"Джек. Мои годы в GE" - читать интересную книгу автора (Бирн Джон Л., Уэлч Джек)

Глава 17 NBC и лампочки: выигрышное сочетание

Когда мы объявили о приобретении RCA в декабре 1985 года, телесеть NBC была в отличной форме. В этой влиятельной телекомпании стоимостью $3 млрд. работало 8000 сотрудников. Занимая второе место по рейтингам в прайм-тайме с небольшим отрывом, NBC лидировала среди передач позднего вечера и утренних субботних программ для детей. Она транслировала девять из двадцати самых популярных телепередач, в том числе The Cosby Show («Шоу Косби») — самый рейтинговый сериал на телевидении, а также Family Ties («Семейные узы»), Cheers («За ваше здоровье») и Night Court («Ночной суд»).

Мне нужен был ответ на главный вопрос: как сохранить лидирующие позиции NBC? Я долго вникал в подробности работы телекомпании на встречах, посвященных ее интеграции в GE, перед закрытием сделки в июне 1986 года.

Было совершенно ясно, что телекомпанию вывели в лидеры два человека: ее президент Грант Тинкер и руководитель отдела развлекательных передач Брэндон Тартикофф. Именно они выбрали передачи, благодаря которым NBC заняла первое место.

Но Грант, уставший все время курсировать между Нью-Йорком и Калифорнией, в день приобретения сообщил мне о своем уходе. Он думал, что созданная им команда руководителей удержит NBC на ведущих позициях, и заверил меня, что все они останутся в компании, включая Брэндона.

К счастью, у меня был старый друг — независимый телепродюсер Дон Олмейер. Дон оказал мне услугу: позвонил и рассказал, что Брэндон подумывает об уходе.

Еще в возрасте 30 лет Брэндон стал самым молодым президентом отдела развлекательных передач в истории крупных телесетей. Он сыграл большую роль в выборе будущих хитов NBC, в том числе L.A. Law («Законы Лос-Анджелеса»), Miami Vice («Полиция Майами: отдел нравов»), Cheers, The Cosby Show, Family Ties и Seinfeld («Сайнфельд»).

Я не хотел его терять.

Я позвонил Брэндону с просьбой встретиться. Мы быстро нашли общий язык. Я убедил Брэндона, что телекомпанию ждут новые успехи, и месяц спустя он подписал новый контракт на четыре года. Я был уверен, что во главе команды развлекательных передач Брэндон поможет GE преуспеть в сетевом телевидении.

В то лето я искал нового CEO NBC на замену Гранту Тинкеру и провел собеседования с кандидатами в его команде. Все они были отличными сотрудниками, а Грант порекомендовал Ларри Гроссмана — руководителя отдела новостей. Но у Ларри не было нужного мне взгляда на бизнес и деловой хватки.

Сказав Гранту, что его варианты мне не подходят, я попросил его встретиться с Бобом Райтом, которого я с самого начала считал идеальным кандидатом. Я устроил встречу между Грантом и Бобом. В ней приняла участие жена Боба, которая сыграла решающую роль в его успехе.

Через два месяца, в августе, я назначил Боба на пост СЕО телекомпании NBC.

Реакция оказалась вполне предсказуемой: люди сомневались, что «производитель лампочек» сумеет управлять телекомпанией. Но я был уверен, что у Боба все получится, зная его по совместной работе в отделениях пластмасс и мелкой бытовой техники и учитывая его эффективность на посту СЕО в GE Capital.

Боб подходил нам по многим характеристикам: он мог применить трехлетний опыт работы в Сох Cable, чтобы помочь нам выйти за рамки традиционного сетевого телевещания. Управленческие и творческие навыки помогали ему эффективно работать с талантами. Кроме того, Боб был великодушным человеком и настоящим другом своих деловых партнеров, всегда помогая им в случае личных проблем.

Мы с Бобом радовались успеху развлекательных передач NBC, но на горизонте уже сгущались тучи. Похоже, телекомпания стала отставать от времени: несмотря на хорошие рейтинги развлекательных передач, кабельное телевидение неуклонно отвоевывало у нас аудиторию. Новостные программы уже не первый год приносили убытки, которые в 1985 году составили около $150 млн. И, как это часто бывает в индустрии развлечений, расходы казались чрезмерными.

Но в NBC не замечали этих тревожных сигналов.

Для начала мы взялись за проблему убытков в отделе новостей — NBC News, и нам опять пришлось вести диалог с его президентом Ларри Гроссманом. Но нам не удалось достичь взаимопонимания: казалось, что мы с ним живем на разных планетах. В начале своей карьеры он работал в рекламном отделе NBC, а потом был президентом телесети PBS, пока Грант не вернул его в NBC в 1984 году.

В начале нашего знакомства Ларри однажды пригласил к себе домой меня, Боба и нескольких звезд NBC с супругами: ведущего вечерней программы новостей Nightly News Тома Брокоу и соведущих передачи Today — Брайанта Гамбела и Джейн Поли.

Семья Гроссман постаралась устроить нам хороший прием.

Но возникла одна проблема: в тот вечер должен был состояться шестой матч чемпионата США по бейсболу 1986 года, в котором команда Red Sox играла против New York Mets. Я был ярым фанатом Red Sox с шести лет.

В этот вечер, впервые в моей жизни, Red Sox наконец могла выиграть свой первый чемпионат США по бейсболу, и матч транслировался по NBC. Но вряд ли Ларри об этом знал. Исход матча оказался печальным: команда потерпела поражение.

Меня потрясло, что Ларри не осознавал важности этой игры; а его могло так же сильно расстроить, что меня гложет такой «пустяк». В тот вечер — и не в последний раз — мы оба почувствовали себя неловко.

