"Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны (Серия "Теория и практика менеджмента")" - читать интересную книгу автора

одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная
атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.
Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей
новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а
продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал
Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.
Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic
присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю
рынка Bic заплатила очень дорого.
Информационные источники говорят, что за первые три года после начала
продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.
A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно она
представила Pivot - первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком.
На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.
Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и
на сегодня составляет около 65%.
Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными
прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную
долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.
Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать
себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.


Принцип обороны No3


Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать.
Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у
лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого
себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет
копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая
фирма не успела закрепиться.
Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает
собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно
спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.
Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - причиной тому сама
природа театра военных действий. Помните, что война происходит в умах
потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы
произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого
времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Вот
что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General
Motors ("В ясный день можно увидеть General Motors"): "В то время пока я
работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler - по
новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудь
существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка".
"GM не выпустила ничего действительно революционно нового в
автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.)
и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.), - продолжает ДеЛореан. - В то же
время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler