"Стивен Стайн, Говард Бук. Преимущества EQ: Эмоциональная культура и ваш успех " - читать интересную книгу автора

говорил об участниках переговоров, подвижной динамике затянувшихся
переговоров, где речь шла о самых высоких возможных ставках. Но то же самое
можно сказать о подавляющем большинстве деловых операций, так что не следует
ли к ним подходить, укрепив свои силы преимуществами эмоциональных
способностей?
Если вы до сих пор считаете, что эмоциональные способности есть нечто
летучее, капризное, призрачный кратчайший путь к плохо понятой нирване, ваше
мнение могут изменить некоторые примеры из реальной жизни. В недавнем
исследовании, охватившем 195 владельцев бизнесов в Британской Колумбии, их
спросили. какие качества из 185 предложенных, являются самыми важными и
желанными при наборе нового штата. Были получены четкие и почти единодушные
ответы. Наиболее ценимым качеством был назван "здравый смысл". Но что же в
точности входит в это понятие? Этот же опрос отвечает так: "быть
ответственными перед клиентами, эффективно с ними работать, говорить и
писать по делу". Другими словами, основные умения, связанные с некоторыми
категориями эмоциональных способностей.
21 июня 1999 г. в передовой статье журнала Fortune "Почему терпят
неудачу руководители бизнесов" авторы Рам Каран и Джеффри Кольвин
показывают, что неуспешные администраторы придают деловой стратегии большее
значение, чем качествам ее исполнителей. Успешные администраторы блистают не
в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей.
Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность
общения и внушающее доверие поведение.
В конце 90-х генеральный директор большой компании, человек, которого
долго готовили для занятия этой должности, был уволен после короткого
пребывания на руководящем посту. Почему? Он был превосходный бухгалтер и
первоклассный стратег. Однако у него не было умения обращаться с людьми. Его
надменность восстановила против него работников, бесцеремонность при
увольнении служащего высокого ранга вызвала замешательство всего штата и его
манера поведения - особенно для компании, которая стремится быть
благожелательной к своим служащим - выглядела жестокой и корыстолюбивой.
Пауль Виан, руководитель программы усовершенствования руководящих
работников в Пенсильвании, подчеркнул в своей статье для Fast Company (июнь
1999 г.), что твердое руководство начинается с самоанализа: нужно понять,
что ты собой представляешь и каковы твои ценности. Он подчеркивает важность
правдивости и умения общаться, внимательно выслушивая собеседника и не
принимая агрессивно-оборонительной позиции; все это не имеет никакого
отношения к стратегии планирования или экономическим знаниям - но полностью
относится к эмоциональным способностям. Такое же важное значение придает
самоанализу Питер Друкер, известный теоретик менеджмента, который в своей
книге Management Challenges for the 21-st Century (Требования, которые
предъявляет 21-ый век к руководителю) подчеркивает, что самоанализ и умение
строить взаимоудовлетворяющие отношения с подчиненными являются основой
сильного руководства.
Недавняя статья в деловой части Globe and Mail, ведущей канадской
газете, утверждает, что каждый новый руководитель "имеет в своем
распоряжении 90 дней, чтобы компания составила себе представление о нем".
Автор приводит высказывания ряда администраторов и промышленных аналитиков в
поддержку этого мнения. Согласно им, вступающий в должность руководитель,
заручившись поддержкой правления, должен начать с бесед лицом к лицу с