В ноябре Ларри опять меня ошеломил: на рассмотрении бюджета во время Сессии Си-2 он предложил увеличить расходы NBC News, хотя мы постоянно требовали от него сократить убытки.

Ларри терпеть не мог такие встречи и считал унизительным для себя обсуждать расходы с какими-то «бюрократами от бизнеса». Он считал, что во имя высоких стандартов журналистики телекомпании должны передавать новости, не обращая внимания на финансовые показатели. Этим Ларри лишь усилил наши разногласия, и наша встреча меня очень расстроила.

Вечером я как следует обдумал положение, а утром решил взять быка за рога и пригласил Боба на встречу с Ларри в Фэрфилде.

— Ларри, мне не понравилась вчерашняя встреча.

— Почему?

— Мне не понравилось, что вы не реагируете на задачу снизить расходы.

Но Ларри не захотел меня понять. Наши взгляды диаметрально расходились, и через пару часов Ларри заявил:

— Джек, пора заканчивать. Мне нужно вернуться в Нью-Йорк, чтобы поужинать с председателем Верховного суда Бергером.

— Ларри, если вы любите ужинать с судьями, поскорее решите нашу проблему. Вы работаете на Боба Райта и GE. Или разберитесь со своими расходами, или уходите.

Нам пришлось мириться с Ларри полтора года, пока он не уволился в июле 1988-го.

За успехами NBC многие ее высшие руководители не видели новой реальности. Боб попросил меня поделиться своими соображениями на собрании высшего руководства телекомпании в марте 1987 года. Это мероприятие напомнило мне о первом выступлении перед обществом Elfun в 1981-м.

Многие остались недовольны моей речью.

Выступая перед 100 высшими руководителями NBC, я сообщил им, что телекомпания должна меняться и приспосабливаться к новому миру: «Растущая популярность кабельного телевидения изменит вашу жизнь. В этом зале слишком много людей, живущих реалиями вчерашнего дня. Развлекательные передачи дали нам хороший стимул, но многие ошибочно полагают, что смогут вечно пользоваться его результатами. Вы должны с умом распорядиться своей судьбой, иначе за вас это сделает Боб».

Для сотрудников класса А здесь открывались прекрасные возможности. «А отстающим вряд ли приходится надеяться на что-то хорошее», — завершил я.

Моя речь понравилась менее чем 20 % слушателей; остальные подумали, что меня нужно арестовать или отправить в психиатрическую клинику.

Мы долго и упорно искали замену Ларри Гроссману, пока ведущий Nightly News и уважаемый сотрудник NBC Том Брокоу не порекомендовал Майкла Гартнера. У Майкла был прекрасный опыт работы в новостях: он редактировал первую полосу The Wall Street Journal и работал редактором изданий Des Moines Register и Louisville Courier-Journal. Несмотря на некоторые особенности характера, Майкл пользовался репутацией человека, который отлично разбирается в редакторском деле и финансах. Он казался идеальным кандидатом и во многом оправдал наши ожидания.

Гартнер пришел в компанию в июле 1988 года, и его первая перестановка в руководстве положила начало одной из самых ярких историй успеха на NBC.

Заместителем СЕО при Ларри Гроссмане работал Тим Рассерт, но Гартнер хотел видеть на этом посту своего человека, и Боб Райт предложил дать Рассерту руководящую должность. Раньше Тим работал секретарем-референтом у губернатора и сенатора, то есть ничем никогда не руководил.

Майкл предложил ему стать руководителем вашингтонского бюро NBC. Тим отказался, так как не хотел покидать «центр власти» в Нью-Йорке ради какого-то представительства. Я целый час убеждал его, что управление крупнейшим местным бюро NBC News — прекрасный шанс проявить себя.

В итоге Тим переехал в Вашингтон, и все от этого только выиграли. В 1989 году он нанял нового корреспондента для работы в Вашингтоне — Кейти Курик, положив начало ее головокружительной карьере.

В апреле 1991 года Кейти стала соведущей программы новостей Today и сразу же завоевала сердца утренней аудитории. Рейтинги передачи начали расти. Кейти проработала в Today дольше, чем остальные известные ведущие этой передачи.

Майкл ежедневно проводил телеконференции с руководителями различных бюро NBC для передачи Nightly News, и ему понравилась проницательность и толковый подход Тима Рассерта. В 1990 году Майкл назначил Тима одним из участников обсуждений в передаче Meet the Press («Встреча с прессой»).[25] А год спустя Тим стал вести эту передачу, когда прежний ведущий — Гэррик Атли — переехал в Нью-Йорк для выпусков передачи Today по выходным.

Во многих отношениях Тим — уникальный профессионал. Ему удалось вывести Meet the Press на первое место по рейтингам и стать одним из ведущих политических комментаторов на телевидении. Но слава не вскружила ему голову, и его многие любят, особенно в GE. Он всегда рад выступить на одном из наших заводов и встретиться с сотрудниками.

Однажды я получил извещение, что срок предоставленного Тиму десятилетнего опциона истекает через три месяца. Я не знал, хорошо ли Тим понимает нашу программу опционов, позвонил ему и сказал: «Знаешь, эта бумажка в твоем ящике стоит больших денег, а срок ее действия истекает через три месяца».

Он ответил: «Джек, я уверен в своих действиях». Как оказалось, у него было больше веры и сообразительности, чем у многих из нас: он хорошо заработал, придержав свои опционы до последней минуты.

