организации остановить этот поезд до того, как он сойдет с рельс.

Самое тревожное во всей этой истории то, что, несмотря на все наше желание считать Enron отклонением от нормы, генетической ошибкой, произошедшей в ходе бизнес-эволюции, мы сознаем, что в действительности наши компании имеют с Enron гораздо больше общего, чем мы признаем это на публике и даже наедине с самими собой. Подумайте, к примеру, как бы вы ответили на такие вопросы:

• Уверены ли вы, что генеральный директор и другие старшие руководители вашей компании открыты для восприятия отличающихся от их собственного мнений?

• Уверены ли рядовые менеджеры и сотрудники в том, что они могут обратить внимание начальника на допущенные ошибки, не опасаясь при этом последующих репрессий?

• Существует ли в вашей компании официально закрепленная или не формальная процедура анализа сделанных ошибок?

• Принято ли у вас возражать людям, которые настаивают на том, что «это нужно сделать так, как это делалось всегда»?

• Существует ли в вашей компании свод этических норм, которые определяют поведение всех ее сотрудников и помогают им принять правильное решение в ситуациях, которые можно отнести к «серой» зоне бизнеса?

Если на все эти вопросы вы ответили утвердительно и были при этом абсолютно искренни, значит, вам повезло жить в счастливом и безоблачном мире. К сожалению, данные, полученные в ходе этого исследования, заставляют нас думать, что это, скорее всего, не совсем так. Ведь Motorola медлила с переходом на выпуск цифровых телефонов не из-за технического отставания или неумения реализовать новую стратегию, в основу которой были бы положены цифровые технологии. Она делала это не потому, что не знала о тенденциях развития рынка. Талантливые и высококвалифицированные руководители, которые стояли во главе компании, просто не захотели предпринимать каких-либо шагов в этом направлении. Они совершенно сознательно решили оставаться на старых позициях, не обращать внимания на отличные от их собственной точки зрения и закрыть глаза на свою ошибку даже тогда, когда очевидными стали плачевные последствия этой ошибки.

Очень легко преуменьшить значение уроков Enron (а также WorldCom, Tyco, ImClone, Adelphia и Rite Aid), сведя их к тому, что топ-менеджеры этих компаний просто зашли слишком далеко. Мы знаем, что подавляющее большинство руководителей не станет совершать действий, которые противоречат букве закона. Однако отдельные стратегические, организационные, управленческие и поведенческие ошибки из числа тех, что стали причиной краха Enron, мы наблюдали и у Motorola, Jamp;J, Rubbermaid, Mattel, Cabletron, Wang, Boston Red Sox, Schwinn. He совершая уголовно наказуемых, незаконных действий, руководители этих фирм, однако, использовали «наказуемые» стратегии, а наказанием для них стали многомиллиардные убытки, банкротства и загубленные карьеры.

Создавая эту книгу, мы ставили перед собой цель проанализировать эти ошибки и лежащие в их основе разрушительные синдромы. Мы хотели найти причины бизнес-катастроф и способы обойти постоянно попадающиеся на пути руководителя западни, используя для этого чужой опыт. Каждая из десяти уже прочитанных вами глав содержит определенные ответы, которые подсказывают, что нужно сделать, чтобы избежать серьезных ошибок, угрожающих благополучию вашей организации. В первой части вы познакомились с руководителями, которые сбились с курса, проводя свои компании через самые опасные перевалы бизнеса, в числе которых организация новых проектов, адаптация к появлению новых технологий и изменениям окружающей бизнес-среды, развитие посредством слияний и поглощений, а также приспособление к новым конкурентным условиям. Рассказанные нами истории не только свидетельствуют о том, как много ловушек поджидает руководителя на каждом из этих этапов, но и обогащают нас более глубоким пониманием того, какие проблемы возникают или могут возникнуть на пути любой организации. Уроки, вынесенные из части I, чрезвычайно важны. Они позволяют сделать нужные выводы из чужих ошибок, однако отнюдь не исчерпывают поднятой нами темы.

Вторая часть предлагает нам уроки другого рода. Рассмотрев широкий спектр деловых катастроф, мы выявили причины, лежащие в основе деструктивного поведения умных руководителей: ошибочные взгляды и убеждения, которые приводят к неадекватной оценке действительности; зомби-характеристики, которые способствуют сохранению и развитию неадекватного представления о реальности; неспособность идентифицировать, перенаправить и правильно использовать жизненно важную информацию; личностные качества руководителя, которые не только не позволяют эффективно бороться со всеми вышеперечисленными недостатками, но и усиливают их разрушительное воздействие. Тот факт, что данные проблемы оказались общими для самых разных компаний, работающих в самых разных областях бизнеса, заставляет нас еще более внимательно отнестись к изложенным в этой части урокам.

В предыдущей главе мы сконцентрировали свое внимание на предупредительных сигналах, которые указывают на приближение возможной беды. Проницательный и осторожный менеджер или инвестор, который знает, на что нужно обратить внимание, имеет немало шансов вовремя заметить и предотвратить надвигающуюся катастрофу.

Но что, если вы намерены не просто реагировать на предупредительные сигналы, но и делать все для того, чтобы возникновение вызывающих их причин стало в вашей компании невозможным? Что, если вы хотите выработать у своей компании иммунитет к самым серьезным и катастрофическим ошибкам? Для этого вам нужно понять, как зарождаются, множатся и набирают губительную силу корпоративные ошибки и почему от них не спасают ни обычные барьеры, которые возводят для своей защиты организации, ни самые лучшие намерения самых умных руководителей. Тогда вы сможете определить, когда ситуация требует вашего вмешательства. Вдвойне важно понять, как избежать типичных корпоративных ошибок и какие выводы нужно сделать из ошибок, которых избежать не удалось. Обсуждению этих проблем мы и посвятим последнюю главу нашей книги, в которой мы попытаемся ответить на вопрос, как учатся умные руководители.

Представьте, что вы собираетесь купить новый дом. Вы изучили окрестности, собрали данные о близлежащих школах и узнали о том, по какой цене в последнее время продавалась подобная недвижимость в сходных районах. Вы проверили, сколько времени займет путь от нового дома до ваших обычных мест назначения в час пик. Прикинули, насколько далеко расположены продуктовый магазин и ближайший бассейн. Вы осмотрели сам дом (дважды) и укрепились в желании приобрести его. Безусловно, вы можете продолжить собирать информацию, но затраты на ее получение во много раз превосходят ее потенциальную ценность. Нет сомнений в том, что кто-то из ваших друзей не стал бы останавливаться на достигнутом и узнал бы что-то еще. В любом случае рано или поздно вы подводите черту, смиряетесь с определенной долей неизвестности и принимаете окончательное решение. В какой-то мере вы идете на риск. То же самое ежедневно происходит и в мире бизнеса. Результат такого подхода? - Ошибки.

Вы решили не тратить время на беседы с потенциальными соседями и знакомство с их малолетними отпрысками. Вы также не стали выяснять, какие планы существуют относительно застройки пустыря, расположенного в конце квартала. А через неделю после вашего переезда вам стало совершенно ясно, что соседские дети не отличаются хорошим воспитанием, а пустырь в конце квартала пустует лишь днем, а ночью становится местом оживленных встреч наркоторговцев со своими клиентами. Вам трудно поверить, что вы могли так сильно ошибиться. Ведь наверняка существовали какие-то тревожные знаки. Однако, пытаясь найти оптимальное соотношение обоснованности решения, его рискованности и неизбежных затрат, мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибки не являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого. Почему? - Потому что риск является неотъемлемой частью деловой активности. Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю или коренным образом изменить облик рынка, отрасли или отдельного продукта.

