"Сергей Потапов. 50 уроков на салфетках (Лучшая книга по делегированию полномочий) " - читать интересную книгу автора

требовать от подчиненного выполнения его работы в полном объеме. "Я отправлю
вам этот факс, а вы должны научиться делать это самостоятельно сегодня же
вечером, потому что это ваша работа и вы получаете за нее свою зарплату".
Для отношений "Взрослый-Взрослый" характерна здоровая безэмоциональность. В
их основе лежит уважение друг к другу, где нет навязывания своей точки
зрения и ценностей.


КОГДА ПОДЧИНсННЫЕ РАБОТАЮТ НА 120 %

Ситуация "Взрослый-Взрослый" хороша, но она всего лишь устанавливает
равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет 100 % своей работы, а
менеджер - 100 % своей. Это неплохо само по себе, но ведь предела
совершенства не существует, правда? Если подчиненный хочет чего-то большего,
чем его сегодняшнее положение, если он хочет подняться по служебной
лестнице, а именно таких подчиненных и стоит себе искать (об этом мы
поговорим в следующих главах), он вполне может выполнить часть работы
менеджера. Весьма вероятно, что он сделает это с удовольствием и даже без
дополнительного денежного вознаграждения. Что же произойдет тогда?
Допустим ситуацию, обратную той, которая была в одной из предыдущих
глав. Пусть не руководитель сделает за каждого из подчиненных по 20 % их
работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20 % работы руководителя.
Но тогда у руководителя вообще не останется работы! Ну и отлично. У него
будет масса времени для того, чтобы подумать. Ведь думать - это важная часть
работы менеджера. А не скажет ли руководство, что сам менеджер даром
получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но он
сам как-то подозрительно свободен. Ответим: поддержка руководства очень
важна при делегировании полномочий; без такой поддержки процесс
делегирования идет тяжеловато. Но при поддержке руководства, при
соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия,
оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут
сами разгружать вышестоящих менеджеров от их работы, а там, того и гляди,
этот процесс докатится до самого руководства. Кому из руководителей не
хочется быть свободнее? Вот и получается, что в культуре, основанной на
делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при
этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня. Что
говорить о мотивации! Конечно, она высока, ведь каждому менеджеру дают нечто
большее, чем он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции.
Кстати, о должностной инструкции. Мы совсем о ней забыли. Что же делать
с этим важным документом? Ответ готов: этот важный документ должен строиться
с таким расчетом, чтобы наделение новыми полномочиями менеджера не
противоречило ему. Например, хорошо внести в должностную инструкцию пункт,
что она в любой момент может быть дополнена по взаимному согласию сторон.


ПОЧЕМУ ЛЮДИ БОЯТСЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

В реальной жизни многие менеджеры боятся отказываться от старой работы
и делегировать полномочия своим подчиненным. Обычно выдвигаются следующие
причины.