Гартнер дал прекрасные карьерные возможности не только Тиму, но и Джеффу Цукеру, сделав его исполнительным продюсером передачи Today. Сразу после окончания Гарварда Джефф пришел работать под начальством Дика Эберсола — директора NBC Sports — на позицию ассистента по трансляциям Олимпийских игр из Сеула. Дик взял способного нового сотрудника под свое крыло и включил его в команду Today, а потом посоветовал Гартнеру и Бобу назначить 26-летнего Джеффа исполнительным продюсером этой передачи. Их доверие окупилось с лихвой: под руководством Джеффа Today стала пользоваться огромным успехом. В 2001 году Джеффа назначили президентом отдела развлекательных передач NBC, и мы ожидаем, что он и там проявит свои выдающиеся способности.

Конечно, дела у Майкла не всегда шли гладко из-за его стиля руководства и отсутствия опыта работы на телевидении. Проведя смелую реформу структуры затрат NBC News, Майкл принес компании большую выгоду, но не получил поддержки в самом отделе. Однако самым большим ударом для Майкла стал громкий конфликт из-за сюжета в программе новостей Dateline 17 ноября 1992 года, в котором говорилось о сомнениях в безопасности пикапов General Motors. Сюжет назывался «Взрыв неминуем?» и включал кадры с пикапами, которые взрывались при столкновении. 8 февраля 1993 г. компания General Motors подала в суд на NBC, обвиняя нас в фальсификации крэш-тестов.

Внутреннее расследование поставило под сомнение некоторые изложенные в программе факты. Хотя ведущая Джейн Поли не участвовала в сюжете о General Motors, она согласилась выступить в Dateline с извинением, что и положило конец конфликту. Тем самым Джейн совершила очень благородный поступок, убедительно доказав свою готовность работать в команде. А доверие, которым она заслуженно пользовалось у аудитории, придало вес ее словам.

Хотя на Майкле Гартнере не лежала прямая ответственность за инцидент с Dateline, он решил не продолжать карьеру в NBC. Прежде чем подать в отставку, Майкл пригласил Нила Шапиро из телекомпании ABC на должность исполнительного продюсера Dateline. Нил — творческий и искренний человек; он пользуется заслуженной симпатией в NBC. Он не только восстановил доверие к передаче, но и расширил ее до трех-четырех часов в прайм-тайме каждую неделю. Программа стала огромным успехом для телекомпании, а Нил совершил блестящую карьеру и в 2001 году стал президентом NBC News.

После инцидента с Dateline Боб провел много собеседований со специалистами по новостям, пытаясь найти замену Гартнеру. И тут нам снова очень помог Том Брокоу, благодаря своей репутации ставший «лицом» NBC News и наставником множества молодых журналистов за 30 лет работы.

Том — энергичный и очень требовательный к себе человек; он всегда помогал Бобу, который спрашивал его мнения о большинстве важных решений в NBC News. Когда Боб провел собеседования со всеми очевидными кандидатами, именно Том предложил ему поговорить с Энди Лэком — исполнительным продюсером в телекомпании CBS.

Боб последовал его совету, и Энди произвел на него хорошее впечатление. Тогда Боб предложил мне встретиться с Энди.

Энди стал самым интересным кандидатом из тех, с кем я проводил собеседование, и отличался от всех знакомых мне руководителей направления новостей. Ему было свойственно чувство юмора, непосредственность, бурная энергия и уверенность — а именно такие черты мне нравятся в людях.

Я был просто очарован.

На двадцатой минуте разговора я повернулся к Бобу и спросил:

— Чего мы ждем?

— Действуй, — согласился он.

Я посмотрел на Энди и спросил:

— Почему вы не прыгаете от радости? Ведь мы предлагаем вам грандиозную работу.

Энди ответил:

— Я много о вас слышал и не уверен, что получу нужные ресурсы, чтобы поставить новостные программы на ноги.

Мы оба заверили его, что он получит все необходимое для преобразования NBC News.

В воскресенье Энди позвонил Бобу и принял наше предложение, в понедельник уволился из CBS, а в начале апреля 1993 года вышел на работу.

Тем временем Боб развивал кабельное направление.

Когда мы приобрели NBC, ее единственным кабельным активом была треть акций канала Arts amp; Entertainment («Искусство и развлечения»). Но Бобу не терпелось сделать NBC крупным игроком на рынке кабельного телевидения, а эта возможность могла вскоре исчезнуть. В начале 1987 года он нанял Тома Роджерса, который несколько лет работал над политикой в области телекоммуникаций в качестве помощника конгрессмена Тима Верта. У Тома были контакты в отрасли кабельного телевидения и прекрасные навыки ведения переговоров и разработки стратегий, поэтому Боб поручил ему расширять кабельное направление NBC.

Сначала Том и Боб обратились к Чаку Долану — первопроходцу в отрасли кабельного телевидения. Когда-то Чак основал Cablevision Systems — компанию, ставшую одним из крупнейших кабельных операторов США. Чак активно занимался кабельным телевидением: стал основателем телесети Bravo, сооснователем телесети НВО и построил группу других компаний. Боб был знаком с Чаком и его семьей, а в начале 1980-х даже хотел уйти из Сох, чтобы стать президентом Cablevision.

В январе 1989 года они начали сотрудничать: NBC купила половину компании Чака Rainbow Properties за $140 млн. Благодаря этой сделке мы приобрели долю в телесети Bravo и каналах American Movie Classics, Sports Channel USA и нескольких региональных спортивных каналах. Затем NBC приобрела долю в Court TV, Independent Film Channel, History Channel и Romance Classics.

Боб и Чак договорились, что обе стороны смогут предлагать новые идеи, которые нужно разрабатывать с нуля. Первой важной идеей стала сеть деловых новостей CNBC. Я считал ее перспективной и поддерживал с самого начала. К тому же за права на трансляцию передач о бизнесе, в отличие от развлечений и спорта, не нужно платить.