По большому счету, вы просто не можете себе позволить не рисковать. Обдуманный риск является непременным условием успешного бизнеса. А по определению, риска без ошибок не бывает. Как сказал основатель IKEA Ингвар Кампрад, «не ошибаются только спящие» (8). New York Times Company формулирует один из основных принципов своей деятельности как «идти на риск и предлагать новые решения, сознавая, что иногда это приводит к неудачам» (9).

Ошибка - это опыт, который нужно использовать. Многие знают о том, что клейкие листочки Post-Освоим появлением обязаны неудачному эксперименту одного из исследователей компании ЗМ. Он изготовил клей, который был недостаточно сильным, чтобы выполнить изначально поставленную перед ним задачу, но прекрасно подходил для использования в блоках «липких» листочков. Такая же история произошла и с британским химиком Уильямом Перкинсом, который изобрел искусственные красители, обратив внимание на цветные пятна, оставшиеся после неудачного эксперимента по получению синтетического хинина (10). Ни то ни другое изобретение не состоялось бы, если бы в организациях, где работали их авторы, господствовало нетерпимое отношение к любым ошибкам.

Итак, мы пришли к тому, что некоторые ошибки можно считать объяснимым и неизбежным явлением. В лучшем случае они нам приносят пользу, в худшем - становятся той ценой, которую мы платим за то, что занимаемся коммерческой деятельностью. Можно снизить вероятность возникновения этих ошибок и минимизировать потенциальный ущерб, но полностью обезопасить себя от них вам никогда не удастся.

Однако объяснимыми и неизбежными являются далеко не все ошибки. Те ошибки, о которых шла речь в этой книге, не только абсолютно недопустимы - они чудовищны и преступны. Как ни пытайся, невозможно найти оправдание тому, что за несколько месяцев компания теряет более 90 процентов своей доли рынка из-за того, что она не может дать потребителю продукт, которого этот потребитель настоятельно требует, - как это случилось с подразделением Jamp;J, занятым выпуском эндопротезов. Неразумно вкладывать новые и новые миллиарды долларов в какой-то проект, когда имеются явные свидетельства того, что эти инвестиции совершенно не окупаются, - как это происходило в случаях с Iridium и General Motors. И просто уму непостижимо, как можно породить и воплотить в жизнь потрясающее по своей абсурдности видение, которое требует от вас скупать все появляющиеся в поле зрения компании по оказанию услуг (Saatchi amp; Saatchi) или инвестировать миллиарды долларов в автомобильный бизнес только потому, что генеральный директор компании увлекается автомобилями (Samsung).

General Motors, Motorola, Saatchi amp; Saatchi, Samsung, Johnson amp; Johnson - у этих и почти у всех остальных компаний, о которых шла речь в нашей книге, была возможность усвоить урок и пустить под откос тот груженый товарняк, который мчался навстречу, неся неминуемую гибель их собственному составу. Ошибки бывают разными. Некоторые ошибки не должны становиться реальностью. Не только из-за того, что они чреваты катастрофическими последствиями, но и потому, что существует немало переломных моментов, когда своевременное вмешательство может избавить компанию от серьезных проблем. Чтобы понять, что это за моменты и каким должно быть ваше вмешательство, необходимо тщательно изучить весь процесс зарождения и наслоения корпоративных ошибок.

Невозможно применить к корпоративным крушениям теорию большого взрыва. Посмертное вскрытие иногда показывает, что компания погибла из-за полного отказа всех жизненно важных функций, однако отказ этот редко бывает событием одномоментным. Ошибки накапливаются постепенно, с течением времени. На поведение любой компании оказывают серьезное влияние два важных фактора: (1) прошлое организации и (2) происходящие перемены. Их сочетание неизбежно приводит к нарушению статус-кво, что создает условия для появления ошибок.

Но если бизнес и занимающиеся им люди по природе своей несовершенны, то как же некоторым компаниям удается избежать бедствий, подобных тем, которые пережили (или не сумели пережить) организации, ставшие объектом нашего изучения? Секрет заключается в том, что наличие слабых мест и отягощенность грузом прошлого еще не означает предопределенности будущего компании и неизбежности грядущей катастрофы. У организации и ее руководителей всегда есть возможность предпринять необходимые меры, для того чтобы не допустить крушения. Неудачи терпят лишь те компании, в которых внутренние дефекты в критический момент усугубляются стратегическими, организационными, управленческими и поведенческими ошибками из числа тех, что были перечислены нами во второй части этой книги.

Возьмем, к примеру, компанию Mattel. Ошеломляющий успех с продвижением линии Барби не только вознес Джил Барад на вершину иерархической структуры, но и породил в новоявленном генеральном директоре уверенность в том, что блестящего маркетинга достаточно для того, чтобы обеспечить процветание всей компании. В то же время уход предшественника Барад и увольнения многих других руководителей высшего ранга негативно сказались на способности Mattel эффективно осуществлять слияния и поглощения. Но лишь приобретение The Learning Company контрастно высветило наличие всех этих слабых мест. Mattel выбрала неправильный объект для приобретения и не проявила должной осмотрительности при проработке сделки. Цифры реальной прибыли стали все больше расходиться с намечаемыми показателями. Неудачи с решением проблем нового подразделения и склонность Барад давать невыполнимые обещания в совокупности привели к тому, что компания перестала пользоваться доверием участников рынка. В итоге Джил Барад пришлось освободить офис генерального директора. Mattel избавилась от The Learning Company и, ведомая новой командой управленцев во главе с Бобом Экертом, начала предпринимать энергичные шаги по своему собственному оздоровлению. Если бы Барад не стала покупать The Learning Company и сумела удержать в компании квалифицированных и опытных топ-менеджеров, вполне возможно, что она и сегодня продолжала бы стоять у руля Mattel.

Когда лопнул пузырь интернет-экономики, который до поры до времени служил многим фирмам защитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстала целая флотилия полузатонувших увечных компаний. Ветер переменился и вновь стал дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, были исчерпаны, и интернет-корабли пошли ко дну с удвоенной скоростью. Когда рыночная ситуация изменяется не в вашу пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.

Эти примеры наглядно демонстрируют, что срабатывание любого механизма, которое приводит к изменению сложившегося положения, пробуждает дремавшие до поры до времени разрушительные силы.

Анализируя все произошедшее с потерпевшей неудачу организацией, мы, как правило, обнаруживаем в ее поведении признаки всех четырех деструктивных синдромов. Так, в Wang Lab существовало ошибочное представление о действительности, которое мешало компании правильно оценить перспективы персональных компьютеров и то, как их появление скажется на судьбе основного продукта Wang Lab - устройств для электронной обработки текста. Ан Ванг, несмотря на всю свою враждебность к IBM, а возможно, как раз из-за этой враждебности, взлелеял в своей компании культуру превосходства, которая заставляла сотрудников Wang смотреть свысока не только на конкурентов, но и на потребителей. Такое отношение укрепляло сложившееся ошибочное представление о действительности: совершенно очевидно, что IBM не может предложить рынку продукт, который будет лучше продуктов Wang Lab. Одновременно компания страдала от сбоев в процессе передачи информации. Они происходили как из-за того, что организация полностью полагалась в этом вопросе на своего лидера (Ан Ванг знал все, если же вдруг он чего-то не знал - вот тут-то и начинались проблемы), так и из-за того, что совет директоров предоставлял «благожелательному диктатору» полную свободу действий. И наконец, гордыня и навязчивое стремление подчинить все вокруг своей собственной воле, которые определяли логику действий Ана Ванга, говорят нам о том, что мы имеем дело с классическим случаем иллюзии всемогущества; личные интересы стали неотделимы от интересов бизнеса; имевшие место в начале делового пути Ванга столкновения с IBM наложили отпечаток на все последующие решения созданной им компании.

