"Билл Гейтс. Дорога в будущее" - читать интересную книгу автора

нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции
своим мэйнфреймам.
В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых
стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность"
новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более
дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих
операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно-
го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей-
мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще
могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает
совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не
предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.
Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс-
пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую
компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня-
лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с
теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали
все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в
первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла-
ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на
свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM
оказалось неконкурентноспособным.
Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров
на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших
моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба-
зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы-
пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq
значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.
Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по
двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного
обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион-
ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от-
рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их
ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в
том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма-
шины.
В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение
упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось
только как дополнение. Это могло не только снизить стоимость компонен-
тов, выпускаемых IBM, но и увеличить их долю на рынке. Подобный замысел
привел бы также к существенным изменениям в архитектуре аппаратных
средств - появлению новых типов разъемов и стандартов на вспомогательные
платы, клавиатуры, мыши и даже дисплеи. Чтобы увеличить преимущество,
IBM планировала попридержать какие-либо из этих спецификаций вплоть до
выпуска первых систем на их основе. Иначе говоря, предполагалось переоп-
ределить стандарты совместимости. Прочим производителям персональных
компьютеров и периферии пришлось бы начинать все с начала, и IBM вновь
вырвалась бы в лидеры.
К 1984 году существенную долю в бизнесе Microsoft составляли лицензии
на MS-DOS, передаваемые фирмам - сборщикам IBM-совместимых персональных