Тогда единственным конкурентом в этой сфере, к тому же убыточным, была сеть Financial News Network (FNN). Чак согласился создать с нами совместное предприятие, и в апреле 1989 года новый канал вышел в эфир.

К 1991 году наши общие убытки составили почти $60 млн. Деловые новости не достигли желаемой популярности. В январе сеть FNN объявила о банкротстве. Тогда FNN смотрели в 32 млн. домохозяйств, а у CNBC было 20 млн. абонентов, но Чака не заинтересовало приобретение обанкротившейся телекомпании.

Он решил, что с него хватит, и изъял свою долю — 50 % в CNBC. Тогда мы стали добиваться покупки FNN самостоятельно.

Сначала мы думали, что хватит $50 млн., но компании Westinghouse и Dow Jones неожиданно назвали отправную цену в $60 млн. Постепенно заявки выросли до $150 млн., и Боб с Томом Роджерсом попросили у нас еще $5 млн. Названная цена уже втрое превышала нашу предварительную оценку сделки, и мы выделили дополнительную сумму лишь после мучительных раздумий. Конечно, сейчас наши колебания кажутся неразумными; но, к счастью, нам была очень нужна сеть финансовых новостей.

В результате этой сделки мы увеличили свой охват более чем в два раза и сохранили самых талантливых сотрудников FNN.

Но с развлекательными передачами дела обстояли хуже.

В 1988–1992 годах мы запустили десятки сериалов, которые провалились; здесь мой опыт не стоил и гроша. После приобретения NBC я однажды посетил Голливуд, чтобы посмотреть пробные серии новых сериалов для прайм-тайма.

Каких только успехов не предсказывают сериалам на их презентации! В каждом — своя изюминка: классный продюсер, сенсационные звезды, лауреат премии «Эмми».[26] Каждая комедия должна повторить успех «Сайнфельда», а драматический сериал — стать второй «Скорой помощью».

Слава богу, что в этом бизнесе столько оптимистов.

Но я ни разу не видел, чтобы предсказания оправдались на все сто. Большинство сериалов не добивается успеха. До эфира добирается примерно один из десяти, а успех хотя бы одного из пяти эфирных сериалов считается большой удачей. Шанс создать суперпопулярный сериал, наподобие «Сайнфельда» или «Друзей», — примерно один из тысячи.

Меня все время спрашивали: «Разве вы можете быть владельцем NBC? Вы же не разбираетесь ни в драмах, ни в комедиях».

Это так, но я точно так же не сумею сконструировать реактивный двигатель или турбину. Моей основной специальностью в GE была работа с ресурсами — людьми и долларами. Я одинаково старался помочь и инженерам-конструкторам авиадвигателей, и людям, выбиравшим сериалы в Голливуде.

В последнем случае дела шли не очень хорошо. Лучшие дни большинства хитов NBC были уже позади. В 1991 году Брэндон Тартикофф стал руководителем киностудии Paramount, и Боб назначил президентом отдела развлекательных передач заместителя Брэндона — Уоррена Литтлфилда. Ему досталось непростое наследство: новых сериалов у нас не было, а рынок телерекламы переживал худший спад за двадцать лет. Прибыль NBC упала с $603 млн. в 1989 году до $204 млн. в 1992-м.

В 1992 году нам также предстояло выбрать преемника для Джонни Карсона — ведущего популярной вечерней передачи The Tonight Show. В NBC было две кандидатуры: Джей Лено и Дэвид Леттерман.

Это решение обсуждалось на очередном собрании в Бока-Ратоне. Ближе к полуночи мы с финансовым директором Деннисом Даммерманом пришли в конференц-зал, где шла оживленная дискуссия: представители восточных штатов в основном предпочитали Леттермана, а западных (они участвовали в видеоконференции) — Лено. Боб хотел удержать обоих ведущих и боялся, что, не получив эту работу, один из них перейдет на CBS, которой было нужно популярное шоу поздно вечером. В итоге Боб спросил нас с Деннисом, что мы думаем на этот счет.

— Ты же знаешь, что я ничего в этом не понимаю, — ответил я. — Но на вашем месте я бы учел ценности GE. Вам нравятся ценности Лено, он полезен для наших филиалов. Он хороший человек. И американская публика это поймет.

Многие осудили нас за выбор в пользу Лено. Леттерман ушел в CBS, и на первых порах его передача вырвалась вперед.

К громкому хору критиков присоединился и Грант Тинкер. Я симпатизировал ему и считал, что у нас хорошие отношения. Но в 1994 году он опубликовал книгу, в которой возлагал на меня и Боба вину за упадок телекомпании.

Грант писал, что назначение Боба руководителем NBC — «задание для камикадзе», а решение заменить Джона Карсона на Джея Лено — грубая ошибка. Он считал, что мы переплатили за FNN, а канал CNBC — пустое место.

«У CNBC так и не появилось своего лица, кроме бегущей строки с биржевой информацией, — писал Грант. — Иногда я задаюсь вопросом, смотрит ли Джек вообще этот канал и что он о нем думает».

Меня удивили ядовитые замечания Гранта, но потом я заметил, что соавтором его книги стал Бад Ракайзер — бывший PR-директор NBC, которому пришлось уйти при неприятных обстоятельствах весной 1988 года.

Как назло, мы создали себе еще одну проблему. В партнерстве с Чаком Доланом мы предложили абонентам кабельного телевидения смотреть летние Олимпийские игры 1992 года, проводившиеся в Барселоне, по трем каналам — более 1000 часов состязаний в прямом эфире и в записи без рекламы за дополнительные $125.

Проект потерпел фиаско.