Однако происходят ли стратегические, организационные, управленческие и поведенческие сбои сразу и одновременно, даже если процесс распада уже начался? Нет. Как это хорошо видно на примере Wang Lab, последующий анализ показывает, что причиной катастрофы стали множественные и очень серьезные ошибки, однако только появление на рынке ПК от IBM превратило диктаторский подход Ванга в поистине гибельное обстоятельство. В здоровых организациях действует механизм саморегуляции, который уже на начальном этапе нейтрализует несостоятельные стратегии. К несчастью, не во всех компаниях существует хорошо отлаженная система сдержек и противовесов, и по мере того, как одна ошибка наслаивается на другую, компании становится все труднее и труднее справиться с ситуацией.

Из всего вышесказанного можно сделать два очень важных вывода. Во-первых, поскольку каждая компания отягощена грузом своего прошлого, практически невозможно вычленить все ее потенциально слабые места. Вместо этого нужно сделать акцент на создании корпоративной культуры, которая побуждает членов организации задавать вопросы, чутко реагировать на происходящие изменения и быть открытыми и восприимчивыми ко всему новому. Каждый руководитель должен воспитывать в себе и в подчиненных способность постоянно выверять и корректировать свои исходные установки в режиме реального времени.

Во-вторых, руководителям, которые обнаружили, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, необходимо с особой тщательностью проверить компанию на наличие любого из четырех факторов, способных привести компанию к катастрофе. Точно так же как в межсезонье люди чаще простужаются и заболевают, в переходный период организация особенно подвержена влиянию факторов риска. Именно в этот период она как никогда нуждается в проверке на присутствие таких патологий, как ошибочные установки руководителя, неадекватное представление о действительности, сбои в обработке поступающей информации и личные недостатки представителей корпоративной верхушки. Во второй части этой книги мы сформулировали ряд вопросов, которые помогут осуществить такую проверку, однако не стоит забывать и про влияние могущественных сил, которые стремятся оградить организацию от нелицеприятной правды. Наша задача - разрушить эти барьеры и увидеть то, что скрывается за ними.

В мире бизнеса, где организацию непрерывно атакуют со всех сторон, руководителям бывает нелегко сориентироваться в том, какая проблема требует первоочередного внимания. Подхваченные водоворотом событий сотрудники, поставщики, партнеры и представители прессы с надеждой обращают свой взор к стоящим на вершине иерархической лестницы - к руководителям высшего ранга, и в особенности к генеральному директору, ожидая от них точных ответов. Но что один человек может знать о непознаваемом, о том, что зарождается, формируется и изменяется практически с каждой новой неделей? Состоит ли роль руководителя в том, чтобы среди путаницы и неразберихи указывать организации верное направление? И да, и нет. Руководитель определяет, в какую игру будет играть компания, и намечает план, призванный обеспечить ей победу, однако он не может - и не должен - пытаться прикрывать все позиции на игровом поле.

Возможно, именно сознание того, что от них ожидают правильных ответов, порой толкает на этот путь руководителей, которые стремятся оправдать безграничные надежды, возлагаемые на главу компании. Однако не будет ли разумнее, если вместо того, чтобы полагаться на способность одного-единственного человека предсказывать будущее, организация будет развивать в себе способности создавать это будущее? Даже таким выдающимся руководителям двух последних десятилетий, как Джеку Уэлшу из GE и Биллу Гейтсу из Microsoft, понадобилось столько времени, чтобы разглядеть потенциал Интернета, что их успели опередить многие другие. Так стоит ли ожидать, что у генерального директора компании будут готовы ответы на все вопросы, которые ставит перед его организацией высокоизменчивая среда;

[???]

ный директор должен знать эти ответы, нам стоит говорить о том, что генеральный директор должен создать организацию, которая сможет их находить. Вместо того чтобы ждать от генерального директора, что он будет поражать нас гениальными пророчествами, нам стоит ожидать, что он будет определять основные цели компании и превратит ее в организацию: энергия, гибкость, корпоративная культура и талант которой позволит ей справляться с неизвестностью.

Это крайне сложная задача - создать организацию, которая способна выжить во враждебной среде, которая учится на своих и на чужих ошибках и приспосабливается к изменяющимся условиям; но, по крайней мере такая задача не является оторванной от жизни или неосуществимой. Героем является не тот руководитель, который сумел предсказать будущее, - ведь в изменчивой среде современного бизнеса такой прогноз в большей степени говорит о везении, нежели о талантах руководителя. Восхищения достоин тот, кто смог сформировать организацию, способную решать постоянно возникающие перед ней проблемы, кто вживил в ДНК корпоративного организма креативность, восприимчивость, нетерпимость к бюрократии и кристальную честность.

Переход от героической модели всезнающего и могущественного руководителя к модели, объединяющей открытых и восприимчивых ко всему новому людей, которые не боятся задавать вопросы и учатся на ошибках, - это самое трудное из всех возможных преобразований. Героические руководители видят в окружающих людях лишь исполнителей, которые должны выполнять отдаваемые им приказы. Не стоит думать, что такое отношение можно чем-то замаскировать. В саду, за которым следит руководитель, считающий, что он один знает все ответы, созревает безразличие и еще более уродливые плоды.

А затем в нем случается то, о чем мы неоднократно говорили на страницах этой книги. В сингапурском отделении Barings Bank - знали; в Ritt Aid, которую политика Мартина Грасса заставляла нести колоссальные убытки, - тоже знали (но были настолько запуганы, что отказывались поговорить с нами даже на условиях полной конфиденциальности); в Snow Brand - очень многие знали; в Enron - знали десятки, если не сотни. Менеджеры, сотрудники, руководители высшего ранга знали, что происходит то, чего происходить не должно. Знали - и молчали об этом.

В одном из немногих случаев, когда люди, которые знали, не остались безмолвными свидетелями, а осмелились предпринять решительные действия, - в случае с WorldCom - к тому времени, когда менеджеры следующего уровня, такие как Синтия Купер, обнаружили мошенничество с суммами, превышавшими 9 млрд. долларов, было уже слишком поздно. Некоторые из тех, кто знал о том, что происходило в WorldCom, предпочли не говорить об этом, и такое решение вполне может стоить им тюремного срока. Отговорки о том, что, совершая незаконные действия, кто-то всего лишь выполнял распоряжения начальства и что у него просто не было выбора, не только многое говорят о моральном облике человека. Они еще и являются печальным свидетельством того, как мало некоторые люди верят в себя и свою способность влиять на ход событий.

В действительности вы, конечно, можете значительно снизить вероятность того, что ваша компания погибнет от тех злокачественных образований, жертвами которых пали многие когда-то великие компании. И это, безусловно, радует. Огорчает же то, что эта задача потребует от вас кропотливой, иногда неприятной и очень непростой работы. Не существует такого волшебного слова, которое мгновенно решило бы все проблемы. Перефразируя пользующийся большой популярностью лозунг - «все решают кадры».

Многие ошибки, о которых шла речь в этой книге, приводили к чрезвычайно серьезным последствиям, и если Samsung и Sony смогли перешагнуть через свои многомиллиардные потери и продолжить свой путь, то для большинства компаний справиться со своими проблемами оказалось гораздо сложнее. Самообучающаяся организация должна учиться на ошибках других компаний, потому что, когда эти ошибки сделает она сама, игра может закончиться и учиться чему-либо будет поздно (11). Мы также выяснили, что проблемы, как правило, накапливаются постепенно, а это значит, что у руководителя всегда есть шанс вмешаться и предпринять необходимые шаги для того, чтобы переломить ход событий и предотвратить возможную катастрофу.

