"Серджио Займан. Конец маркетинга, каким мы его знаем " - читать интересную книгу автора

рост продаж, если... только 15 %-ный рост обеспечит такое
(стратегическое) положение на рынке, которое необходимо?

В будущем маркетологам следует более основательно заниматься тем, что я
называю целевым планированием. А их боссы будут требовать от них четких и
объективных результатов, оправдывающих затраченные силы и деньги. Иначе
говоря, если вы хотите добиться успеха, нужно четко, во всех деталях уяснить
для себя, как выглядит искомый успех. И только потом определить, как его
достичь.
Если вы едете в аэропорт и спрашиваете билет, то знаете, что кассир
обязательно спросит, куда вы намерены лететь. А вы обычно знаете не только
точный ответ на этот вопрос, но и причину полета. Ведь, не зная того или
другого, вы не поехали бы в аэропорт, разве только вам нужно поскорее
выбраться из города хоть куда, спасаясь от полиции или бандитов.
Так почему же маркетологи каждый день едут на работу и запускают
рекламные кампании стоимостью в миллионы долларов, не имея четкого
представления о том, каких результатов надеются достичь? Конечно, они много
говорят об "обеспечении лидерства в данной категории товаров", или о
"низвержении лидирующего конкурента", или о каких-то подобных "важных"
вещах. Но очень редко речь заходит о том, чтобы увеличить прибыль на х
долларов или продать за текущую неделю на х товаров больше.
Компании порой напоминают беглецов, стремящихся в аэропорт безо всякой
определенной цели - лишь бы поскорее убраться из того места, которое
занимают сейчас. Они хотят лишь избавиться от проблем, увеличить объем
продаж и перестать терять деньги. Чаще всего у них есть какие-то цели или
даже мечты, но эти цели недостаточно продуманы или выбраны по неведомо каким
причинам.
Я помню, как анализировал с одним менеджером его бизнес-план. Он
сказал: "Вот мой план, но у меня есть куда более желанная цель". План был
хорошо продуман, но ведь та более высокая цель была куда важнее. А для нее
никакого плана не было - одна только надежда.
Вам может показаться, что приведенная аналогия с аэропортом притянута
за уши, ибо неизвестно, сколько людей едут в аэропорт и покупают билеты на
самолет в зависимости от стоимости этих билетов. Но зато я знаю, что очень
многие компании планируют продажи в зависимости от уровня продаж прошлого
года или от заранее предопределенного маркетингового бюджета, а не в
зависимости от того, какое место они хотят или должны занять на рынке. Это
все равно, что сказать кассиру, продающему билеты, что вы хотите пролететь
на двести миль больше, чем в прошлую поездку, или хотите билет в любую
сторону, лишь бы он стоил 122 доллара. Смешно? Выбор целевого объема продаж
необходимо основывать на стратегическом решении о том, какую позицию на
рынке вы хотите занять, какой уровень прибыльности инвестиций хотите иметь
или на какой-то иной общей цели компании, а не просто на стремлении
увеличить сбыт по сравнению с предыдущим годом или ограничиться определенной
величиной затрат. Зачем брать цифры с потолка и нацеливаться на 10 %-ный
рост продаж, если стратегия компании говорит, что только 15 %-ный рост
обеспечит такое положение на рынке, которое необходимо, чтобы выпустить
новый продукт, построить новый завод или выйти на новые рынки? Поставьте
перед собой цель в 15 %, а потом разбирайтесь, что для этого нужно. Или
зачем ограничиваться затратами в 10 миллионов долларов, чтобы заработать 13