Мы надеялись, что предложение примут 3 миллиона из 40 миллионов домохозяйств, которые пользовались нашими услугами, но желающих оказалось всего 250 000. Это стало ощутимым финансовым ударом для нас и вызвало резкую критику в СМИ. Потери только от этой трансляции должны были составить $100 млн. Хотя Боб был уверен, что Чак выполнит свои обязательства, наши бухгалтеры беспокоились, что основную часть убытков нам придется покрывать самостоятельно.

С Чаком трудно вести переговоры, но он честный человек. В ноябре он возместил нам свою долю убытков от трансляции Олимпиады — $50 млн.

Однако эта трансляция была далеко не единственной проблемой.

В 1992–1994 годах мы упорно боролись с трудностями и искали пути выхода из кризиса. Мы провели переговоры со множеством компаний, в том числе Paramount, Disney, Time Warner, Viacom и Sony. Нам нужны были не деньги, а укрупнение и усиление NBC. Наиболее перспективными были переговоры с Disney и Paramount.

Летом 1994 года я с Деннисом Даммерманом и нашими консультантами встретился с СЕО компании Disney Майклом Айснером и его командой. Мы пришли к предварительному соглашению, что Disney приобретет 49 % NBC и займется оперативным управлением, а мы сохраним контрольный пакет. Я выставил главное условие: чтобы Боб Райт стал СЕО объединенных телестудий Disney и операций NBC.

Майклу это понравилось, и мы с Деннисом были очень рады.

Но на следующий день Майкл передумал и отказался от сделки. Мы провели еще несколько серьезных дискуссий, в том числе с Марти Дэвисом из Paramount, но снова безрезультатно. Конечно, такие переговоры не удалось скрыть от журналистов, и в СМИ выдвигалось множество догадок о том, что GE собирается сделать с NBC.

Мы с Бобом Нельсоном и Деннисом подготовили анализ причин, по которым нам имело смысл продолжать работу в сетевом телевидении. Тогда телекомпания стоила около $4–5 млрд., и мы были уверены, что сможем создать гораздо более ценный актив. В октябре 1994 года я представил этот анализ совету директоров с рекомендацией продолжить работу в сетевом телевидении.

Тогда в первый и последний раз я по очереди спросил каждого директора в совете, поддержит ли он это решение. Они единогласно проголосовали за сохранение NBC, и мы сообщили публике об этом решении.

Тем временем Уоррен Литтлфилд начал добиваться успехов с новыми сериалами. Чтобы поддержать его, Боб нанял нового директора по работе филиалов на западном побережье — Дона Олмейера, того самого друга, который сообщил мне, что Тартикофф хотел уйти. Уоррен и Дон прекрасно дополняли друг друга. Уоррен досконально разбирался в тонкостях создания программ, а Дон был специалистом по их продвижению. Он руководил собственной успешной компанией по созданию телепередач, и нам пришлось ее купить, чтобы заполучить его. Дон производил внушительное впечатление из-за высокого роста в сочетании с прямолинейностью и профессионализмом, и это помогло вернуть чувство гордости в наши студии. В то время начала расти популярность двух сериалов, созданных еще при прежнем руководстве, — «Сайнфельд» и «Без ума от тебя».

Через полтора года их сотрудничества под руководством Дона в эфир вышли «Фрейзер», «Друзья» и «Скорая помощь». Так началось возрождение отдела развлекательных передач.

Новостные передачи тоже достигли успеха под руководством Энди Лэка. Ко времени его прихода в NBC News в апреле 1993 года мы с большим отставанием занимали третье место; ни одна из новостных передач — Today, Nightly News, Dateline — не дотягивала до лидеров. Рейтинги Today были настолько низкими, что некоторые даже предлагали отдать второй час ее эфира местным филиалам NBC.

Через два месяца работы Энди предложил на собрании идею, которая показалась некоторым коллегам безумной: перевести Today из старой студии на третьем этаже здания GE в новую, на первом этаже Рокфеллеровского центра.

Он считал, что это приведет к радикальным улучшениям.

— Так ведущие Today — Кейти Курик и Брайант Гамбел — смогут вызвать интерес и увлечь аудиторию, — сказал Энди. — Эта идея обойдется нам в $15 млн. и может окончиться большим провалом.

— Нет! Нет! Нет! — закричал я. — Провала не будет. Классная идея. Давайте так и сделаем! — и обратился к Деннису Даммерману: — У тебя ведь найдется 15 миллионов?

После переезда в новую студию через полтора года — осенью 1994-го — популярность Today пошла в гору. Огромные окна, через которые студию было видно с улицы, и возможность проводить передачу в Рокфеллеровском центре сделали Today еще одной достопримечательностью Нью-Йорка. Утром по пятницам в рамках передачи у центра проводятся концерты с живым звуком, на которые приходят тысячи людей.

Но и здесь не обошлось без трудностей: после пятнадцати лет в Today ведущий Брайант Гамбел устал от напряжения утреннего эфира и сообщил Энди, что хочет попробовать себя в чем-то другом. Энди и Боб задумались о возможной замене, но им не пришлось долго искать.

За несколько лет до того Билл Болстер, президент WNBC — нью-йоркской станции NBC — искал ведущего для ранней передачи с 5 до 7 утра, перед Today. И он вспомнил, что когда-то видел на Channel 9 в Нью-Йорке программу, в которой Мэтт Лауэр брал интервью у гостей.

С тех пор карьера Мэтта покатилась под гору. Дошло до того, что он увидел объявление «требуются рабочие» на грузовике фирмы по обрезке деревьев, позвонил и оставил сообщение, что хочет у них работать. Когда на следующий день ему позвонил Билл Болстер, Мэтт принял его за представителя той фирмы. Но Болстер предложил ему куда более заманчивые перспективы!