Занимаясь нашими изысканиями, мы старались понять, какие качества позволяют некоторым организациям вовремя замечать нависшую угрозу л адекватно реагировать на нее, и первое, на что мы обратили внимание, - открытость и восприимчивость. Чтобы взрастить в компании открытую культуру, не позволяющую замалчивать ошибки и помогающую членам организации учиться на этих ошибках, требуется руководитель особого типа, который исповедует принципы гласности и открытости и активно претворяет их в жизнь.

процесс превращения компании в открытую для новых знании организацию не всегда бывает простым и безболезненным. Фирме Boeing сделать важный шаг в этом направлении помог Гарри Стоунсайфер, который стал работать в ней после того, как она приобрела McDonnell Douglas. Стоунсайферу не понадобилось много времени, чтобы расшевелить и взбудоражить Boeing. «Наша проблема - это мы сами!» - объявил он на одном из совещаний. Шоковый эффект, который произвело это заявление, красноречиво свидетельствует о культуре замкнутости и ограниченности, господствовавшей в то время в компании Boeing (12).

Что же это такое - культура открытости? Открытость предполагает активное неприятие естественного стремления замалчивать и игнорировать неприятную информацию. Она требует, чтобы в компании существовали определенные стандарты, позволяющие сотрудникам учиться на ошибках. Для многих руководителей такие нормы кажутся чем-то противоестественным. Лидеры, которые не могут или не хотят поддерживать культуру открытости, создают организации, не способные и не желающие учиться. Вместо того чтобы искать новые решения, такие компании ищут оправдания для старых ошибок.

Если в компании царит культура открытости, люди не боятся говорить о том, что они думают, и действовать в соответствии со своими убеждениями. Руководитель в такой компании не налаживает информационные потоки, а, скорее, поощряет и поддерживает их. Генеральный директор Boeing Фил Кондит отозвался об этом так: «Если вы начинаете выискивать проблемы вместо того, чтобы поощрять сотрудников говорить о них, вы формируете культуру, которая заставляет людей скрывать неприятные факты. Все сводится к тому, сумеете ли вы найти эти проблемы? Заметите ли вы их? Альтернатива этому - конструктивный диалог в духе «На что нам нужно обратить внимание? Есть ли у нас поводы для беспокойства?» (13).

Люди, которые работают в сфере венчурного капитала, знают, что такое «костюм смирения» - костюм, который был на вас в тот момент, когда вам пришлось признаться, что вы потеряли вложенные деньги. Стоит иногда надевать его в качестве профилактического средства от заносчивости и самоуверенности (14). В компании Southwest Airlines, секретом успеха которой является человеческий фактор, сложилась мощная корпоративная культура: «Мы не собираемся наказывать друг друга за допущенные ошибки. Мы будем учиться на них» (15).

Когда руководители не признают своих ошибок, они посылают остальным членам организации сигнал, который может быть истолкован как «действуйте в том же духе». По всей вероятности, именно это и произошло тогда, когда Arthur Andersen урегулировала без суда свой конфликт с Комиссией по ценным бумагам, обвинившей фирму в мошенничестве, связанном с аудитом фирмы из Хьюстона Waste Management. При этом Arthur Andersen не признала и не опровергла предъявленных обвинений. Поведение замешанных в скандале партнеров не получило в компании соответствующей оценки. А один из этих партнеров стал впоследствии автором меморандума об уничтожении аудиторских материалов, требованиями которого объяснял свои действия Дэвид Данкан - партнер, уволенный за уничтожение документов, касающихся компании Enron. Когда имя Arthur Andersen всплыло и в контексте дела Enron, министерство юстиции усмотрело в поведении компании приверженность определенным моделям, и судьба ее была решена (16).

Руководитель не просто должен быть готов признать собственную неправоту. Он должен создавать в компании такую атмосферу, чтобы подчиненные не боялись указывать ему на его ошибки. Многие ли топ-менеджеры могут похвастаться тем, что в их компании есть люди, способные открыто сказать начальнику, что тот ошибается и что его любимый проект есть не что иное, как бессмысленная затея?

Решение этой задачи требует значительных усилий. Компания New York Times Company в декларации о корпоративных ценностях подчеркивает: «Относитесь друг к другу с уважением, будьте искренни и корректны. Идите на риск, пробуйте новые решения, не забывая, что никто не застрахован от неудач. Предлагайте и принимайте конструктивные замечания». В «Правилах» компании говорится о «культуре не закоснелой и консервативной, но восприимчивой и открытой для всего нового культуре вежливой, честной и уважительной в противовес культуре осуждающей, критиканской и отрицающей» (17). Безусловно, создание такой атмосферы невозможно без целенаправленных действий руководителя. Личная роль топ-менеджеров в этом процессе становится очевидной, когда мы анализируем опыт компаний, умеющих успешно учиться на своих и чужих ошибках: New York Times, Boeing, Dell, Intel, Southwest Airlines, Colgate. Однако существуют и конкретные методы и приемы, которые помогают компании стать самообучающейся организацией.

Идея состоит в том, чтобы предоставить членам организации максимум возможностей выразить свое мнение, быть услышанными, оказать влияние на ситуацию. В дополнение к общей атмосфере открытости компания должна разработать систему конкретных мер, позволяющих сотрудникам обмениваться информацией, спорить, вести свободное обсуждение. Чтобы подтолкнуть людей к дискуссии и конструктивному общению, можно установить в лифтах офисного здания открытые информационные стенды. Можно также установить в удобных местах ящики для замечаний и предложений. В компании Boeing на протяжении многих лет работает «горячая линия», которая дает сотрудникам возможность высказаться на волнующие их темы. Несколько лет назад General Electric организовала программу «обратного наставничества», в рамках которой молодые, умеющие работать в Интернете менеджеры обучали новым технологиям руководителей высшего ранга. Кроме прямой выгоды от обогащения старших менеджеров новыми знаниями, такой подход укрепил антииерархические традиции GE и обеспечил еще один канал для двусторонней связи между младшими и старшими управленцами. В одной из австралийских компаний существует правило, согласно которому каждый сотрудник должен каждый месяц в течение часа беседовать со своим начальником, анализируя свои промахи и достижения.

Не столь важно, какой именно способ выберет организация для того, чтобы обеспечить обратную связь и диалог между своими сотрудниками, - важен сам факт наличия подобных возможностей. Люди должны верить в то, что их вклад будет замечен и что никто не станет стрелять в гонца, принесшего плохие известия. Они должны твердо знать, что честность, добрые намерения и тщательно продуманные предложения будут оценены по достоинству. В такой атмосфере никто не станет держать при себе свои подозрения и критические замечания. Никто не будет заниматься поисками козла отпущения.

Компания может испробовать разные формы организации открытого обсуждения. В Starbucks «старшие менеджеры проводят встречи с сотрудниками, на которые приглашаются все желающие; руководители сообщают последние данные о состоянии дел компании, отвечают на вопросы и выслушивают жалобы» (18). Основатель Ноте Depot Берни Маркус устраивал «гастрольные туры», в ходе которых он объезжал подразделения компании, расположенные в разных частях страны, и лично общался с работавшими там менеджерами. Во время таких встреч Маркус гарантировал собеседникам «личную неприкосновенность», чтобы «менеджеры не боялись задавать даже самые острые, нелицеприятные или даже оскорбительные вопросы» (19). В ходе более структурированных заседаний полезно выбирать «главного упрямца», задача которого состоит в том, чтобы находить для любого утверждения контраргументы. Такой подход «провоцирует» участников встречи на конструктивную критику и помогает им более свободно высказывать свои соображения.

Здравый смысл подсказывает, что лучше всего человек учится на исключениях и ошибках, однако и сами компании, и школы бизнеса, которые готовят кадры для этих компаний, не слишком часто заостряют внимание на том, как важно изучать отрицательный опыт. Исключением из этого правила является фирма Boeing, в которой существуют так называемые советы по развитию, которые «выявляют возникшие проблемы и анализируют, какие решения оказались удачными, а какие - нет. Конечно, основной их целью является внедрение передового опыта, однако выполнение этой задачи предполагает и обсуждение опыта негативного» (20). Работа таких советов гарантирует, что любой человек может поднять любую, даже очень болезненную, тему, не опасаясь, что ему не дадут говорить. Чтобы в компании сложилась подобная атмосфера, руководитель должен регулярно общаться с подчиненными, поддерживать их, проявлять к ним уважение, быть справедливым и держать данные обещания.

Для компании Children's Hospitals and Clinics из Миннеаполиса предложение докладывать о случаях нарушения требований безопасности, казалось бы, должно звучать несколько пугающе. Ведь речь идет об обязательствах медицинских работников и качестве предоставляемой медицинской помощи. Однако понимание, как важно быть в курсе того, что происходит в организации на самом деле, перевешивает страх признаться в нарушении. Рассказывает Джули Морат, исполнительный директор: «Мы сделали акцент на те аспекты корпоративной культуры, которые связаны с обеспечением безопасности: мы повышаем информированность, обучаем людей и поощряем их к тому, чтобы они стремились учиться сами, стараемся сделать так, чтобы люди не боялись докладывать об ошибках» (21). Чтобы улучшить уровень обеспечения безопасности, об ошибках нужно говорить. Компания не сможет добиться успеха, если ее сотрудники боятся потерять работу из-за того, что начальство узнает об их ошибке.

В военно-воздушных силах США существует уникальный метод сбора важной, и не просто важной, но и негативной, информации в «безопасной» обстановке. Сразу же после завершения боевого или учебного задания вся команда собирается для разбора полетов. Участие в обсуждении обязательно для всех членов команды. В комнату, где проходит обсуждение, закрыт доступ любым посторонним лицам, в том числе и командирам любого уровня, не являющимся непосредственными членами данной команды. Обсуждение абсолютно обезличено, у его участников нет ни имен, ни званий; они называют друг друга «Ведущий», «Номер один», «Номер два» и так далее. Формальный лидер команды на время обсуждения становится таким же рядовым ее членом, как и все остальные. Чтобы побудить коллег к открытой дискуссии, он, как правило, начинает обсуждение с подробного признания в собственных ошибках, а затем предлагает высказаться по этому вопросу всем присутствующим.

Каждый член команды должен объяснить, что он сделал неправильно, и высказать свои предположения относительно причин этой ошибки. Упреки и замечания категорически запрещены. Кто-то перечисляет свои ошибки, остальные указывают, в чем еще он мог быть неправ, все вместе они ищут корни этих ошибок, после чего переходят к обсуждению следующего номера. Внедрение подобной процедуры может стать естественным стимулом для анализа своих ошибок и критической оценки своей деятельности каждым членом организации (22).

Добытая таким образом информация имеет огромное значение, но еще большее значение имеет то, как вы будете ее использовать. Компания Colgate распространяет полученные знания среди сотрудников двумя способами. Во-первых, эти данные предоставляются для изучения группам, которые работают над сходными проектами. Во-вторых, организация нового проекта начинается с составления списка возможных ошибок, в основу которого ложится полученная в ходе анализа прошлого опыта информация. Команда, работающая над проектом, просматривает список допущенных ошибок, выбирает те, повторение которых кажется ей наиболее вероятным, и разрабатывает «План непрерывного совершенствования», нацеленный на то, чтобы избежать конкретных проблем или по возможности уменьшить их масштабы. Специальная группа анализирует данные, получаемые в ходе реализации всех действующих в Colgate «Планов непрерывного совершенствования», выделяет наиболее распространенные «горячие точки» на уровне компании в целом и ищет пути их устранения. Таким образом, стратегические, организационные и любые другие ошибки, допущенные при осуществлении отдельного проекта, не просто становятся предметом обсуждения конкретной команды; работа в рамках системы непрерывного совершенствования делает полученный опыт достоянием всей организации.

Упрощенный вариант той же системы Colgate использует для совершенствования работы на производственном уровне. Проанализировав дневные показатели производственного процесса, ответственный менеджер выбирает три ключевых параметра (простой оборудования, техническое обслуживание и т.п.) и проводит короткое совещание с начальниками цехов и мастерами, которые после этого обсуждают поставленные вопросы непосредственно с операторами станков.

Компания Boeing, как и некоторые другие организации, для внедрения ценного опыта использует корпоративный центр переподготовки руководителей. Этот центр является главным хранилищем информации. Постоянный поток руководителей, участвующих в разнообразных программах, гарантирует широкое распространение полученных данных. Говорит генеральный директор Boeing Фил Кондит: «Мы сознательно постарались создать здесь атмосферу, которая обеспечила бы понимание двух важных моментов. Во-первых, людям свойственно ошибаться, и, во-вторых, они не должны этого бояться, чтобы им было легче учиться на этих ошибках» (23).

Налаживание информационных потоков - одна из основных задач любой организации. И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок. Одно дело - просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое - приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах. Признавая ошибки и обсуждая их, мы превращаем эти ошибки и полученные нами уроки в легенды и предания корпоративной культуры. Истории о былых ошибках и дорогой ценой оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации. Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок. Эти истории - валюта корпоративной культуры.

Чтобы сделать эти истории элементом обучающего механизма, нужно охотиться за ними, выделять их в потоке повседневной информации и находить способы для их распространения. Лучшие компании включают такие истории в ознакомительные программы для новых сотрудников, в курсы переподготовки, в корпоративные издания и публичные речи. Генеральный директор одной из строительных компаний поместил на стену своего кабинета деревянную доску, в центре которой красуется обыкновенная дверная ручка. Надпись на закрепленной под ручкой медной пластине гласит: «Ручка ценою в 10 млн. долларов». Странно видеть такую вещь в кабинете руководителя? Генеральный директор придерживается совершенно иного мнения. Он считает, что эта ручка служит залогом успеха компании.

Несколько лет назад компания получила заказ от известной частной школы. Заказ был небольшим, но от качества его выполнения зависело подписание более крупного многомиллионного контракта. Компания без сучка без задоринки выполнила необходимые работы, уложилась в расчетную смету и строго выдержала все намеченные сроки. Клиент был бы в восторге, если бы не досадная мелочь. С одной из новоустановленных дверных ручек все время возникали какие-то проблемы. Из школы поступали жалобы, туда несколько раз выезжали ремонтники, которые пытались починить злополучную ручку. Никто не подумал о том, что, может быть, стоило заменить ее на другую. В один прекрасный день ручка окончательно покинула свое место, а потянувший за нее человек оказался запертым в кабинете. К несчастью, узником дверной ручки стал не кто-нибудь, а именно та персона, от которой зависела судьба многомиллионного контракта. Так обыкновенная дверная ручка стоила компании нескольких миллионов долларов неполученного дохода. Табличка, висящая в офисе генерального директора, напоминает всем об этой истории, о значимости понятия «удовлетворенность потребителя» и о том, как внимательно нужно относиться даже к самым мелким деталям.