Так в конце 1992 года Мэтт стал вести раннюю программу новостей на WNBC. Делая зарядку однажды утром, я увидел его в деле. Билл оказался прав: Мэтт умел удержать внимание зрителей, сочетая скромность с харизматичностью. Мэтт вполне мог бы заменить Брайанта.

Через год я стал названивать Энди с предложением дать Мэтту новую возможность. Мэтт не мог бы найти себе лучшего агента.

— Что вы думаете о Мэтте Лауэре? — спрашивал я.

— Он прекрасный ведущий, — отвечал Энди.

— А когда вы дадите ему эту работу?

— Ему нужно еще немного дорасти.

— Зачем ждать… Можно прямо сейчас!

В 1994 году исполнительный продюсер Today Джефф Цукер доверил Мэтту зачитывать новости, а потом — подменять Брайанта во время отпуска. Стиль Мэтта всем понравился.

Брайант ушел в телекомпанию CBS — вести собственную передачу в прайм-тайме, и мы были очень за него рады.

Мэтт занял его место в начале 1997 года. Кейти Курик и Мэтт прекрасно сработались и сразу же покорили аудиторию утренних зрителей.

В 1996 году Today стала лидером среди утренних передач, увеличив отрыв от главного соперника — Good Morning America на канале ABC. В следующем году Том Брокоу вывел Nightly News на первое место, которое эта вечерняя передача занимает до сих пор. И наконец, выходившая в прайм-тайм передача Dateline, когда-то пострадавшая из-за скандала с General Motors, вернула утраченные позиции благодаря усилиям исполнительного продюсера Нила Шапиро и соведущих — Джейн Поли и Стоуна Филипса.

Под руководством Энди подразделение NBC News уверенно шло в гору.

CNBC под руководством Роджера Эйлеса тоже делал успехи. Боб назначил его на пост СЕО канала в августе 1993 года. До этого Эйлес работал политическим консультантом президента Джорджа Буша и исполнительным продюсером телепередачи Раша Лимбоу. Я сразу проникся к Роджеру симпатией; это был впечатлительный человек с интересными взглядами. Он создал отличительный визуальный стиль CNBC, составил план передач для прайм-тайма и продвигал сильных личностей — например, Криса Мэтьюза, который придает особую энергию репортажам о промахах Вашингтона. Кроме того, Роджер с нуля создал кабельный канал America's Talking («Говорит Америка»).

Благодаря Роджеру прибыли CNBC от основной деятельности выросли с $9 млн. в 1993 году до $50 млн. в 1995-м. Но в январе 1996 года он покинул компанию, так как мы образовали MSNBC — совместное предприятие с Microsoft. Роджеру не понравилось наше решение включить его детище — America's Talking — в состав MSNBC. Я был очень расстроен его уходом. Впоследствии Роджер создал очень успешный канал новостей Fox News Channel.

На смену Роджеру пришел Билл Болстер, который вывел WNBC на первое место в Нью-Йорке. Билл поместил на экран CNBC «бегущую строку» с оперативными биржевыми сводками и приблизил стиль деловых новостей к динамичному спортивному репортажу. А подготовкой к новостям фондовой биржи — самому «матчу» — стала трехчасовая передача Squawk Box («Громкоговоритель»).

В Squawk Box сложился состав постоянных ведущих: Марк Хейнс, Джо Кернен и Дэвид Фейбер. Их проницательный анализ и интересные импровизации готовят зрителей к восприятию новостей с биржи. Эта передача настолько популярна, что ее смотрит большинство СЕО в Америке.

Репортажи о бирже, часто из операционного зала, ведет первая настоящая знаменитость CNBC — Мария Бартиромо. Она вошла в число лучших финансовых журналистов страны, часто опережая других репортеров сообщениями о последних событиях.

Следующая передача — Business Center, с ведущими Роном Инсаной и Сью Эрерой, по стилю напоминает Sports Center на ESPN. Они сделали ее самой авторитетной передачей финансовых новостей на телевидении.

Когда Боб составлял план передач на день, я все время посылал ему вырезки из The Wall Street Journal и New York Post со статьями на одинаковые темы и просил применить более прямолинейный и живой стиль изложения, как в New York Post.

Ведь бизнес — это на самом деле состязание. Билл и его команда, которую возглавлял Бруно Коэн (бывший директор отдела новостей в NBC TV в Нью-Йорке), удачно воссоздали в деловых передачах азарт спортивных соревнований.

За следующие пять лет прибыли CNBC выросли и составили $290 млн. в 2000 году, а канал стал одним из самых прибыльных активов в кабельном телевидении.

Итак, к 1996 году NBC преобразилась. Прибыли от основной деятельности впервые превысили $1 млрд. «Скорая помощь» вышла на первое место среди драматических сериалов на телевидении. «Сайнфельд» вышел в лидеры среди комедийных сериалов. Канал CNBC быстро рос и начал приносить прибыль. А Джей Лено из The Tonight Show победил Дэвида Леттермана с CBS в битве за звание лучшего ведущего поздней вечерней передачи в Америке.

Боб Райт узнал, что Microsoft обдумывает вопрос инвестирования в CNN, и в конце 1995 года начал обсуждать с ними возможности сотрудничества. Мы всегда хотели создать кабельный канал новостей, но делать это «с нуля» было бы слишком дорого. На собрании по обзору стратегий NBC в октябре 1995 года Боб рассказал о своих переговорах с Microsoft.