Разве не интересно было бы посмотреть, что произойдет, если сформулированные нами принципы открытости и готовности учиться на своих и чужих ошибках возьмет на вооружение какая-нибудь из компаний, ставших объектом нашего исследования? Организация, которая потеряла миллионы долларов именно из-за того, что игнорировала эти принципы? Такую возможность нам предоставила Mattel. В главе 4 мы рассказали о том, как этот крупнейший производитель игрушек, ведомый генеральным директором Джил Барад, выложил 3,5 млрд. долларов (в 4,5 раза больше своего объема продаж) за The Learning Company, поставлявшую на рынок интерактивные компьютерные игры, такие как Reader Rabbit и Carmen Sandiego. При этом Mattel закрыла глаза на многочисленные тревожные симптомы, которые свидетельствовали о плачевном состоянии объекта приобретения. В то самое время, когда Mattel заключала эту сделку, The Learning Company сама безуспешно пыталась интегрировать в свой состав новые организационные единицы. Принадлежащие The Learning Company торговые марки переживали не лучшие дни, у нее падали объемы продаж и снижалась рентабельность. Mattel недооценила всю серьезность положения The Learning Company. В результате третий квартал 1999 года вместо запланированной прибыли в 50 млн. долларов принес ей убытки в 105 млн. долларов.

Первыми ошибками Mattel стало отсутствие должной осмотрительности и пренебрежение к вопросам интеграции; но это было только начало. Отмахнувшись от провальных показателей третьего квартала, Барад строит радужные планы в отношении квартала четвертого. По ее оценкам, доход на одну акцию Mattel должен составить от семидесяти до восьмидесяти центов. Конец четвертого квартала приносит с собой новые убытки - теперь в размере 184 млн. долларов. Оптимизм Барад неисчерпаем, и она снова допускает прежнюю ошибку (в общей сложности она повторила ее четыре раза) (24). Прогнозирование доходов - рискованная игра; и тот, кто пытается играть в нее, не освоив как следует ее правил, дорого платит за свое безрассудство. Резюмируя: многократное невыполнение планов по прибыли сигнализирует о том, что в компании сложилось неадекватное представление о действительности. Многократное невыполнение планов по прибыли также означает, что компания не делает выводов из собственных ошибок.

В итоге Барад покинула Mattel, а новый генеральный директор Боб Экерт продал The Learning Company специализирующейся на выкупе компаний фирме Gores Technology Group всего лишь за процент от роста стоимости, в том случае если Gores удастся добиться такового. В отличие от прежней Mattel, которая регулярно обещала золотые горы, не выполняла обещания и всегда находила этому оправдание, Gores была полна решимости учиться не только на своих, но и на чужих ошибках. Вот как описывает то, что произошло на следующий день после перехода The Learning Company в собственность Gores Technology Group, председатель правления Алек Горз:

Мы организовали общее собрание, чтобы познакомиться с работниками и определиться с нашими планами относительно перспектив компании и необходимого ей стиля руководства. Мы были потрясены тем, как подавлены были сотрудники фирмы, какой негативный настрой царил в зале. На глазах у этих людей компания стоимостью в миллиарды долларов стала аутсайдером Обида на материнскую компанию и чувство безысходности от всего произошедшего превратили этих людей в настоящих циников (25).

Алек Горз и его команда сумели найти замечательное противоядие, вернувшее компанию к жизни. Разработанный ими комплекс мер способен эффективно бороться с губительными тенденциями, которые стали причиной неудач не только The Learning Company или Mattel, но и многих других организаций, упоминающихся в этой книге. Опыт Gores Technology Group показывает нам, как может одна компания учиться на ошибках другой.

Измените стереотипы мышления, чтобы добиться адекватного восприятия действительности

Как только Горз встал во главе компании, он бросил вызов сложившимся в ней представлениям о том, чего хотят потребители и во что компании следует вкладывать свои средства: «Многие из этих весьма и весьма умных людей никогда не задавали себе вопроса: «Сколько клиентов одобрило эту концепцию и сколько покупателей купило вот эту модификацию или вон тот продукт?» Миллионы долларов расходовались на реализацию проектов, которые не имели никакого практического обоснования Просто поразительно Тем самым подрывался сам фундамент для получения какой-либо прибыли на инвестиции».

Устраните преграды, которые мешают людям повернуться лицом к действительности

Встряхните организацию, в которой царит успокоенность и самодовольство. Помогите людям сформировать новый подход, основанный на честности и эффективной практике деловых отношений. «Люди замалчивали проблемы, вместо того чтобы сказать: «Давайте остановим это безумие» Мы стараемся - и делаем это очень деликатно - изменить корпоративную культуру сам образ мыслей то, как рассуждают работающие в компании люди». Акцент смещается на критический анализ, поиск новых решений, неприятие готовых ответов. Вместо того чтобы говорить о том, что служащие компании неспособны взглянуть правде в глаза, - бросьте им вызов. Наградой вам будет более честная и открытая корпоративная культура.

Оптимизируйте управление информацией

Объявите войну путанице и неразберихе, изучите все цифры и выясните, что происходит с компанией на самом деле. Как правило, люди расслабляются, видя, что все, вроде бы, идет как задумано, но подобная самоуспокоенность часто является следствием заблуждения или недостатка информации. Алек Горз докапывается до сути. Ему нужны только самые достоверные данные, полная и точная информация. Он признает, что получить ее не так уж легко: «Людям трудно понять, что прячется под покровами. Они просто не знают, как разобраться во всем происходящем и отыскать истинные причины проблем». 

 Объявите бой привычкам неудачливого руководителя 

Там, где ранее существовали лишь разобщенные группы, не привыкшие к сотрудничеству и взаимодействию, Горз создает команды. «Мы организовали собрание с участием всех менеджеров всех подразделений, и оказалось, что некоторые из них работают в компании по несколько лет и при этом впервые увидели друг друга. За все эти годы им никогда не доводилось встречаться». Отсутствие связей между различными подразделениями во многом стало следствием жесткого и специфического стиля руководства, которого придерживалась Джил Барад. Она пользуется репутацией человека «с большим самомнением, который не привык, чтобы ему возражали. В период, когда она стояла во главе компании, внутриорганизационные коммуникации были сведены к минимуму». Единственное средство, позволяющее справиться с такой ситуацией, - смена стиля руководства. Именно к нему и прибег Алек Горз.

За семьдесят пять дней Горз сумел поставить компанию на ноги и вернуть ее в ряды рентабельных компаний. Многое из предпринятого им совпадает с тем, о чем мы говорили в этой главе. Он созвал общее собрание, обеспечив членам организации возможность для конструктивного диалога, и начал работать над построением открытой корпоративной культуры. Он обнаружил, что в компании не принято выражать сомнение в обоснованности тех или иных идей, а принятию решений не предшествует достаточное предварительное обсуждение, - и начал поощрять людей к тому, чтобы они высказывали разные точки зрения, одновременно развивая в них и чувство ответственности. Очень важно уравновесить две эти составляющие: приветствуя любые проявления инициативы, давать людям понять, что от них ожидают эффективной работы.

В конечном счете, одна из важнейших задач любого руководителя - превращение подвластной ему компании в самообучающуюся организацию. Анализируя промахи и провалы, мы учимся не только тому, как не нужно поступать, но и тому, как поступать необходимо. Секрет успеха разумных руководителей в том, чтобы учиться на чужих ошибках, выясняя глубинные причины неудач и запоминая предупредительные сигналы, и создавать организации, открытость и восприимчивость которых позволяет им признавать свои собственные ошибки и делать из них правильные выводы.

Какие уроки извлекли компании, истории которых были рассказаны в этой книге, из своих ошибок? В действительности у многих из них просто не было возможности извлекать какие-либо уроки. Некоторые закончили свой путь банкротами и навсегда покинули этот мир; среди них - Webvan, PowerAgent, Barings Bank и, по всей видимости, Enron. Некоторые - например, General Magic- находятся на расстоянии одного шага от этой черты. Несколько компаний перешли в собственность конкурентов (Rubbermaid приобретена компанией Newell; Boston Market стала частью McDonalds; Quaker была куплена корпорацией PepsiCo), останки других были выкуплены после разорения, как это сделала Fashion.com с Boo.com. Ставшая причиной многочисленных бедствий Quaker Oats фирма Snapple прекрасно чувствует себя под крылом Cadbury Schweppes, куда она попала после удачной реанимации, которую осуществила компания Triarc (26).

Часть компаний пережили процедуру банкротства, но превратились в бледные тени самое себя; к таковым, в частности, относятся Wang Labs, Schwinn и eToys. Страховой гигант Conseco и тяжеловесы телекоммуникационного рынка Adelphia и WorldCom наверняка сумеют возродиться и вернутся на игровое поле в качестве новых экономических субъектов, хотя нельзя не пожалеть, что лишь разорение избавило их от «упертости» и безответственного подхода к управлению. Так или иначе, все оставшиеся в живых компании избавились от руководителей, которые ввергли их в пучину бед и несчастий, и доверили свою судьбу другим людям.

Три компании из числа упоминаемых в этой книге оказались втянуты в схватку с лидерами своей отрасли, и ни одна из них не добилась в этом единоборстве сколько-нибудь значительных успехов. Cabletron так и не сумела в 90-е годы догнать Cisco, после чего решила обратиться к полярно противоположной стратегии: она разделилась на несколько самостоятельных компаний, каждая из которых сфокусировала внимание на узком сегменте рынка. Знаете, что роднит всех их со старой Cabletron? - Им по-прежнему приходится отчаянно бороться за свою жизнь. Advanced Micro Devices продолжает сражаться с Intel и не сходит с дистанции в значительной степени благодаря тому, что ее отсутствие сделает Intel практически единоличным хозяином соответствующего рынка. А такая перспектива вовсе не вызывает восторга у производителей ПК и федеральных регулирующих органов, да и у самой Intel, по всей видимости, тоже. Encyclopedia Britannica, оправившаяся после полуобморочного состояния 90-х, в полной мере почувствовала, как непросто быть компанией, основным конкурентом которой является Microsoft. Компакт-диски Britannica намного отстают от выпускаемой Microsoft энциклопедии Encarta и по популярности, и по качеству.

Некоторым организациям серьезные ошибки не нанесли невосполнимого ущерба. Бельгийский скандал стал для столь влиятельной торговой марки, как Coca-Cola, лишь кратковременной помехой на радаре. Marks amp; Spencer пришла в себя после потрясений конца 90-х, сменила высший руководящий состав и стремительно пошла в гору. Компания Того, которая занимается производством снегоуборочной техники и родственных товаров, столкнулась с большими трудностями в 80-е годы, забыв о том, что снегоуборочные машины продаются только тогда, когда есть снег. Теперь все неприятности позади, и компания процветает под руководством бессменного генерального директора Кендрика Мелроуза.

Приблизительно то же самое можно сказать и о Bankers Trust, Food Lion, RJ Reynolds (помните проект Project Spa, о котором мы рассказывали в главе 9?), Sony и Firestone, которым удалось проглотить свои убытки и продолжить движение вперед. Не будем только забывать, что большинство из этих компаний потеряли сотни миллионов или даже миллиарды долларов.

Так, миллиардов долларов лишилась Samsung Motors, которая в течение пяти лет пыталась превратить в доходный бизнес страсть своего президента Кун-Хи Ли к автомобилям и в конце концов была ликвидирована. В целом же корпорация Samsung чувствует себя как нельзя лучше и активно старается потеснить Sony на мировом рынке. Вопрос о том, как Samsung будет решать проблему профессионального управления в условиях классического корейского «чебола», пока остается открытым.

Johnson amp; Johnson понадобилось несколько лет, чтобы вернуть себе долю рынка, которую она потеряла, когда компании Guidant, Medtronic и Boston Scientific предложили кардиологам стенты второго поколения. В настоящий момент, как мы уже говорили в главе 3, Jamp;J готовится представить потребителям принципиально новый, выделяющий лекарственные вещества стент. Очень скоро кардиологи, медицинские центры (и инвесторы!) смогут увидеть, чему научила компанию пережитая ею катастрофа.

Не всем организациям хватает жизненных сил для того, чтобы оправиться после столь губительных ошибок, как те, о которых шла речь в этой книге. Тем не менее, среди изученных нами компаний есть и такие, которые добились в этом потрясающих успехов. Эти компании объединяет то, что своим возрождением все они обязаны вновь назначенным руководителям. Боб Экерт, сменивший на посту генерального директора МаПеЩжил Барад, быстро избавился от The Learning Company, сократил расходы, поумерил гордыню руководящей верхушки и заставил фирму вновь сосредоточить внимание на ключевых продуктах и торговых марках. Fruit of the Loom, опекаемая Lazard Freres, вернула в кресло главного операционного директора Боба Холланда (он ушел в отставку еще во времена правления Уильяма Фарли), закончила перенос производственных мощностей за пределы Соединенных Штатов и вышла из «минуса», увеличив размер получаемых прибылей на 400 млн. долларов. Наградой за успешно проведенную реорганизацию стало принятое в 2002 году компанией Уоррена Баффетта Berkshire Hathaway решение заплатить за Fruit of the Loom 930 млн. долларов. Oxford Health Plans пригласила опытного руководителя Норма Пэйсона, и он помог ей разобраться с проблемами, вызванными сбоями компьютерной системы, жалобами потребителей и недовольством регулирующих органов (27). Карлос Госн удержал Nissan от падения в пропасть, совершив то, что многие считают самым впечатляющим примером глобального оздоровления предприятия. И наконец, после ухода братьев Саатчи на посту генерального директора Saatchi amp; Saatchi сменилось несколько человек. В настоящее время вернувшее себе звание мировой рекламной империи агентство возглавляет Кевин Роберте.

Несколько компаний до сих пор находятся в процессе санации, и пока не совсем понятно, ожидает ли их светлое будущее. В пяти из них - Rite Aid, Tyco, Snow Brand Milk, AMP и Ford - восстановлением заняты новые генеральные директора; причем главы Rite Aid и Tyco в первые месяцы своего вступления в должность большую часть рабочего времени тратили на то, чтобы привести финансовую отчетность в состояние, хоть сколько-нибудь отвечающее требованиям общепринятых норм бухгалтерского учета, а руководители Snow Brand Milk, AMP и Ford- на то, чтобы вернуть компании доверие потребителей.

Кроме Ford, с застарелыми проблемами пытаются разобраться еще два автогиганта. Немало лет прошло с тех пор, как Роджер Смит пытался освободить заводы General Motors от рабочих, однако рыночная конъюнктура по большому счету остается прежней. Несмотря на некоторую стабилизацию, достигнутую при генеральном директоре Ричарде Уагонере, GM продолжает медленно сползать вниз по спирали. Во главе второй компании - Daimler-Chrysler- и по сей день стоит Юрген Шремпп. Учитывая солидную стоимость приобретения Chrysler и гигантские убытки, которые немцы несли в первое время после заключения сделки, трудно сказать, подтвердится ли когда-нибудь финансовая целесообразность этого слияния.