Потом мы долго решали, какими именно должны быть отношения с Microsoft. Одной из возможностей было лицензионное соглашение. Я подошел к флипчарту, начал обсуждение всех альтернатив и в итоге начертил структуру партнерства, похожего на многие предыдущие сделки GE. Мы планировали создать два совместных предприятия на основе 50/50: кабельный канал и интернет-компанию, причем в первом случае контроль принадлежал NBC, а во втором — Microsoft.

Том Роджерс и Боб начали обсуждать эту концепцию с командой Microsoft, которую интересовали главным образом наши возможности получения новостей и разработка новостного канала в Интернете. Кабельный канал был для них на втором месте, и это усложнило переговоры. И даже вечером накануне важной пресс-конференции в декабре 1995 года, на которой мы собирались объявить об этом партнерстве, остались нерешенные вопросы.

Том со своей командой всю ночь вел переговоры, и в итоге осталась всего одна проблема: перспективы кабельного канала вызвали сомнения Билла Гейтса.

К семи утра — всего за два часа до пресс-конференции в нью-йоркской студии NBC — мы все еще не достигли соглашения.

Наше совместное заявление должно было стать грандиозным событием; планировалось, что Билл Гейтс выступит по телемосту из Гонконга, а Том Брокоу — из Германии. Чтобы наконец заключить эту сделку, Боб Райт попросил меня лично поговорить с Гейтсом.

Я позвонил ему. Билла беспокоила возможность крупных потерь в кабельном направлении. Он спросил:

— Джек, вы доверяете прогнозам финансовых показателей канала?

— Я думаю, с ними будет легче всего, — ответил я. — Это вам придется выполнять самую трудную работу — в Интернете. Ничуть не сомневаюсь, что с кабельным каналом у нас все получится.

Я дал Биллу несколько гарантий по эффективности кабельного канала, чтобы защитить Microsoft от крупных потерь, если нам не удастся увеличить количество абонентов, и он сказал, что для него этого достаточно.

Итак, мы с Биллом Гейтсом окончательно договорились примерно за 40 минут до пресс-конференции. Образованный в результате сделки канал MSNBC начал приносить прибыль в 2000 году, a MSN стал лидером среди сайтов новостей.

MSNBC также дал NBC шанс раскрыть талант Брайана Уильямса. Брайан пришел к нам в 1993 году и помогал Тому Брокоу с Nightly News, а также работал ведущим по выходным. И Энди Лэк доверил ему вести собственную передачу — The News With Brian Williams («Новости с Брайаном Уильямсом»).

У Брайана отличное чувство юмора, хотя в эфире ему редко удается его проявить. Я даже считаю, что он мог бы вести собственную вечернюю передачу, если бы не работал ведущим новостей.

Боб и Том Роджерс продолжили поиск возможностей, связанных с Интернетом, и осуществили ряд инвестиций в интернет-компании, а потом объединили большинство из них с новой открытой акционерной компанией NBCL Но она не избежала частой ошибки интернет-компаний: слишком много внимания уделяла доходам от рекламы. И когда в начале 2000 года на рынке интернет-рекламы произошел обвал, NBCi тоже постигла гибель. В 2001 году мы снова выкупили NBCi и стали использовать ее как портал для продвижения остальных направлений NBC.

К концу 1997 года мы с Бобом узнали неприятную новость: нас захотел покинуть Джерри Сайнфельд, звезда самого популярного комедийного сериала в прайм-тайме на телевидении. Джерри был любимым комиком американцев, и в том числе моим. И в декабре того года за ужином в квартире Боба мы попытались убедить Джерри остаться в эфире еще на один сезон.

За год до того. Сайнфельд уже собирался уходить, но нам с Бобом удалось уговорить его остаться. Та встреча прошла необычно: в качестве стимула мы предоставили Джерри пакет опционов на акции и акций с ограничением, а он попросил меня объяснить их суть. Это был забавный момент: я притворился, что даю ему урок финансов, ведь он мог изображать полного тупицу так же хорошо, как и веселить публику.

Тогда мы его переубедили, а теперь он снова захотел уйти, и опять перед новым сезоном — 1998 года. В этот раз Джерри привел двух своих хороших друзей — Джорджа Шапиро и Говарда Веста, которые вполне подошли бы на роль голливудских агентов прежних времен. Боб провел серьезную презентацию с диаграммами, показав, что Джерри станет единственной телезвездой, покинувшей свою передачу во время ее роста. В истории телевидения еще не было случаев, чтобы на девятом году существования передачи ее аудитория продолжала расти; это не удалось даже шоу Милтона Берла.[27]

Джерри хотел уйти в разгар своей популярности, но Боб убедительно показал, что до ее кульминации еще далеко. К тому же мы предложили Джерри акции GE на $100 млн., чтобы он остался всего на один год.

Дней десять после той встречи мы с Бобом думали, что Победа на нашей стороне. Но в канун Рождества Джерри позвонил мне во Флориду и сказал:

— Джек, мне очень трудно было принять это решение, Но я должен тебя разочаровать.

У меня упало сердце. Я понял, что мы его потеряли.

— Джек, сегодня канун Рождества, а я сижу у себя в офисе. Все уже уехали праздновать с семьями, а я тут в одиночестве пишу сценарий передачи. У меня нет сил, Джек. Не могу больше.

— Мне жаль, что ты принял такое решение, — ответил я.

Я поблагодарил Джерри за все, что он для нас сделал.

Я уважал его выбор. Он хотел уйти на вершине популярности, и это ему удалось.

Мы потеряли не только Джерри. NBC еще с 1965 года транслировала профессиональный футбол, но в начале 1998-го мы утратили права на показ матчей Национальной футбольной лиги (НФЛ).

Решение отказаться от покупки прав далось нам легко: никто в NBC, даже в спортивном отделе, не был готов заплатить требуемую сумму.

Конечно, моя любимая газета, New York Post, всегда смаковала такие истории. На первой странице она опубликовала фотографию, где я роняю мяч.

Но мы потеряли права не по недосмотру, а из-за нежелания платить безумную цену за восемь лет трансляции — $4 млрд.

Потеряв НФЛ, в 2001 году мы основали новую лигу — XFL («Экстремальный футбол») с Винсом Макмахоном, руководителем Всемирной федерации реслинга. Но проект оказался провальным, и я попал под огонь критики. Телевидение — не тот бизнес, где можно скрыть свою неудачу; его смотрят все и всегда, особенно критики.

Я оказывал XFL большую поддержку. Мы хотели создать увлекательную передачу для субботних вечеров, а у Винса Макмахона был особый стиль, и он добился большого успеха со Всемирной федерацией реслинга. В качестве одного из комментаторов выступил губернатор Миннесоты, добавляя передачам драматизма. В новой лиге было восемь команд из крупных городов.

Но возникла проблема: мы так и не решили, в чем суть XFL — в развлечениях или футболе. Эта дилемма возникла, когда в лагеря лиги прислали букмекеров из Лас-Вегаса: им не понравились необычные правила, предложенные XFL, так как становилось сложнее делать ставки на игры. По мнению нашего спортивного отдела, ставки позволили бы нам завоевать доверие и повысить известность. Но нам не удалось применить некоторые приемы, которые позволили бы сделать XFL гораздо увлекательнее.

Трансляция началась с высокого рейтинга, но к концу долгого матча мы потеряли часть аудитории. Спортивные репортеры раскритиковали игру: все отклики сводились к тому, что XFL посягает на святое — правила профессионального футбола.

Поклонникам футбола не понравилась ни развлекательная, ни спортивная часть матчей. И все стали ждать неминуемой гибели проекта; игра уже никого не интересовала.

Мы сняли проект с эфира после первого же сезона длиной в 12 недель. XFL обошлась нам в $60 млн. Для сравнения: столько стоят два неудачных комедийных сериала, а обычно проваливается восемь таких сериалов из десяти. Хотя крах XFL был неприятным, он не стал большой финансовой потерей. Возможность идти на подобный риск — одно из больших преимуществ размера GE: такие неудачи не выбивают нас из седла.

Несмотря на провал XFL, почти все остальные проекты с участием Дика Эберсола стали успешными. Дик пришел к нам в начале 1989 года и был протеже Руна Арледжа, положившего начало трансляциям матчей НФЛ в понедельник вечером — Monday Night Football — и выступившего продюсером трансляций Олимпийских игр. Дик продолжил традицию Руна — качественные трансляции спортивных состязаний.

В 1995 году Дику удалось заключить превосходную сделку: в первый раз за 20 лет Международный олимпийский комитет (МОК) согласился предоставить NBC права на трансляцию без объявления тендера. Предпосылкой этого соглашения стали трансляции летних Олимпийских игр на NBC — из Сеула в 1988 году, из Барселоны в 1992 году и из Атланты в 1996 году.

К концу июля 1995 года Боб и Дик позвонили мне с новаторским предложением. Дик и его команда хотели сделать МОК беспрецедентное предложение — приобрести права на Олимпийские игры 2000 года в Сиднее и 2002 года в Солт-Лейк-Сити. Дик полагал, что так они смогут получить права на обе трансляции без традиционного тендера.

Чтобы мы поскорее одобрили это предложение, Дик устроил конференц-звонок с участием Боба, Денниса Даммермана и меня.

Цена сделки была очень высокой: $1,2 млрд.

— Дик, сколько мы потеряем при худшем развитии событий? — спросил я.

— Сто миллионов, — ответил Дик.

Мы дружно одобрили сделку. Дик сразу полетел на самолете GE в Швецию на встречу с Хуаном Антонио Самаранчем, президентом МОК, а потом — в Монреаль на встречу с Диком Паундом, главой отдела прав на телетрансляции в МОК.

Через три дня мы получили права на трансляцию.

Но Дик не остановился на достигнутом: через четыре месяца, к началу декабря 1995 года, мы получили права на трансляцию еще трех мероприятий — Олимпийских игр в Афинах, в Турине и тех, что будут проводиться в 2008 году, — за $2,3 млрд.

Эти сделки стали блестящей победой для телекомпании, особенно ее кабельного направления. Благодаря трансляциям Олимпийских игр на наших двух основных кабельных каналах директор по вопросам охвата кабельных каналов Дэвид Заслав смог значительно увеличить длительность передач и количество абонентов CNBC и MSNBC. Сегодня CNBC смотрят более 80 млн. домохозяйств, а в 2002 г. аудитория MSNBC превысит 70 млн. домохозяйств (для сравнения: в 1995 году количество абонентов MSNBC было менее 25 млн.).

С годами телекомпания NBC принесла GE огромную выгоду, которая выразилась в прекрасных финансовых результатах и репутации: большинство сотрудников с гордостью носят майки с логотипом NBC. Ставка Боба на кабельное телевидение полностью оправдалась: ведь аудитория эфирного телевидения продолжает уменьшаться. Канал CNBC — лидер финансовых новостей, a MSNBC — первая по рейтингам кабельная сеть круглосуточных новостей среди зрителей от 25 до 54 лет. И хотя на время написания этой книги NBC опустилась на третье место по рейтингам среди домохозяйств,[28] она остается ведущей телесетью для аудитории от 18 до 49 лет — самой важной демографической группы для рекламодателей.

Все эти преобразования осуществлялись под руководством Боба Райта. По длительности стажа работы руководителем телесети он уже занял одно из первых мест за всю историю телевидения и убедительно доказал, что «производитель лампочек» может добиться успеха на этом поприще.