После скандала, связанного с приобретением акций ImClone, в результате которого Bristol-Myers Squibb потеряла 1,1 млрд. долларов, BMS продолжает оставаться объектом критики средств массовой информации. В последнее время поводом для такой критики были проблемы с инвентаризацией и предполагаемые махинации с бухгалтерской отчетностью. Эти махинации должны были помочь компании выполнить завышенные планы по росту доходов, которые наметил бывший генеральный директор Чарльз Хеймбольд-младший (28). Что касается ImClone, то до сих пор неясно, получит ли препарат «Эрбитукс» в конце концов одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Бывший генеральный директор 1тС1опеСэм Уоксал признал себя виновным сразу в нескольких правонарушениях.

Иногда компании, сумевшие вернуться на свой основной рынок в качестве ключевых игроков, тем не менее продолжают испытывать на себе влияние допущенных когда-то ошибок. Наглядным примером этого служит Motorola. На протяжении последних пяти лет рыночная доля компании в секторе сотовых телефонов не поднималась выше 20 процентов, притом что в середине 90-х она составляла целых 60 процентов. Motorola до сих пор расплачивается за свои старые ошибки. Она по-прежнему сильно отстает от лидера отрасли, финской компании Nokia, на мировом рынке сотовых телефонов, но уже близка к тому, чтобы встать с ней вровень на рынке США. Чтобы не допустить повторения прошлых ошибок, Motorola усилила корпоративный контроль за деятельностью отдельных подразделений, вернулась к первоосновам, сфокусировавшись на желаниях реальных потребителей, и вернула себе то, что когда-то было важной отличительной чертой компании - дух здоровой неудовлетворенности (29).

Судьба другого проекта Motorola, окончившегося для компании неудачей, являет собой пример совершенно другого рода. Как мы уже указывали во второй главе, Indium была заново капитализирована и специализируется теперь на предоставлении услуг спутниковой телефонной связи военным, а также клиентам, занятым в морской, нефтяной и авиационной отраслях, которые не всегда имеют доступ к телекоммуникациям наземного базирования. Новые собственники, заплатившие 25 млн. долларов за активы, создание которых обошлось в пару сотен раз дороже, по всей видимости, сумели в конце концов найти выигрышную формулу для Indium. Есть все основания полагать, что компания, которая отказалась от притязаний на гегемонию и сосредоточилась на целевом обслуживании определенной рыночной ниши, найдет достаточно клиентов для того, чтобы оправдать сделанные инвестиции.

Несколько труднее понять, что именно происходит в данный момент с Levi Strauss, в силу ее естественной большей закрытости как частной компании. Ясно одно: длительное пребывание фирмы в собственности одной семьи стало для Levi источником многих проблем. Тем не менее компания по-прежнему остается семейным предприятием. То же самое можно сказать и о Barneys, которую в середине 90-х основательно обобрал клан Прессманов. После случившегося в 1996 году банкротства Прессманы затеяли драку за право обладания остатками былой роскоши. Умирая, Фред Прессман (отец Боба и Джина - тех самых братьев Прессман, под управлением которых Barneys превратилась в банкрота) подчеркнул в своем завещании: «Настоящим я отказываю своему сыну Роберту Л. Прессману в каком-либо обеспечении, имея для того веские и основательные причины». Позднее, в 2000 году, дочери Фреда отсудили у своего брата Боба 11 млн. долларов, на что он ответил им встречным иском. Похоже, эта история пока далека от развязки (30).

Конец карьеры автопромышленника для Джона Де Лореана наступил, когда он был арестован за отмывание денег и торговлю наркотиками. В 1986 году, однако, его признали невиновным, поскольку обнаружилось, что арестовывавшие его федеральные агенты нарушили правила проведения спецопераций. Проблемы с законом, впрочем, продолжали преследовать Де Лореана; в 1999 году он объявил себя банкротом. Есть сведения, что теперь он планирует заняться продажей дорогих часов. Слухи о возможном возвращении Де Лореана в прославивший его когда-то автобизнес не утихают и по сей день.

Есть в нашем списке и такие случаи, когда сама организация прекратила свое существование, а ее руководители остались на плаву и продолжили свой путь по дорогам бизнеса. Нет больше компании LTCM, но как минимум двое из ее бывших руководителей стали основателями новых хеджинговых фондов. Моссимо Джаннулли снова стал генеральным директором названной его именем компании, и неважно, что штат этой фирмы состоит всего из восьми человек. Моссимо наконец осознал, что он не умеет производить или продавать одежду, пусть даже и самую модную, и теперь его перевоплотившаяся компания стала лицензиаром американской торговой сети Target и канадской Hudson's Bay Company. Можно сказать, что у этой истории - счастливый конец: Massimo разрабатывает модели по заказу Targets эксплуатирует остатки своей былой славы. Вряд ли кого-то удивит тот факт, что и старший «родственник» Massimo из Южной Калифорнии - L.A. Gear, возрождаясь после катастроф середины 90-х, избрал ту же самую стратегию. Впрочем, в отличие от Massimo, компанией L.A. Gear управляют теперь вовсе не те люди, которые когда-то привели ее к банкротству.

И наконец, Boston Red Sox. Проблемы с расовой интеграцией стали историей давно прошедших дней, и среди членов организации не осталось непосредственных участников или свидетелей тех событий. Вопреки появляющимся время от времени инсинуациям, клуб полностью избавился от наследия прошлого и искоренил расовую дискриминацию. Тем не менее история Red Sox служит ярким примером иррационального поведения, которое в самых разных обличьях проявлялось у многих изученных нами компаний.

Когда около шести лет назад мы начинали наше исследование, трудно было предположить, что отказ Boston Red Sox осуществлять набор афроамериканцев в состав своих бейсбольных команд может стать символом многих губительных ошибок, которые допускают компании, работающие в самых разных отраслях и самых разных частях света. И конечно, никто не знал того, что шумные скандалы, ознаменовавшие начало нового века - Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, ImClone, - уходят своими корнями в ту же почву, что и трудности Boston Red Sox, и проблемы таких уважаемых компаний, как Johnson amp; Johnson, Motorola, Rubbermaid, Sony или Mattel. Но оказалось, что в каждом из этих случаев мы имеем дело с одними и теми же смертельными недугами, которые зарождались, постепенно поражали всю организацию и в конце концов становились причиной громких провалов и разрушительных катастроф.

Что приводит умных руководителей к провалу? Создание организаций, которые неправильно оценивают окружающий мир и свое положение в этом мире и старательно отгораживаются от реальности, не желая вносить в свои представления никаких корректив; организаций, в которых нарушены механизмы управления информацией, рисками и людьми; организаций, в которых губительные привычки возглавляющих их людей обостряют все вышеперечисленные проблемы. То, что со стороны выглядит иррациональным и необъяснимым, кажется руководителям, попадающим в выявленные нами ловушки, совершенно естественным и разумным. Умные руководители, о которых мы рассказывали в нашей книге, не думали, что ведут свои организации по дороге в никуда, и, однако, именно это они и делали, потому что не видели того, как внутри их компаний зарождается и созревает будущая катастрофа. Мы надеемся, что эта книга поможет умным руководителям вовремя заметить надвигающуюся опасность и избежать многих ошибок. Мы надеемся, что она поможет инвесторам разобраться, почему некоторые из их инвестиций не принесли им прибыли. Мы надеемся, что с ее помощью люди смогут лучше понять, как работают и развиваются организации. Кто знает - может быть, в будущем году Red Sox и сумеет стать чемпионом?